阿爾迪(ALDI)是德國(guó)一家以經(jīng)營(yíng)食品為主的連鎖超市。它的前身是1946年在德國(guó)埃森市郊開(kāi)辦的一家夫妻零售店。經(jīng)過(guò)幾十年的努力，阿爾迪在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)上得到了迅速的擴(kuò)張，其國(guó)內(nèi)的連鎖店達(dá)到3000多家，遍布國(guó)內(nèi)16個(gè)州；國(guó)外連鎖店1000余家，其中僅在美國(guó)東部20余個(gè)州即開(kāi)辦了580家分店。目前，阿爾迪的年?duì)I業(yè)收入近300億美元，成為德國(guó)最大的食品連鎖企業(yè)。在今年《福布斯》全球富豪排行榜中，阿爾迪的創(chuàng)建者阿爾布萊希特兄弟以擁有268億美元的凈資產(chǎn)位居第三。
與窮人打交道一樣致富
阿爾迪的服務(wù)對(duì)象主要是低收入的工薪階層、無(wú)固定收入的居民及退休的老年人。特別是老齡人口，在歐洲目前它的比重已達(dá)到20％，在德國(guó)已接近1/4。因而，阿爾迪的大部分連鎖網(wǎng)點(diǎn)設(shè)在市中心居民區(qū)和各個(gè)小城鎮(zhèn)，這樣，使低收入者、老年人和家庭主婦的采購(gòu)十分便利。此外，阿爾迪還特別關(guān)注大學(xué)生、外籍工人的需求，因?yàn)槊總�(gè)城市差不多都有10%以上的外籍勞工，而每個(gè)設(shè)有大學(xué)的城市又都有數(shù)萬(wàn)名學(xué)生，平日這些人群用餐多以方便食品為主。所以，大學(xué)生宿舍、外籍工人居住區(qū)附近也常常設(shè)有阿爾迪分店。現(xiàn)在，德國(guó)境內(nèi)阿爾迪連鎖店星羅棋布，平均2.5萬(wàn)人就擁有一家阿爾迪分店。由于連鎖店的分布滿足了阿爾迪“服務(wù)大眾”的原則，加上商品品種對(duì)路，質(zhì)量可靠，價(jià)格低廉，8000萬(wàn)德國(guó)人口中有75％的居民經(jīng)常在阿爾迪購(gòu)物，其中大約2000萬(wàn)人是固定客戶。
和窮人打交道就不能鋪張，降低成本也是為顧客省錢(qián)
阿爾迪在同業(yè)中經(jīng)營(yíng)效益遙遙領(lǐng)先的重要原因之一是處處精打細(xì)算，從而保持較低的營(yíng)業(yè)成本。
盡管阿爾迪零售業(yè)務(wù)十分繁忙，經(jīng)常出現(xiàn)排隊(duì)購(gòu)物的現(xiàn)象，但每家店鋪的營(yíng)業(yè)面積一般都在500～800平方米，一般不超過(guò)1500平方米，交通便利的連鎖店只留少量機(jī)動(dòng)車(chē)車(chē)位，設(shè)在步行街的店鋪甚至沒(méi)有停車(chē)場(chǎng)地。店鋪裝修崇尚簡(jiǎn)樸，店堂內(nèi)外不懸掛廣告招貼，平時(shí)也很少刊登促銷(xiāo)廣告。
為節(jié)省營(yíng)業(yè)空間和理貨時(shí)間，除少量日用品、冷藏食品設(shè)有貨架、貨柜外，其他商品均按原包裝的貨物托盤(pán)在店內(nèi)就地銷(xiāo)售。店員打開(kāi)紙箱包裝，由顧客自取。托盤(pán)的貨物售空，再用可升降拖車(chē)更換托盤(pán)。騰空的紙盒顧客可隨意自取，但每個(gè)購(gòu)物袋顧客須付10芬尼購(gòu)買(mǎi)。這樣，既節(jié)省了包裝開(kāi)支，又防止了因?yàn)E用包裝物而污染環(huán)境。
收銀臺(tái)一般不使用條碼掃描儀，只用普通的收款機(jī)。各類(lèi)東西也不貼價(jià)簽，店員不僅對(duì)數(shù)百種商品價(jià)格倒背如流，而且具有與掃描儀相媲美的鍵盤(pán)輸入速度。
每家連鎖店只設(shè)兩三個(gè)收銀臺(tái)，聘用的營(yíng)業(yè)人員一般僅為3～4人，人均服務(wù)面積超過(guò)100平方米，充分挖掘了員工的潛能。包括店長(zhǎng)在內(nèi)，每人都身兼數(shù)職，沒(méi)有固定崗位，可謂“多面手”。業(yè)務(wù)繁忙時(shí)，全部人員集中在收銀臺(tái)結(jié)帳，閑時(shí)輪流理貨，清理廢棄包裝。
