唐山永和超市：想做中國的“阿爾迪” 講述零售大王阿爾迪如何戰(zhàn)勝沃爾瑪?shù)摹吨环乓恢谎?#8212;—零售大王阿爾迪戰(zhàn)勝沃爾瑪?shù)?1大秘密》一書，永和超市總經(jīng)理李勇和逐字逐句地讀了三遍。他告訴記者：“除了《三國演義》一類的通俗小說，別的書我還很少下這么大力氣多遍研讀過。”
實(shí)地考察過阿爾迪、充分領(lǐng)悟阿爾迪精髓的李勇和，堅(jiān)持“做減法”，在經(jīng)營實(shí)踐中只做小店，壓縮單品數(shù)；他也不斷摸索創(chuàng)新，圍繞“社區(qū)廚房”做文章，不足100平方米的社區(qū)小店大膽定位為生鮮加強(qiáng)型的便利店，把永和超市打造成為社區(qū)居民的“庫房”和“餐廳”。
唐山永和超市：只放一只羊
“阿爾迪”模式啟示錄
是放一群羊，還是只放一只羊？是大而全的沃爾瑪模式，還是少而精的阿爾迪模式？唐山市永和超市給出了答案：
33家店，單店不超過1200種單品，生鮮銷售占比70%，4000平方米的總營業(yè)面積，永和超市創(chuàng)造了年銷售額近2億元的業(yè)績。
從一家熟食店起家的永和超市，憑借“少即是多”的簡單戰(zhàn)略和生鮮加強(qiáng)型的社區(qū)便利店定位，出奇制勝，成就非凡。
給自己一個(gè)定位
“阿爾迪”模式之一：本來事情是很簡單的，就是自我理解和顧客至上。目標(biāo)就是為顧客而做，為了顧客的方便而做。什么是核心呢？——“為什么大家要來買我的產(chǎn)品？”——《只放一只羊》高達(dá)70%的生鮮銷售占比，這與永和超市“圍繞社區(qū)居民的一日三餐做文章，做生鮮加強(qiáng)型的便利店”的市場(chǎng)定位分不開的。
“老百姓可以不買車，不買彩電，甚至可以不買新衣服，但絕對(duì)離不開一日三餐。”把超市做成老百姓的“庫房”和“餐廳”的思路產(chǎn)生了。
除了重視傳統(tǒng)的蔬果類商品，永和超市還注重深加工，成立加工廠加工饅頭、糕點(diǎn)、包子、餡餅等熟食，滿足消費(fèi)者廚房的一站式購物需求。
即使小到六七十平方米的店，永和也都把生鮮做到了70%以上，對(duì)于便利店業(yè)態(tài)來說，這是很難想象的。
“社區(qū)便利店不需要那么大。”李勇和說，做最貼近百姓的社區(qū)店，80至150平方米足夠了。”高度重視生鮮的永和超市，平均每家店年銷售額450萬元左右，而同樣面積的傳統(tǒng)便利店，平均年銷售額只在120萬左右。
李勇和告訴記者，一家到永和超市考察的企業(yè)，2萬5千平方米的營業(yè)面積，一天只賣4萬多元的蔬菜；而永和超市在豐潤區(qū)的27家店，營業(yè)面積只有3500平方米，一天能賣5萬多元。能否把生鮮做好的效果一對(duì)比就顯現(xiàn)出來。
商品加減法
“阿爾迪”模式之二：在選擇經(jīng)營范圍的問題上，我們已經(jīng)做到了很多商品根本不予考慮。排除這些商品所考慮的原因是：1.營業(yè)額的增長速度；2.商品的銷售速度。——《只放一只羊》
從2002年開第一家熟食店起，永和超市一直在增加單品數(shù)——在專賣熟食期間，有的顧客前來問有沒有醬油，有的問有沒有雞蛋……李勇和想，既然有人問，就一定有市場(chǎng)。
于是永和超市不斷擴(kuò)充商品種類，從調(diào)味品到卷紙，再到盆子、菜刀等等。幾年下來，一家100來平方米的小店竟然達(dá)到了3000多個(gè)單品。“小店逐漸飽和了，到最后都擺不開了。”李勇和說，有時(shí)連自己都不知道商品具體放到哪里了。
但到了2005年后再新開店，李勇和就在一直盤算著去做做“減法”。
李勇和反思：是不是商品品類越多越招引顧客，銷售額就越高？滿足顧客所有需求的理念是否一定是正確的？上萬平方米的大賣場(chǎng)敢保證要啥有啥嗎？
阿爾迪“與其太多，不如少些”的經(jīng)營原則深深觸動(dòng)到了李勇和。秉承這種原則的阿爾迪在出售商品時(shí)，“每種商品只提供一種選擇，這樣顧客便可更快地作出決定，他們只需選擇買或者不買”。在李勇和看來，便利店應(yīng)該有新的內(nèi)涵。
“社區(qū)便利店除了在距離上離顧客近外，應(yīng)該還有新的定義。”李勇和認(rèn)為，加快消費(fèi)者作出選擇，減少顧客挑選商品的困擾，縮短交易時(shí)間，也是一種便利，是便利店的另外一種定義。
