聯(lián)華超市模式集中就是力量
對(duì)于分散繁瑣的連鎖零售業(yè)來說，怎樣的管理模式才是掌控風(fēng)險(xiǎn)，確保執(zhí)行力的選擇？
王志剛最近可謂揚(yáng)眉吐氣。
就在一年前，作為聯(lián)華超市新任董事長(zhǎng)，他交出的第一份業(yè)績(jī)答卷是：占據(jù)聯(lián)華超市半壁江山的“世紀(jì)聯(lián)華”大賣場(chǎng)，首度虧損5158.1萬元；集團(tuán)總體增長(zhǎng)也不理想。
這一并不光輝的開端如今被徹底扭轉(zhuǎn)。根據(jù)其公布的2008年中期業(yè)績(jī)，聯(lián)華超市上半年凈利潤(rùn)同比大增62%，而去年大爆冷門的大賣場(chǎng)，僅半年就已實(shí)現(xiàn)盈利8000余萬元。
作為國(guó)內(nèi)最大的超市運(yùn)營(yíng)商，聯(lián)華超市從誕生起便命運(yùn)多舛。1995年，當(dāng)聯(lián)華超市的前董事長(zhǎng)王宗南開始擔(dān)任上海內(nèi)外聯(lián)綜合商社總經(jīng)理時(shí)，相信商社旗下的聯(lián)華超市一定讓他頭疼：網(wǎng)點(diǎn)41家，累計(jì)虧損560萬元。
王宗南在此后選擇了積極擴(kuò)張。數(shù)年之后，聯(lián)華超市可謂脫胎換骨。到2003年上半年，營(yíng)業(yè)額已達(dá)100多億。但隨后，因?yàn)橄萑肷虾Ｊ袌?chǎng)接近飽和的窘態(tài)，聯(lián)華開始對(duì)全國(guó)各地大規(guī)模進(jìn)軍，但這一舉動(dòng)卻嚴(yán)重地挑戰(zhàn)了其管理能力，一度拖累其單店銷售額和利潤(rùn)。
幾年的調(diào)整，對(duì)不良網(wǎng)點(diǎn)的梳理，對(duì)既存門店的持續(xù)提升，以及對(duì)重點(diǎn)地區(qū)的強(qiáng)調(diào)，聯(lián)華超市在繼續(xù)高速擴(kuò)張以及不斷地被質(zhì)疑中——就在2005年，其推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)超市的轉(zhuǎn)型工作，還被認(rèn)為投入過大——最終證明了自己。
如今，這個(gè)國(guó)內(nèi)最龐大的連鎖超市企業(yè)，門店總數(shù)已經(jīng)達(dá)到3848家，似乎在任何城市——上海、杭州、北京……其藍(lán)黃兩色標(biāo)志都抬頭可見。
這無疑是個(gè)頗具成長(zhǎng)性的業(yè)態(tài)——進(jìn)入《財(cái)富》“全球500強(qiáng)”的53家零售商中，46家為超市、大賣場(chǎng)。國(guó)內(nèi)零售業(yè)中，連鎖超市和大型綜合超市在短短幾年內(nèi)已奪取超過2/3的市場(chǎng)份額。
那么，作為排頭兵和引領(lǐng)者的聯(lián)華超市，在曲折中卻保持不斷擴(kuò)張，它形成了怎樣的管理模式，又有多大的借鑒意義？
作為聯(lián)華超市發(fā)展見證者和重要的參與者，朱偉給出了她的答案——集中管理。她的身份是聯(lián)華超市財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)，在聯(lián)華超市已經(jīng)工作了近10年。
誰說速度和管理不可兼顧？
《中外管理》：零售連鎖可能是最近幾年最“火”的行業(yè)之一。作為領(lǐng)軍人物，聯(lián)華超市現(xiàn)在的主導(dǎo)經(jīng)營(yíng)思路是怎樣的？
朱偉：戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景主要是堅(jiān)持核心業(yè)務(wù)，堅(jiān)持跨地區(qū)的發(fā)展，堅(jiān)持集中有質(zhì)量的發(fā)展。聯(lián)華最近幾年高速擴(kuò)張，門店數(shù)量跳躍式增長(zhǎng)，但這種擴(kuò)張是有規(guī)律可循的。首先地區(qū)上集中，有個(gè)優(yōu)先次序，比如：浙江、上海、江蘇都發(fā)展得特別好。這樣做的好處是，可以方便對(duì)供應(yīng)鏈的整合，也容易強(qiáng)化顧客對(duì)品牌的認(rèn)知度。