經(jīng)營(yíng)的商品只有700～800種，然而每種商品都是非常有特色的，給人們的印象頗深，如它的405號(hào)面粉、River牌可樂(lè)、Sayonara牌褲襪等物美價(jià)廉的商品當(dāng)?shù)厝朔浅Ｏ矏?ài)。更重要的是，這種簡(jiǎn)化的商業(yè)經(jīng)營(yíng)模式減少了商品采購(gòu)、銷(xiāo)售及管理的難度，從而降低了企業(yè)運(yùn)營(yíng)和管理費(fèi)用。
為消費(fèi)者精打細(xì)算
阿爾迪的銷(xiāo)售原則是優(yōu)質(zhì)低價(jià)，所有商品都要以最低價(jià)格推向市場(chǎng)。有些商品為抵御同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，穩(wěn)定客源，即使不贏利，也要壓價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。而且，阿爾迪商品的價(jià)格較為穩(wěn)定，一般常年不變。阿爾迪低價(jià)銷(xiāo)售的后盾是其大批量采購(gòu)。與其他零售商相比，它的供貨商較少，但每種商品采購(gòu)額平均高達(dá)5000萬(wàn)馬克，由此獲得了十分低廉的進(jìn)價(jià)，進(jìn)而有了讓利銷(xiāo)售的資本。其經(jīng)營(yíng)的商品一般比其他超市便宜10～20％，有些甚至便宜50％。
阿爾迪經(jīng)營(yíng)的另一個(gè)重要特點(diǎn)是，以人為本，關(guān)注所有消費(fèi)者的切身利益。阿爾迪從不熱衷于“搭售”或“批售”等促銷(xiāo)活動(dòng)，諸如買(mǎi)一贈(zèng)一，多買(mǎi)多贈(zèng)；襪子論打，啤酒成箱地促銷(xiāo)。因?yàn)檫@種看似實(shí)惠的促銷(xiāo)可能忽視了某些消費(fèi)者的利益，如眾多的老齡人口及單身家庭消費(fèi)能力較低。與此相反，考慮到這些消費(fèi)者的需求，阿爾迪盡量將商品按小包裝****，但并不提高價(jià)格，這就兼顧了所有消費(fèi)者的利益。如洗衣粉，市場(chǎng)上大多每盒3～5公斤，而阿爾迪卻要求漢高公司提供1～1.5公斤包裝的，這主要考慮到單身家庭一時(shí)用不完，會(huì)使洗衣粉變潮結(jié)塊。
把好貨的成本降到最低
在人們的觀念里，便宜沒(méi)好貨。阿爾迪的本事就是能把好貨的成本降到最低。其做法是：
全球采購(gòu)。哪里的產(chǎn)品有競(jìng)爭(zhēng)力，就從哪里進(jìn)貨。如其固定商品香蕉來(lái)自巴西，獼猴桃來(lái)自新西蘭，黃瓜來(lái)自荷蘭，柑橘來(lái)自西班牙，鹽水蘑菇來(lái)自中國(guó)。原產(chǎn)地國(guó)的商品自然物美，常年大批進(jìn)貨就保證了價(jià)廉。
由進(jìn)口商和制造商保證質(zhì)量。某些有競(jìng)爭(zhēng)力的非固定商品，阿爾迪不定期地委托給進(jìn)口商或直接從廠家進(jìn)貨，如韓國(guó)的旅游鞋，普通品牌的法國(guó)香水，瑞士手表，美國(guó)的計(jì)算機(jī)外圍設(shè)備等。這些商品來(lái)自正規(guī)廠家，商品的售后服務(wù)由進(jìn)口商或廠家負(fù)責(zé)，解決了消費(fèi)者的后顧之憂。
控制穩(wěn)定的貨源。德國(guó)許多中小企業(yè)與阿爾迪存在依附關(guān)系，其產(chǎn)品按阿爾迪的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)，阿爾迪買(mǎi)斷其全部或收購(gòu)其大部分產(chǎn)品。如果出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，阿爾迪將解除收購(gòu)合同。對(duì)于依靠阿爾迪生存的企業(yè)來(lái)說(shuō)，失去大買(mǎi)家，就意味著失去了市場(chǎng)上的立足之地。因此，這些企業(yè)提供的產(chǎn)品不僅質(zhì)量有保證，而且價(jià)格十分公道。