比如罐頭，有不同的品牌，每個(gè)品牌又有250克、500克、750克等不同的規(guī)格。如果全部都上架銷售的話，一是店內(nèi)空間不允許，二是也不利于消費(fèi)者快速做出選擇。李勇和決定，上架銷售商品只選用一線品牌的，并且只選取顧客消費(fèi)頻次最高的一到兩種規(guī)格。
而有些超市，比如醬油就選取十多種品牌，每種品牌又有好幾種不同的規(guī)格和口味，這樣下來，光醬油這種商品就能達(dá)到幾十上百個(gè)單品，在李勇和看來，這對(duì)便利超市來說是不可想象的。
在單品數(shù)大幅消減的情況下，銷售額還能大幅提升，如何篩選商品就至關(guān)重要。“日常生活消費(fèi)品包括的范圍太廣了，不能重復(fù)使用的一次性消耗品才更有價(jià)值。”李勇和強(qiáng)調(diào)。
李勇和舉例，一把菜刀幾乎能用一輩子，不銹鋼臉盆能用10年。“這些商品即使毛利再高，永和也不銷售。”李勇和說，“商品的選取，不在于客單價(jià)的高低，只要是耐用品，即使10元進(jìn)的貨以100元銷售我們也不會(huì)選擇。”
但像衛(wèi)生紙、廚房用紙、保鮮膜、牙膏等不能重復(fù)使用的周轉(zhuǎn)快的消耗品，即使客單價(jià)再低，也是永和超市優(yōu)先考慮的。
這樣，“永和超市的商品周轉(zhuǎn)速度一般五六天為一個(gè)周期，供貨商每個(gè)月至少送四次貨。”周轉(zhuǎn)周期短，走量就大，銷售額大幅提高也就不足為奇了。另外周轉(zhuǎn)快，商品占用資金少，現(xiàn)金流也就越滾越大。
從2005年7月3日開第二家店，李勇和一直在做減法，單品總數(shù)由之前的3000種最后穩(wěn)定在1200種左右，有些七八十平方米的店壓縮到不足900種單品。
令人意外的是，單品數(shù)降了一半多，銷售額竟然大幅提升。2006年，是“做減法”后的第一年，永和超市真正實(shí)現(xiàn)了全面盈利。
掙合理的錢
“阿爾迪”模式之三：在遵循較少經(jīng)營門類這一原則的同時(shí)，一直遵循著低價(jià)原則。既然我們不能為顧客提供多種選擇，那我們起碼要有其他方面的優(yōu)勢(shì)——堅(jiān)持比別人低的價(jià)格出售商品。當(dāng)購進(jìn)價(jià)格下降時(shí)，就算我們還沒有買進(jìn)新一批的商品，也會(huì)立刻下調(diào)現(xiàn)有商品的出售價(jià)格。我們的觀點(diǎn)是：進(jìn)攻比防守更有力。----《只放一只羊》
與其挖空心思提高利潤，不如努力讓顧客更滿意。
企業(yè)賺錢越多，顧客損失就越多；如果企業(yè)只想著如何提高毛利，不替消費(fèi)者省錢，從長遠(yuǎn)來說，對(duì)企業(yè)不是什么好事。
基于以上認(rèn)識(shí)，李勇和提出“來永和超市，讓您省得更多”的口號(hào)，并切實(shí)貫徹落實(shí)。“很多企業(yè)在摳成本、毛利率，但我們是在往‘下’走。”在李勇和看來，與一二線城市的消費(fèi)者過多關(guān)注購物的環(huán)境和服務(wù)不同，縣級(jí)市場(chǎng)的消費(fèi)者對(duì)商品的價(jià)格更敏感；如果抓住了“價(jià)格”，就抓住了顧客的心。
比如豬肉，大超市的毛利率一般為16到18個(gè)點(diǎn)，而永和超市卻把毛利率從以前12個(gè)點(diǎn)降到了9個(gè)點(diǎn)。“一般的傳統(tǒng)便利店有30%的毛利率，但一天銷售額在3000元左右，利潤為900元；我們雖然只要15%的毛利率，但我們每天銷售在1萬元以上，利潤至少1500元。”李勇和說，“我們的毛利率低是低了，但算下來我們的利潤更高。”
“做商品其實(shí)就是做口碑”。在促銷上，永和超市拿出最好的商品以最低的價(jià)格來做活動(dòng)。李勇和認(rèn)為，促銷商品受眾面變廣，企業(yè)就要拿出超出顧客期望值的“品質(zhì)”和“價(jià)格”來打動(dòng)消費(fèi)者，而不是以次充好、自欺欺人。
“如果促銷做得到位，雖然單品毛利率下去了，但促銷活動(dòng)帶來的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的銷售，會(huì)把毛利率拉上去，最后毛利率一點(diǎn)都不低。”李勇和說。
■ 成功心得
節(jié)儉、堅(jiān)持，永遠(yuǎn)不會(huì)過時(shí)