《中外管理》：但是擴(kuò)張?zhí)，最容易造成的一個(gè)問題，就是管理跟不上，聯(lián)華超市如何解決這個(gè)問題，會(huì)主動(dòng)控制發(fā)展速度嗎？
朱偉：我們現(xiàn)在是先發(fā)展，然后注重質(zhì)量的提升，進(jìn)而繼續(xù)逐步提升。不會(huì)主動(dòng)控制發(fā)展速度，但現(xiàn)在確實(shí)更注重的是有質(zhì)量的發(fā)展。
比如說我們最近在做的強(qiáng)店戰(zhàn)略。其實(shí)兩年前我們就提出門店轉(zhuǎn)型，提升門店檔次。我們特意請(qǐng)了日本一個(gè)團(tuán)隊(duì)給我們做了形象策劃，對(duì)經(jīng)營(yíng)品類也做了很大的變動(dòng)，從外觀和商品上都由傳統(tǒng)向高檔、時(shí)尚提升。先是在徐家匯這邊的兩個(gè)店做了試點(diǎn)，無論是對(duì)品牌的推廣還是銷售的拉動(dòng)，效果都很好。
現(xiàn)在，我們的毛利率明顯上升，費(fèi)用率則同比下降。今年上半年，受宏觀環(huán)境影響，零售業(yè)企業(yè)的費(fèi)用都有上升的趨勢(shì)，但我們分銷成本同比還下降0.5個(gè)百分點(diǎn)。而且各業(yè)態(tài)單店銷售增長(zhǎng)達(dá)13%。增長(zhǎng)幅度創(chuàng)造了聯(lián)華超市上市后的最高記錄。
還有收購(gòu)和兼并。比如：在浙江，我們就是通過兼并的方式進(jìn)行擴(kuò)張，和“家友”（浙江超市“航母”）合作，但兼并后我們用的基本都是他們的管理團(tuán)隊(duì)，保持了管理的穩(wěn)定性。這些都大大地解決了管理與速度匹配的問題。
《中外管理》：對(duì)迅速壯大的企業(yè)來說，還有一個(gè)嚴(yán)峻的問題就是如何掌控風(fēng)險(xiǎn)。最近的三聚氰胺事件更敲響了警鐘，尤其對(duì)于聯(lián)華超市這樣加盟店眾多的企業(yè)來說，怎樣才能有效管控？
朱偉：當(dāng)然無論哪種模式都有優(yōu)點(diǎn)和弊端，F(xiàn)在，我們有三種業(yè)態(tài)——大賣場(chǎng)、標(biāo)準(zhǔn)超市、便利店，除了大賣場(chǎng)都是自營(yíng)以外，標(biāo)準(zhǔn)超市和便利店中加盟店都占50%以上。這樣做的一個(gè)好處是可以迅速擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)，增強(qiáng)聯(lián)華超市品牌的影響力。另外可以為我們帶來很好的收入。
但我們?yōu)榇舜_實(shí)也增大了管理成本，而且一旦管理不善，肯定會(huì)形成一些風(fēng)險(xiǎn)。我們這幾年也在不斷地進(jìn)行總結(jié)，比如：便利店，我們現(xiàn)在比較高檔的地區(qū)會(huì)自己開，一般的地區(qū)則讓加盟去做，因?yàn)樗麄冏霰任覀兂杀靖汀?BR>
其實(shí)與以前相比，聯(lián)華超市一個(gè)最大的變化就是越來越強(qiáng)調(diào)對(duì)品牌的維護(hù)，也就是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。我們有營(yíng)運(yùn)稽查部門，對(duì)采購(gòu)和銷售過程中的管理進(jìn)行稽查，包括：檢查商品的引進(jìn)、審計(jì)，制度的檢查，流程的執(zhí)行力等等。這樣就能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)改進(jìn)。
對(duì)于加盟店，我們則主要采取督導(dǎo)的形式，包括：對(duì)加盟店商區(qū)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，日常經(jīng)營(yíng)管理的指導(dǎo)。一個(gè)督導(dǎo)員會(huì)管幾個(gè)店，每天進(jìn)行巡店，根據(jù)最新發(fā)生的情況，進(jìn)行指導(dǎo)。如果發(fā)現(xiàn)加盟店的經(jīng)營(yíng)制度等不符合我們的要求，就會(huì)停掉它的加盟資格。
