如今的市場競爭已由炒作制勝、終端制勝等單點突破時代，步入到體系化、精細化制勝時代。聯(lián)縱智達認為，對于很多企業(yè)來說，只有老老實實地夯實營銷工作的每一個環(huán)節(jié)，將營銷體系化、精細化才是真正的成功之道。

青島啤酒攻占紫禁城的案例說明，當戰(zhàn)略、策略與戰(zhàn)術協(xié)同到位后，體系化、精細化營銷將展示出勢如破竹的威力和魅力。

 

 

青島啤酒：闖紫禁城 “驚”燕京

文/聯(lián)縱智達集團副總裁 薛寶峰

 

事實：珠聯(lián)璧合 一路飄紅

 

2004年9月，聯(lián)縱智達與青島啤酒北方事業(yè)部確定合作關系，聯(lián)縱智達承擔的咨詢?nèi)蝿帐牵簽榍鄭u啤酒提供2005年進攻北京普啤（中低檔啤酒）市場的戰(zhàn)略、策略和戰(zhàn)術咨詢服務。實際上，從2003年起，我公司就與青島啤酒公司達成了合作關系，這次合作是雙方的續(xù)約。本次我們的咨詢作業(yè)任務，實際上是把2003年雙方合作中確定的進攻北京的戰(zhàn)略加以執(zhí)行。

    青島啤酒此次進攻北京市場，是中國啤酒業(yè)的“老大”與“老二”在最有價值的市場上展開的一場“公開斗法”，有點像武林至尊為奪寶刀而在英雄大會上展開的一場惡戰(zhàn)，這引起了各方的極大關注。北京是燕京苦心經(jīng)營的大本營，十年來，燕京在中低檔啤酒市場，特別是在低端市場上獨霸天下，無人能敵。2004年，燕京在低檔啤酒市場占有95%左右的市場份額。此次青島啤酒進京，無異于“虎口拔牙”。這讓知曉內(nèi)情的人無不為青島啤酒捏了把汗。

    時至今日，如果不是結(jié)果擺在這里，恐怕誰也不會相信青島啤酒在北京進攻戰(zhàn)中竟會是一路凱歌，而且還取得了如此令人難以置信的業(yè)績。

1.銷量增長5倍

按照最初的設想，2005年設計的沖刺目標是在北京市場完成10萬噸的銷量，而實際上完成了近15萬噸，是上一年銷量的5倍以上（上一年青島普啤在北京的銷量不到3萬噸）。

2.市場占有率25%

2005年7月份，青島啤酒（大優(yōu)）的日均銷量6萬箱左右（24瓶/箱；總計折合銷量近1千噸），而同期燕京日均銷量約18萬箱左右。青島啤酒既定的目標是3年拿下40%的低檔啤酒的市場份額，這意味著僅經(jīng)過半年的努力，青島啤酒已經(jīng)占有北京25%左右的普啤市場份額。

3.目標終端覆蓋率85%

終端覆蓋率由原來的不足4.7%上升到85%以上，這一業(yè)績不僅在青島啤酒內(nèi)部引起震動和連鎖反應，引起青島啤酒總部組織各事業(yè)部來北京考察和學習，青島啤酒的控股公司美國AB公司和百威公司也來北京考察，而且在業(yè)界也產(chǎn)生了很大反響。對于青島啤酒在北京發(fā)起的攻堅戰(zhàn)，業(yè)內(nèi)同行頗為關注，因為他們當年都曾敗走“紫禁城”。華潤、金星等各大啤酒企業(yè)也紛紛派專項小組到北京查探其中的虛實和奧秘。

結(jié)果的確是出人意料，當我們在2月份考察完市場，預測說“成了”的時侯，沒有人相信；當我們在3月份的報告中提出旺季將達到每天6萬箱以上的銷量時，更是沒有幾個人認同；而當旺季真有這么大的銷量時，青島啤酒北方銷售公司的營銷人員才手忙腳亂起來，后悔沒有完全按照我們的建議做好物流的充分配置，以至于在一段時間內(nèi)市場出現(xiàn)斷貨局面。