部分商品自產(chǎn)自銷(xiāo)。為保證貨源和質(zhì)量的穩(wěn)定，阿爾迪投資開(kāi)設(shè)了一些廠家。如阿爾迪興辦的養(yǎng)雞場(chǎng)就有十幾萬(wàn)只雞，不僅使雞蛋質(zhì)量有了可靠的保證，價(jià)格也常年保持在15芬尼左右一個(gè)，使其他連鎖店無(wú)法與其競(jìng)爭(zhēng)，紛紛退出該商品的經(jīng)營(yíng)。
競(jìng)爭(zhēng)靠品牌和商品差異而不是互相殘殺
在德國(guó)，類(lèi)似阿爾迪這樣的連鎖零售企業(yè)大都推行了差異化經(jīng)營(yíng)的策略，在營(yíng)業(yè)規(guī)模、店堂布置、服務(wù)內(nèi)容、經(jīng)營(yíng)品牌、促銷(xiāo)方式等方面都有差別，尤其是經(jīng)營(yíng)的商品品牌各不相同，在市場(chǎng)上能夠提供有明顯區(qū)別的產(chǎn)品。拿可樂(lè)飲料來(lái)說(shuō)，可口可樂(lè)和百事可樂(lè)一般僅在百貨公司的地下超市或餐飲店經(jīng)營(yíng)，廉價(jià)超市各有自己的品牌。即使經(jīng)營(yíng)名牌產(chǎn)品，其包裝也和市場(chǎng)上的明顯不同。從國(guó)外進(jìn)口也盡量選擇不同的廠家或不同的熱賣(mài)商品。如阿爾迪從中國(guó)進(jìn)口罐裝鹽水蘑菇，它的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Lidl則選擇了中國(guó)的罐裝鹽炒花生。這樣，就回避了直接的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，容易取得雙贏的結(jié)局。
為了保證商品經(jīng)營(yíng)的差異化，阿爾迪憑借自身的實(shí)力還與不少?gòu)S家建立了聯(lián)盟關(guān)系。這些廠家為其貼牌生產(chǎn)。不少?gòu)S家看中阿爾迪強(qiáng)大的購(gòu)買(mǎi)力，將自己的品牌產(chǎn)品打上其他商標(biāo)低價(jià)賣(mài)給阿爾迪，相比之下這些廠商的原品牌產(chǎn)品在市場(chǎng)上賣(mài)得要貴許多。比如萊茵蘭酒廠的香檳在阿爾迪賣(mài)4.98馬克1瓶，在其他商店賣(mài)11.98馬克。產(chǎn)品沒(méi)有區(qū)別，只不過(guò)換了商標(biāo)罷了。據(jù)德國(guó)PLUS雜志分析，類(lèi)似的商品在阿爾迪不下幾十種。
用人用足，給錢(qián)給夠
阿爾迪的用人原則是能力加高薪，他們非常注重員工隊(duì)伍的精干和年輕化。公司一般不雇用年齡偏大的營(yíng)業(yè)員，因?yàn)樗麄兒茈y適應(yīng)商店繁忙的工作。與其他零售企業(yè)相比，阿爾迪的薪水比其他企業(yè)要高出10～20％。工作出色，升任小區(qū)經(jīng)理的即配給公車(chē)；升任部主任的，年薪可達(dá)到20萬(wàn)馬克。由此吸引了大批年輕的優(yōu)秀人才。即使是一般的營(yíng)業(yè)員，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，他們也大多一專(zhuān)多能。德國(guó)企業(yè)雇員每年可享受一個(gè)多月的帶薪假期。輪休時(shí)，阿爾迪一般不招聘臨時(shí)工。營(yíng)業(yè)員不僅要完成本職工作，還要承擔(dān)度假的同事分管的工作�？梢�(jiàn)，這些員工若沒(méi)有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)素質(zhì)是難以勝任的。 | 