其實(shí)同行業(yè)的其他企業(yè)也多是這樣做的，但我們的不同在于我們更為重視。不但人員投入大，而且對(duì)督導(dǎo)員的管理和考核相當(dāng)嚴(yán)格，對(duì)督導(dǎo)員還有督導(dǎo)，而且這個(gè)督導(dǎo)的督導(dǎo)很可能是跨部門的。此外我們還會(huì)聘一些暗督導(dǎo)，類似于“便衣警察”，他們也會(huì)去巡店，一旦發(fā)現(xiàn)問題就報(bào)告。
零售連鎖業(yè)和其他行業(yè)不太一樣，非常分散，所以制度和管理尤為重要。我們現(xiàn)在采取的是集中管理的模式。
集中，再集中
《中外管理》：集中管理模式，具體是怎樣運(yùn)作的？
朱偉：比如集中采購(gòu)、資金的集中管理。我們商品的結(jié)算、資產(chǎn)的結(jié)算都是統(tǒng)一管理的，連人員、薪酬都實(shí)行集中管理。因?yàn)槲覀兊牡瓯椴济婧軓V，所以現(xiàn)在實(shí)行的是分級(jí)管理，三大地區(qū)，三大業(yè)態(tài)。那么，這些大區(qū)和業(yè)態(tài)的高層就由總部來委派，他下邊又分區(qū)域，再由他來委派。
這樣做的一個(gè)非常顯著的好處是，保證我對(duì)他擁有管理能力，從總部推行下去的制度才能有效落實(shí)，確保執(zhí)行力。
比如：在財(cái)務(wù)上，我們現(xiàn)在就從上到下，建立了會(huì)計(jì)中心制度，通過300多個(gè)會(huì)計(jì)中心對(duì)3500多家機(jī)構(gòu)進(jìn)行核算和監(jiān)控。而且我們?cè)?001年就利用IT手段固化了集團(tuán)財(cái)務(wù)政策，統(tǒng)一了財(cái)務(wù)語言，并建立了決策分析中心和績(jī)效指標(biāo)體系。而且除了財(cái)務(wù)組織架構(gòu)之外，還通過行政組織架構(gòu)進(jìn)行績(jī)效考核和預(yù)算管理。
《中外管理》：和“洋品牌”以及國(guó)內(nèi)同行業(yè)企業(yè)相比，聯(lián)華這種集中的管理模式，顯著優(yōu)勢(shì)在哪里？
朱偉：事實(shí)上我們也在不斷向“洋品牌”學(xué)習(xí)。但畢竟文化不同，管理模式會(huì)有差異。我們是多業(yè)態(tài)的，而且發(fā)展比較快，但家樂福和沃爾瑪都只是專一的大賣場(chǎng)，速度也慢些。我們自己就是總部，完全可以主導(dǎo)自身的改變，而它們則只是一個(gè)分部，在戰(zhàn)略、政策等制定上還要受其總部制約。所以說，洋品牌有時(shí)未必能戰(zhàn)勝我們，我們反應(yīng)會(huì)快些。
和國(guó)內(nèi)的同行業(yè)相比，聯(lián)華在戰(zhàn)略上的領(lǐng)先是其他企業(yè)稍微欠缺的。我們一直很注重三年規(guī)劃、五年規(guī)劃，然后通過集中管理把戰(zhàn)略很好地落實(shí)下去，這是我們的優(yōu)勢(shì)。我認(rèn)為：這種模式在國(guó)內(nèi)，至少是同行業(yè)，也是可復(fù)制的。
《中外管理》：現(xiàn)在整體宏觀環(huán)境并不好，聯(lián)華超市是否也受到影響，如何消化？
朱偉：影響也有，但因?yàn)楝F(xiàn)在通貨膨脹，商品單價(jià)上去了，所以對(duì)銷售的拉動(dòng)是正面的。當(dāng)然同時(shí)也有弊端，比如：租賃成本、人員成本、平時(shí)的營(yíng)運(yùn)成本都增加了。
消化成本增長(zhǎng)的方式就是抓單店增長(zhǎng)。因?yàn)閷?duì)于單店來說，成本是不變的。
總的來說，我們還好。有時(shí)候，通貨膨脹對(duì)零售業(yè)是個(gè)機(jī)會(huì)。
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