那么,北京之戰(zhàn)到底運用了哪些戰(zhàn)略策略戰(zhàn)術？

現(xiàn)把本次攻堅戰(zhàn)中的關鍵性的結(jié)果和過程，以及關鍵性的戰(zhàn)略、策略和戰(zhàn)術作部分解密，從中我們可以看出：戰(zhàn)略、策略與戰(zhàn)術協(xié)同到位后，體系化、精細化營銷將展示出勢如破竹的威力和魅力。

 

診斷：找準七寸 吹響號角

一、過去自種苦果，如今平添難度

    在市場調(diào)查的過程中，我們發(fā)現(xiàn)青島啤酒過去在市場上自己給自己種下了兩個難以下咽的苦果。

    一是消費者對青島啤酒低檔啤酒的印象很差，普遍表示不愿再嘗試喝青島啤酒。

    事實上，青島啤酒在北京已有難以啟齒的四年之痛。早在2000開始，青島啤酒就開始在北京下手。四年時間，依次推出三個低價位啤酒青島啤酒（1930）、青島啤酒（特供）、青島啤酒（大眾）三個品牌。但這三次進攻，不但沒有成功，反而給經(jīng)銷商和消費者留下了很不好的印象。

燕京啤酒最重要的武器就是630ml裝11°清爽型啤酒。燕京11°型清爽啤酒已有18年的歷史，今天它已成為中國銷量最大的單一品種，也是北京市場上的啤酒主導產(chǎn)品。由于燕京已雄霸市場十年,且占有低端啤酒市場95%的市場占有率,消費者已經(jīng)喝習慣了燕京的重口味，不習慣青島啤酒的淡爽口味。加之青島啤酒在北京的兩個生產(chǎn)廠（三環(huán)和五星）質(zhì)量控制一直不穩(wěn)，所以北京的消費者普遍對青島啤酒的口味不認同，很多消費者甚至反感，說“青島啤酒就像是水，哪里是酒？”。

二是經(jīng)銷商對青島啤酒的印象更差，普遍表示不會再經(jīng)銷青島啤酒。

青島啤酒三次進攻市場有三次不同的政策，用的是三支不同的隊伍。政策變化過大，且由于市場沒做起來，給經(jīng)銷商的承諾也無法兌現(xiàn)。加之業(yè)務人員流動過大，管理不夠到位，出現(xiàn)部分業(yè)務員卷走經(jīng)銷商的錢款或把給經(jīng)銷商的獎勵兌現(xiàn)后逃掉的現(xiàn)象。此為其一。

   還有一個問題是不易意識到的，公司對經(jīng)銷商和業(yè)務員都是唯銷量論英雄，于是業(yè)務員對經(jīng)銷商根本不加選擇地加以發(fā)展，銷量大經(jīng)銷商的返利就大，于是經(jīng)銷商拼命竄貨砸價。甚至出現(xiàn)過一些奇怪的現(xiàn)象，接近考核時限，公司多名業(yè)務員都去找到同一個經(jīng)銷大戶，為爭取大戶對自己的支持相互壓價，形成“皇軍打偽軍”的窩里斗鬧劇。市場價格太亂導致的無利可圖是經(jīng)銷商不愿經(jīng)銷青島啤酒。此為其二。

    經(jīng)銷商不愿銷青島啤酒的第三個理由，就是青島啤酒不好賣，終端不愿意接受，終端解釋說是顧客不愿意喝。

    這樣的局面是我們聯(lián)縱智達青島啤酒項目組介入北京市場之前所完全沒有想到的。對消費者和經(jīng)銷商所欠的債，我們不可能繞得過去。這種“負債”經(jīng)營的局面，為2005年的營銷平添了幾份難度。

 

二、找準七寸，強者弱處不經(jīng)打

    有專家指出：市場領先者如果占有第二名1.7倍的市場份額，優(yōu)勢便極難撼動，因為領先者主導著游戲規(guī)則。

但我們不信這個邪。我們認為任何市場都是有機會的，絕對不可能是鐵板一塊。因為我們有我們的營銷法則。我們的法則就是：集中優(yōu)勢資源，持續(xù)攻擊“強者的弱勢環(huán)節(jié)”。就像在二戰(zhàn)初期，美國戰(zhàn)斗機性能全面弱于日本零式戰(zhàn)斗機，空戰(zhàn)節(jié)節(jié)敗退，最后美軍出奇招，集中全部空軍力量專門攻擊日本航空母艦，使日本戰(zhàn)斗機落水而毀，一舉扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)爭局勢。