“我有時(shí)能呆在書房，一個(gè)人就這樣靜坐著，喝一下午茶。”行事低調(diào)、生活樸素的李勇和，工作之余最大的愛好就是在書房內(nèi)品茶、讀書，一輛十萬元左右的車他開了好多年。
永和超市的節(jié)儉和成本把控意識(shí)不僅體現(xiàn)在具體的行為指南里，還體現(xiàn)在堅(jiān)持不斷地努力避免所有不必要的成本上。
超市內(nèi)所用的貨架，都是永和超市自己買材料加工制作的。神奇的是，33家門店都沒用POS機(jī)。 “我們現(xiàn)在這個(gè)規(guī)模，不用POS機(jī)對(duì)我們的經(jīng)營管理沒用什么大礙，并且能最大節(jié)約成本。”李勇和認(rèn)為，信息化建設(shè)是趨勢(shì)，但不應(yīng)盲目，應(yīng)當(dāng)符合企業(yè)實(shí)際情況。
“傳統(tǒng)便利店的商品結(jié)構(gòu)好做，誰都可以做。”李勇和說，賣飲品省事，休閑食品毛利高，賺錢快，但業(yè)績就是提不上去。生鮮走量大，聚客能力高，但一想到做生鮮，就說損耗高，扔的還沒賣的多，不做了；自主加工的熟食成本更低，更賺錢，但一想到做糕點(diǎn)、饅頭，還得考慮食品安全等問題，覺得更麻煩，又不做了。”
“只知道這樣做效果好，但知難而退，不能堅(jiān)持做下去，企業(yè)又有什么能讓自己延續(xù)持久？”李勇和說。
�。ㄖ袊虉�(bào)·超市周刊 實(shí)習(xí)記者 張衡）
■ 專家點(diǎn)評(píng)
一個(gè)理念 三招功夫
德國零售大王阿爾迪，本人沒有去過，但關(guān)于阿爾迪戰(zhàn)勝沃爾瑪?shù)膫髌婀适聸]少聽說，在業(yè)界成為了一個(gè)“神話”。學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的管理與經(jīng)營理念，在時(shí)下很是流行，但能把握其真諦、學(xué)到其精髓者不多，學(xué)以致用、取得佳績者更是鳳毛麟角。
唐山永和超市能夠以阿爾迪“只放一只羊”的經(jīng)營理念為指導(dǎo)，在實(shí)踐中摸索和總結(jié)出了一套適合自身發(fā)展的經(jīng)營理念，走出了一條源于“阿爾迪”，而又超脫于“阿爾迪”的特色經(jīng)營之路，并取得了成功的佳績，實(shí)在難能可貴。
解讀永和超市，本人認(rèn)為“永和模式”不一定適合所有類型的超市，但有這樣三個(gè)方面卻是值得同行深思和借鑒。
一是，精準(zhǔn)、務(wù)實(shí)的業(yè)態(tài)定位是超市經(jīng)營之根本。永和超市圍繞“社區(qū)廚房”把文章做足，其經(jīng)營品項(xiàng)全部圍繞百姓廚房用品下功夫，以百姓廚房消費(fèi)需求為導(dǎo)向，目的明確、思路清晰，這是確定門店經(jīng)營結(jié)構(gòu)和商品結(jié)構(gòu)的基石。
二是，注重單品貢獻(xiàn)度、強(qiáng)調(diào)商品的庫存周轉(zhuǎn)速度是提高門店獲利能力的有效手段。由于店面規(guī)模的局限，不可能做到商品的“多而全”，那么就在“少而精”上下功夫，研究百姓購物習(xí)慣，在一個(gè)品類中只經(jīng)營部分快銷單品、老百姓需求強(qiáng)烈的單品，這是最經(jīng)濟(jì)、最有效的商品管理方法。
三是，堅(jiān)持低價(jià)策略，仍然是現(xiàn)階段重要的競(jìng)爭手段。按照標(biāo)準(zhǔn)便利店的運(yùn)作模式，低價(jià)策略是個(gè)硬傷，是制約便利店盈利的最大障礙。但永和經(jīng)驗(yàn)告訴了我們，便利店也可低價(jià)銷售，但關(guān)鍵要在銷量上下功夫，低毛利率不可怕，可怕的是沒有銷量。
當(dāng)然，阿爾迪有阿爾迪的成功經(jīng)驗(yàn)，永和有永和的經(jīng)營特色，不能照搬，不能簡單模仿。
永和超市用實(shí)踐詮釋了便民店的經(jīng)營法則，那就是要根據(jù)自身企業(yè)特點(diǎn)，準(zhǔn)確把握所處商圈內(nèi)消費(fèi)者的需求，以消費(fèi)需求為導(dǎo)向，在研究品類組合的基礎(chǔ)上，更深層次的研究單品貢獻(xiàn)度，靜下心來做業(yè)務(wù)，“大處著眼、小處著手”，小店同樣可以做“強(qiáng)”、做“大”。
（作者：焦玉文）
