大潤發(fā)的“秘密武器”
在兩岸量販業(yè)中,大潤發(fā)是后起之秀。進(jìn)入中國大陸市場八年,大潤發(fā)就如同一艘潛在水底的戰(zhàn)艦,沉默低調(diào)。八年后,這艘戰(zhàn)艦浮出水面。
根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會公布的2005年中國大陸主要外資連鎖零售企業(yè)排行榜,首度登上榜單的大潤發(fā),以近157億元人民幣的年?duì)I業(yè)收入排名第二(174億元),僅次于家樂福。但從平均單店?duì)I業(yè)收入看,大潤發(fā)卻高于家樂福。
八年前,大潤發(fā)在上海閘北開出第一家門店時(shí),家樂福早已在北京、上海、重慶等八個(gè)城市開了14家店。“剛到一座新城市,同行抵制你,經(jīng)銷商也不理你!”大潤發(fā)中國區(qū)行銷部總經(jīng)理丁虹回憶道,“當(dāng)時(shí)不得已,只好緊急從別的區(qū)調(diào)貨。”
倉儲變臉分紅配穩(wěn)軍心
最初,大潤發(fā)是在模仿萬客隆,用倉儲模式來經(jīng)營。大潤發(fā)開到第三店時(shí),時(shí)任大潤發(fā)中國區(qū)副董事長,現(xiàn)為大潤發(fā)中國區(qū)執(zhí)行長的黃明端走訪歐洲各國量販店,發(fā)現(xiàn)萬客隆門可羅雀,隔壁的家樂福卻是門庭若市。
黃明端驚覺:量販超市才是未來趨勢。一聲令下,大潤發(fā)把重貨架改為輕貨架,同時(shí)降低貨架高度,讓原本供工商業(yè)采購的大潤發(fā)倉儲,變成一般消費(fèi)者都可以進(jìn)入的大潤發(fā)量販店。
隨著經(jīng)營模式的改變,人事紛擾接踵而來。四年前,大潤發(fā)中國區(qū)總經(jīng)理駱建中及三位臺籍店長跳槽,四家門店有三個(gè)店長被同行挖角。當(dāng)時(shí)才到中國大陸一年的黃明端,馬上面臨著內(nèi)憂外患的局面。他首先提拔二線主管以穩(wěn)定軍心,自己跳下來兼任總經(jīng)理。
接著,信息系統(tǒng)與員工分紅配股制度陸續(xù)上線。至今,“我們的店長流動(dòng)率是零!”大潤發(fā)中國區(qū)人力資源部總經(jīng)理陳守仁極為自豪地說。
論店數(shù)及營業(yè)收入,大潤發(fā)在臺灣及中國大陸,都落后于家樂福。但細(xì)看單店業(yè)績的成長速度,大潤發(fā)在兩岸的表現(xiàn)都后來居上,除了有效地進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展外,最主要的就是細(xì)節(jié)管理的落實(shí)。
“從管理層面看,一切都大同小異。只是,我們更重視每個(gè)細(xì)節(jié)而已!”黃明端笑著說。大潤發(fā)在商品質(zhì)量及價(jià)格的把關(guān)上,設(shè)計(jì)了層層關(guān)卡。
損耗率與獎(jiǎng)金掛鉤
以大潤發(fā)中國區(qū)為例,大潤發(fā)把損耗率與獎(jiǎng)金掛鉤。每個(gè)門店發(fā)放季獎(jiǎng)金前,總部會檢視該門市的損耗率與目標(biāo)值的差距,來判斷加發(fā)獎(jiǎng)金或扣獎(jiǎng)金。
這筆全店員工都可以分的獎(jiǎng)金,讓員工彼此督促有無偷吃食物或偷喝飲料。通過這樣的制度設(shè)計(jì),中國大潤發(fā)把損耗率控制在2‰—3‰,遠(yuǎn)低于同業(yè)10‰的水平。
在價(jià)格上,大潤發(fā)賦予各店彈性調(diào)整價(jià)格的權(quán)力,好讓前端門店實(shí)時(shí)反應(yīng)市場變化。
大潤發(fā)在中國大陸共有60家門市,都配備了六、七人的查價(jià)小組,每天抽出一千名顧客常購品項(xiàng),針對門市方圓五公里內(nèi)的競爭對手做市場調(diào)查。產(chǎn)品一變價(jià),計(jì)算機(jī)系統(tǒng)就會自動(dòng)更新該產(chǎn)品的毛利率,而毛利率又與采購人員的績效掛鉤。
通過這項(xiàng)制度,大潤發(fā)確保價(jià)格具有市場競爭力。
細(xì)節(jié)管理分店業(yè)績實(shí)時(shí)查詢
黃明端下班后回到宿舍,仍坐在桌前檢視各店業(yè)績。他打開筆記本電腦輸入密碼,屏幕跳出每個(gè)門店最新的業(yè)績。“今天家電產(chǎn)品賣得不錯(cuò)!”黃明端瞄一眼就看出端倪。只要任何一個(gè)數(shù)字低于預(yù)期,立即追查原因。
這套分店業(yè)績實(shí)時(shí)查詢系統(tǒng),是大潤發(fā)的秘密武器,也是大潤發(fā)將管理落實(shí)到每一個(gè)細(xì)節(jié)的神經(jīng)中樞。相對于許多量販店的每日結(jié)算系統(tǒng),大潤發(fā)做到實(shí)時(shí)數(shù)字管理,永遠(yuǎn)處于上緊發(fā)條的狀態(tài)。
未來三年,大潤發(fā)計(jì)劃在中國大陸還要新開70家店。速度的競爭,是這家剛浮出水面的巨艦未來所面臨的最大挑戰(zhàn)。
尤其中國大陸市場被國際零售巨頭視為兵家必爭之地,面對擅長以并購擴(kuò)大規(guī)模的家樂福,以及來自美國沃爾瑪、英國樂購等競爭對手的虎視眈眈,大潤發(fā)在中國大陸的這場馬拉松競賽,沒有終點(diǎn)。
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