經(jīng)過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)了燕京啤酒“強勢中的弱點”有三：

其一，依靠一款產(chǎn)品占領低端市場95%以上的市場份額，意味著燕京不得不在品牌形象和產(chǎn)品口味的定位上兼顧年齡、偏好和價值觀有較大差異的各類消費者，而消費群體的需求變化、尤其是年輕群體的價值觀的變化，無疑是挑戰(zhàn)者實施差異化定位的機會。

在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)了消費者定位方面的差異化機會。盡管04年在北京只要服務員問顧客“您來什么啤酒？”，顧客幾乎100%回答說“要燕京”，但這并不能說明，消費者對燕京的忠誠度或品牌偏好度就是100%。北京作為一個國際化的大都市，流動人口、暫住人員和外地新進入北京的人口占有將近一半的比例。這一部分人并沒有形成對燕京的口味偏好和品牌忠誠度，只不過是買不到別的酒而不得已這樣說。這就是我們的機會所在！后來我們發(fā)現(xiàn)在北京海淀區(qū)的大學校園匯集區(qū)，青島大優(yōu)的銷售障礙最少，這也印證了我們的這個判斷是完全正確的。

其二，單一產(chǎn)品在三級渠道架構(gòu)下鋪貨率如此之高，渠道利潤難免會打得很低，幾乎所有的經(jīng)銷商都在抱怨自己只是燕京的搬運工，經(jīng)銷商有謀求更多利潤的沖動。這說明，燕京的經(jīng)銷網(wǎng)絡并非鐵桶一樣，牢不可破！

其三，其營銷隊伍還沒有掌握深度分銷等精細化市場運作手段，至少在北京沒有運用。由于其產(chǎn)品是皇帝的女兒不愁嫁，其業(yè)務人員的投入數(shù)量有限，業(yè)務人員的服務只能達到經(jīng)銷商、比較大的二批商和極少數(shù)銷量比較大的B、C類終端。對絕大部分普啤目標終端沒有控制能力。

 

決策：兩把利劍 四招絕殺

 

兩大措施，解決消費者滿意問題

市場運作的最終目標是把貨鋪到消費者的心中。沒有消費者的認知和認同，沒有消費者的消費偏好及忠誠度，我們不可能最終占有市場，我們對中間商和終端商的讓利就一刻也不能減弱和停止，我們的利潤就不得不被中間商和終端商長期吃掉。

針對前期調(diào)查中所反映出來的產(chǎn)品問題，我們拿出以下解決問題的辦法。

１.調(diào)整口味，穩(wěn)定質(zhì)量

由于北京的消費者已被燕京用11°型清爽啤酒教育了18年，因此我們絕不能為差異化而差異化，再拿絕大部分消費者很難接受的口味來打北京市場。最終我們決定走既堅持青島啤酒獨有口味，又接近對方口味這一條路。當然，在廣告訴求中，還是主打自己的獨特性“好啤酒，有麥香”。為了穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量，青島啤酒專門從總部抽調(diào)了得力的生產(chǎn)管理人員，加強質(zhì)量管理力量。

雖然，在產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象普遍的背景下，目前的中國啤酒市場所面臨的已不是產(chǎn)品層面的競爭，而是如何在品牌與消費者之間建立一個情感通道，從而通過情感認同以實現(xiàn)吸引消費者。這已經(jīng)成為國內(nèi)幾大啤酒品牌的共同競爭策略，但絕不等同于說我們可以忽視產(chǎn)品質(zhì)量。

時下我們聽到不少人，有些甚至是啤酒企業(yè)的高層領導，他們有一種流行說法“絕大多數(shù)消費者喝不出啤酒的差別”，并且還振振有詞地講“把最好的啤酒與普通啤酒放在一起做盲測，大部分消費者會搞混”。

在此，我們要告訴大家這種觀點看似有理，實際上是極端錯誤的。能喝出差別來的20%左右的消費者，其實是我們營銷中經(jīng)常講到的“意見領袖”，他們對目標消費群的影響力有80%的作用。試想一下，滿酒桌的人每次都把點酒權乖乖交給了誰？還不是交給了那個常喝、能喝、會品酒的人！

這就是我們把產(chǎn)品口味和產(chǎn)品質(zhì)量作為解決消費者滿意問題首先提出來并加以解決的理由。

2.大力開展社區(qū)溝通工程

由于消費者對青島啤酒過去推出的三個普啤產(chǎn)品“1930”、“特供”和“大眾”的固有印象，造成了青島“大優(yōu)”在推出市場后，說服消費者嘗試第一瓶存在很大的障礙。青島啤酒作為有最高知名度的中國啤酒第一品牌，面對北京的消費者，首先要做的是提升美譽度，改變青啤在消費者心目中原有的印象，而非只是提升知名度。要達到這一點，關鍵在于如何想辦法讓消費第一次飲用。

為了破解這塊溝通堅冰，我們策劃和啟動了“社區(qū)溝通工程”。

這一活動的要點有兩個：一是“嘗”，在社區(qū)推廣活動中，把消費者免費試飲或先嘗后買作為活動的一項重要內(nèi)容之一，即用“啞巴賣刀”的土辦法，用事實告訴消費者“此酒非彼酒，此酒是好酒”；二是“讓”，也就讓利消費者，凡成箱購買者不僅可以享受批發(fā)價，還可當場抽獎，獎品是３～８瓶啤酒。

從４月到9月，我們在北京1500個社區(qū)舉辦了近2000場社區(qū)溝通活動。 結(jié)合終端店主的主動推薦，成功地解決了消費者的實效溝通問題。

 

四招絕殺，解決渠道問題

第一招：自建網(wǎng)點，重拾經(jīng)銷商的興趣和信心。

面對北京經(jīng)銷商對經(jīng)銷青島啤酒既無興趣又無信心的現(xiàn)實，如何說服經(jīng)銷商再次經(jīng)銷青島啤酒，成為擺在我們面前一道難題。我們確定的策略是建樣板市場。

具體做法是從外地引入一部分經(jīng)銷商，按新的經(jīng)銷模式做樣板給北京經(jīng)銷商看。經(jīng)過精心運作，這部分經(jīng)銷商首先取得成功，不僅使北京的經(jīng)銷商看到了希望，同時也產(chǎn)生了壓力，怕自己的地盤被青島啤酒再繼續(xù)引入的經(jīng)銷商給搶走了。

這四兩拔千斤的一招，讓青島啤酒公司成功重新引起了經(jīng)銷商的興趣和信心。在旺季到來時，一下子吸引了800多位燕京的經(jīng)銷商“反水”。

第二招：首選終端直供商為經(jīng)銷商，實現(xiàn)對目標終端的有效占有。

經(jīng)過我們最初的測算，對青島大優(yōu)這樣一個新品來講，要確保全年10萬噸的銷量目標的實現(xiàn)，至少需要有效占有22000家以上的終端。

圍繞這個目標，我們確定的網(wǎng)絡構(gòu)建思路為：

以達成有效占有22000家以上的終端為目標，重點發(fā)展、培養(yǎng)終端直供型經(jīng)銷商，完成對終端的基本覆蓋。特別值得指出的是，在布點上十分注意經(jīng)銷網(wǎng)點疏密合理，根據(jù)經(jīng)銷商的實際鋪送能力，堅持“吃得飽、吃得好、吃得完”的基本布點思路。通俗地說，就是經(jīng)銷商能管150個終端，那我就給他劃200個終端的片區(qū)。

我們在北京總計建成近200家牢固的經(jīng)銷網(wǎng)點，有效占有的目標終端總計近４萬家。由此為當年的成功夯實了經(jīng)銷網(wǎng)絡基礎。

第三招：800民工進京協(xié)銷，讓經(jīng)銷商想不成功、想不掙錢都難。

由于青島啤酒此前給終端和消費者留下的不良印象，我們一開始就意識到，讓經(jīng)銷商自主完成對終端的鋪貨將是不可能的。

調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，在北京，啤酒從經(jīng)銷商到終端的配送工作，絕大部分是由“板爺”——人力或動力三輪車工完成的。但聚在經(jīng)銷商或二批商周圍做配送服務的，實際上多是自發(fā)形成的，經(jīng)銷商與他是買和賣的關系，這些三輪工實際上就是三批。經(jīng)銷商不可能對他們形成有效管理，公司也無法做到。

用什么法子破掉這塊堅冰？

我們果斷從陜西安康等地招了近800民工，經(jīng)過嚴格培訓后配置給經(jīng)銷商，再加上收編了一部分北京原有的三輪車工，最終形成了一支青島啤酒所獨有的忠誠的分銷大軍。

這支隊伍幫經(jīng)銷商鋪貨，收款，送貨�？梢哉f經(jīng)銷商是坐在家里數(shù)錢。有經(jīng)銷商開玩笑地說：“你們這種市場運作方式，讓我們想不成功、想不掙錢都難”。事實的確如此，當年在北京市場，經(jīng)銷青啤的經(jīng)銷商是100%地掙錢，而且100%地比做燕京掙錢。

第四招：出臺“三守政策”，成功解決竄貨砸價問題，保護了價值鏈的長期貫通。

“竄貨砸價”被稱為快速消費品的“癌癥”，一旦發(fā)生，危害極大，且極難根治。嚴重的竄貨砸價，將導致批發(fā)商無利可圖，從而導致市場價值鏈中的重要一環(huán)斷裂，并迅速導致市場的全面崩潰。

如果說團隊管理、銷售政策等的優(yōu)劣會在一定程度上影響整體推廣效果，那么竄貨砸價控制的好與壞則決定此次京城戰(zhàn)役的成敗。長期堅持守區(qū)守價銷售是我們確定的另一個基本策略，它可確保價值鏈（利益鏈）的合理性長期存在，從而建立暢銷和長銷機制，就不怕競爭對手的任何反擊！

我們對經(jīng)銷商的管理核心是三個點：守區(qū)、守價、守政策。守區(qū)就是在自己劃定的經(jīng)銷區(qū)域銷售；守價就是按規(guī)定的價格銷售，不得漲價和降價；守政策，就是對給下一級的促銷讓利不得更改，更不得私吞。

如何做到這一點呢？

給經(jīng)銷商配置的近800個協(xié)銷員，以及業(yè)務代表對終端店的周期拜訪，可以確保對市場任何風吹草動現(xiàn)象的及時發(fā)現(xiàn)。對竄貨砸價的核實，我們運用的是“批號查核”方法。這是一種即省力而又有效的方法。具體做法是增加專職人員，通過對經(jīng)銷商所進貨物的生產(chǎn)批號（日期）進行登記。發(fā)現(xiàn)竄貨現(xiàn)象立即與所登記號進行對照查核，結(jié)果是一查一個準。對違反政策的經(jīng)銷商，當即取消返利。這種辦法有效保證了北京市場的價格穩(wěn)定。盡管青島啤酒渠道的各層級價格是十分透明的，但整個價格體系卻出奇地穩(wěn)定。這不能不說是一個奇跡。

 

實戰(zhàn)：“四渡赤水” 出奇兵

 

一、“四渡赤水”，擺脫對手的渠道封鎖

青島啤酒的目標是3年內(nèi)拿下北京市場40%的份額，這顯然要大動燕京的“奶酪”。對此，燕京啤酒顯然不能容忍。 最令燕京當家人李福成惱火的是，僅僅通過兩個月的鋪貨準備，在北京的許多社區(qū)的小賣部就已經(jīng)可以看到“青島大優(yōu)”的身影，它們和燕京11°清爽型啤酒擺在一起，并且以與燕京同樣的價格爭奪市場。

李福成目睹了青島啤酒在京城的一舉一動，發(fā)動了全面反擊。其主要反擊手段是跟經(jīng)銷商簽訂“排他協(xié)議”。即在協(xié)議中規(guī)定經(jīng)銷商不得經(jīng)銷其他品牌的啤酒，對于簽訂專營協(xié)議的經(jīng)銷商給予適當獎勵。據(jù)悉，燕京在京城有160家一級批發(fā)商、900多家二級批發(fā)商，這些經(jīng)銷商都和燕京有穩(wěn)定的合作關系。

針對自己這種鐵桶般的防守，燕京方面自信滿滿：“若競爭對手在北京市場不用燕京的銷售網(wǎng)絡，是很難成功的。”“我們抓住了北京消費者和燕京啤酒經(jīng)銷商的忠誠度，我們的市場是固若金湯的，別的品牌想在北京站住腳是不可能的。”

燕京的這種自信，自然有其道理。對啤酒這種快銷品，我們完全自建網(wǎng)絡是不可能的，我們必用北京的經(jīng)銷商，我們要做的只是怎么用的問題。這一點燕京的判斷十分正確。

但令燕京萬萬沒有想到的是，他們的如意算盤早在我們的意料之中。更讓其沒有想到的是，我們用“四渡赤水”之計，讓燕京“固若金湯”的防守，成了一條名不符實的“馬其諾”防線，巧妙地擺脫了對手對渠道的封阻。

“一渡赤水”：在2004年底，我們讓大量的業(yè)務員去廣泛調(diào)查經(jīng)銷商，與所有的經(jīng)銷商接觸洽談。并公開對外宣稱要動燕京最大的8個大戶經(jīng)銷商，同時要開一個全北京的經(jīng)銷商大會（接到口頭邀請的有800多人）。結(jié)果，燕京急忙與大批經(jīng)銷商和二批商搶簽專銷協(xié)議。一個風聲放出，就一下子消耗掉燕京的大量營銷資源。引開了對手對我們引入經(jīng)銷商的注意力。

“二渡赤水”：燕京萬萬沒有想到的是，在2005前1-4月，我們開始走的是從外地引入經(jīng)銷商的路子。對燕京的經(jīng)銷商是“吆喝”的多，簽合約的十分少（只同極少數(shù)經(jīng)銷意愿十分強烈的燕京原經(jīng)銷商簽約），這完全出乎對手的意料。燕京原以為我們是不得為之，只是建幾個樣板作誘餌。但調(diào)查的結(jié)果卻是我們引入了數(shù)十個經(jīng)銷商，并對每個站點配置了大量的板車工，在全北京市“劃區(qū)、劃片、劃線”進行終端直供。而且，還有繼續(xù)引入之勢。這一下讓燕京大呼上了“鬼子”當：“原來青島啤酒要自建網(wǎng)絡，走直銷之路”（此前我們對外宣稱的是這些站點就是公司的銷售站），從此燕京全面停止了與經(jīng)銷商簽專銷協(xié)議。

“三渡赤水”：5月份，就在對手放松渠道防守警惕之時，我們卻在旺季到來之時以迅雷不及掩耳之速，突然大規(guī)模地發(fā)展終端直供型經(jīng)銷商和二批商。由于此前我們引入的經(jīng)銷商鋪貨很順利，終端動銷也很好，形成了“樣板的力量”；由于我們設計的經(jīng)銷商利潤比對手高一倍多，且支付方式是月結(jié)（對手是年返）；由于我們確定了“守區(qū)守價守政策”的經(jīng)銷紀律，經(jīng)銷商之間不可能相互殺價搶店，利潤空間可以得到充分而持久的保障。所以，一聽說青島啤酒要發(fā)展當?shù)氐慕?jīng)銷商，一時間北京的經(jīng)銷商打爆了青島啤酒銷售人員的手機。就連那些與燕京簽了專銷協(xié)議的經(jīng)銷商，也用“再開一個新倉庫，以自己親朋好友的名譽經(jīng)銷青島啤酒”的方式做起了“地下工作者”。由此，我們徹底引爆了燕京在渠道上精心構(gòu)筑的鐵桶陣。

“四渡赤水”：9月份以來，就在燕京回過神來，繼續(xù)以讓利方式與經(jīng)銷商簽定專銷協(xié)議時，我們又突然回頭，在鞏固、提升原有近百個銷售站的同時，繼續(xù)從外地大量引入新的經(jīng)銷商。燕京再一次有點摸不住頭腦了，真不知這專銷協(xié)議到底簽還是不簽。

真正是兵不厭詐，出奇制勝。渠道戰(zhàn)成為這場對決戰(zhàn)中最精彩的神來之筆。

 

二、傻瓜式培訓，800民工成營銷特種兵

    從西部招聘近800名民工對經(jīng)銷商進行協(xié)銷是一個大手筆的創(chuàng)舉。但如何管好用好這近一個團的“游兵散俑”，對我們來講絕對是一大挑戰(zhàn)。由于這些民工的作用是協(xié)助經(jīng)銷商賣酒的，所以配戴的上崗證全叫協(xié)銷員。

    兵法云：治眾如治寡，分數(shù)是也。首先是劃小管理單位，把人員配置到各經(jīng)銷商那里，一般一個經(jīng)銷商配6-10名，并對每個民工劃定明確的經(jīng)銷片區(qū)，進行“劃區(qū)、劃片、劃街道”管理。這些民工的日常工作由公司10多個辦事處的100多名業(yè)務員與經(jīng)銷商齊抓共管。這就解決了管理的組織問題。

    但啤酒銷售畢竟不同于用苦力，終端鋪貨、終端拜訪、終端維護、終端客情、終端陳列、終端回款等，畢竟，這些都是讓很多老業(yè)務人員都感到頭痛的事啊!

    為了解決這個問題，我們采用了傻瓜式培訓方法，即把營銷理念動作化，營銷動作標準化。所培訓的內(nèi)容力爭做到一聽就懂，一拿就能用，一用就解決問題。比如，我們對鋪貨工作的規(guī)定是說好7句話，做好8個動作，回答好10個問題；教會終端如何賣酒的規(guī)定是做好一個動作，說好4句話；交通、人身、財產(chǎn)安全規(guī)定是三大紀律十項注意。

我們首先對這些協(xié)銷員做了培訓。同時也對公司業(yè)務人員進行了同樣的培訓。由業(yè)務人員輪流對協(xié)銷員進行現(xiàn)場指導和培訓幫扶。

運用“傻瓜式”培訓術，我們成功地把800名從未從事過銷售工作，甚至沒有出過門的民工訓練成令人敬畏的“營銷特種兵”，這不能不說是營銷實戰(zhàn)中的一個不大不小的奇跡！

 

三、瘋狂督導，確保執(zhí)行效果

檢查和考核是打造團隊執(zhí)行力的最有效的手段之一。

沒有檢查和考核，就會吃大鍋飯（當然，不恰當?shù)目己�，將會同考核的目的背道面馳，結(jié)果會適得其反）。檢查和考核是公司決策落實的“配套設施”，沒有有效的考核，就不會有公司政策的切實落實。

客戶接受了我們的建議，把公司的考核重心從以往的注重“銷量”的結(jié)果考核上，轉(zhuǎn)移到注重“終端鋪貨率，日常拜訪工作”等過程考核上，把結(jié)果和過程的考核權重確定在4：6。促使我們的隊伍扎扎實實、步步為營的把終端工作做好！

    對過程的考核，我們的重點放在加強現(xiàn)場督導上，因為現(xiàn)場管理是最好的管理。為此，我們與客戶的營銷管理部和市場部一道，組成了一個近20人的督導小組。分區(qū)負責對各辦事處的工作進行為期半年的不間斷地輪流督導，且每天都上交當天的督導報告。

   有了這種“瘋子一樣”的一線督導，團隊的執(zhí)行力何愁打造不起來呢？還有什么樣的決策不能執(zhí)行到位呢？

 

【一線手記】

由于篇幅限制和保密需要，關于青島啤酒2005年在北京普啤市場上的戰(zhàn)略、策略和戰(zhàn)術，恕筆者在此不能全面解析。但窺一斑可見全貌，通過此文我們最想向大家表達的是：如今的市場競爭絕不再是炒作制勝、終端制勝等單點突破制勝時代，已完全步入體系化、精細化制勝時代。老老實實地夯實營銷工作的每一個環(huán)節(jié)（包括決策的第一個環(huán)節(jié)和執(zhí)行的每一個環(huán)節(jié)），才是真正的成功之道。體系化、精細化營銷已成為未來啤酒的王者之道，誰先掌握此道，誰將成為未來中國啤酒的強者、王者。

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