一、以素質(zhì)模型為核心 的潛能評價系統(tǒng)
素質(zhì)冰山模型
素質(zhì)的層級
技能：指一個人將事情做好所掌握的東西。
知識：指一個人對一個特定領(lǐng)域的了解。
社會角色：指一個人留給大家的形象。
自我形象：是一個人對自己的看法，即內(nèi)在自己認(rèn)同的本我。
品質(zhì)：指一個人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征。如能通過似乎無關(guān)的因素認(rèn)識模式。
動機(jī)：指在一個特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就親和和影響力）它們將驅(qū)動，引導(dǎo)和決定一個人的外在行動。
素質(zhì)模型的作用
招聘篩選：提高人員招聘錄用質(zhì)量，降低人員流動率和
交易成本。
培訓(xùn)開發(fā)：為培訓(xùn)提供依據(jù)和導(dǎo)向。幫助員工按崗位要
求改進(jìn)工作行為。
人員配置：人與崗位匹配，組建工作團(tuán)隊，提高團(tuán)隊工
作效能。
晉升管理：提升具有高績效潛能的員工。
職業(yè)生涯設(shè)計：幫助員工了解個人需求與工作行為特征，
設(shè)計個人特征的職業(yè)規(guī)劃。
素質(zhì)模型如何驅(qū)動高績效的形成
素質(zhì)內(nèi)容
成就導(dǎo)向 靈活性 組織意識
演繹思維 影響能力 獻(xiàn)身推動
歸納思維 收集信息 關(guān)系建立
服務(wù)推動 主動性 自信
培養(yǎng)人才 誠實正直 領(lǐng)導(dǎo)能力
監(jiān)控能力 人際理解能力 親和力
影響能力
1、陳述意圖但不采取行動：打算達(dá)到具體成果或影響，表示對名譽、地位、外貌等的關(guān)切，但沒有采取任何具體行動。
2、采取了單項行動去說服：在討論或演示中動用直接說服法（如，運用理由、數(shù)據(jù)、其他人個人的興趣；運用具體例子直觀教具、實際演示等）。沒有作出明顯改變?nèi)ミm應(yīng)聽眾的興趣和水準(zhǔn)。
3、采取了多項行動去說服：采取了兩或兩個以上的步驟做說服工作而沒有就聽眾的水準(zhǔn)或興趣作必要的調(diào)節(jié)，包括演講所需的詳細(xì)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，或在演講或討論中運用了兩個或更多的不同理由或觀點。
4、對個人的行為或話語的影響有充分考慮：調(diào)節(jié)演講或討論內(nèi)容以特別適應(yīng)某種聽眾的興趣和水準(zhǔn)。對演講者某種行為或某些細(xì)節(jié)對聽眾的影響有期待準(zhǔn)備�；虿扇∧撤N周密計劃過的戲劇或非常行為以便達(dá)到某種特殊效果。對他人的反映有期待和準(zhǔn)備。
影響能力
5、運用非直接影響：運用非直接影響的因果鏈：“由A到B，再由B到C等等”�；虿蕛蓚�步驟去影響，每一步驟適應(yīng)不同的聽眾。動用專家或第三方施影響。
6、運用復(fù)雜的影響策略：有政治上的同盟，為某種觀戰(zhàn)建立“幕后”支持，為了取得某種效果提供或保留某些信息，運用“群策技巧”去引導(dǎo)或指導(dǎo)一群人。
不同職類人員的特征
如何思考高績效的員工素質(zhì)與行為模型
1、高績效素質(zhì)與行為特征研究：
如何從組織戰(zhàn)略的角度，從顧客需求與競爭要求去尋找并開發(fā)員工的核心專長。
何種素質(zhì)與行為特征的員工應(yīng)當(dāng)被安排在哪些崗位上能產(chǎn)生企業(yè)所需要的高績效。
高績效員工素質(zhì)與行為模型
識別高績效的員工潛能方法與手段
員工勝任特征研究
2、高績效團(tuán)隊的員工組合特征
3、使人適應(yīng)工作還是使工作適應(yīng)人更能產(chǎn)生高績效
建立素質(zhì)模型的程序
選擇科學(xué)的潛能的評價工具
1、個人需求量表。本量表根據(jù)在滿足個人需求的機(jī)會或行為受到阻礙或干擾時的個人情緒反應(yīng)強(qiáng)度，判斷一個人對某種目標(biāo)狀態(tài)的需求或欲望的強(qiáng)度。本量表主要測量個人成就、親和、影響三種社會需求。

2、個人行為量表。本量表通過對一系列具體行為表現(xiàn)的描述，來衡量一個人的工作行為的特點。

3、心理測量工具，人格測量工具，工作樣本測驗工具，評價中心測驗，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、管理游戲、文件筐。
建立不同層次、不同類別高績效的素質(zhì)模型
案例：A公司優(yōu)秀開發(fā)人員素質(zhì)模型
素質(zhì)內(nèi)容 等級 行為標(biāo)準(zhǔn)

思維能力 4 恰當(dāng)?shù)剡\用已有的概念、方法、技術(shù)等手段 找出最有效
的解決問題的方法，面對非常棘手的問題，運用已有的
經(jīng)驗或已掌握的知識 和技術(shù)分析問題產(chǎn)生的原因，或最
終找出解決 問題的方法。
成就導(dǎo)向 3 想方設(shè)法提高產(chǎn)品性能或工作效率，為自己設(shè)立富有挑戰(zhàn)
性的目標(biāo)，并為達(dá)到這些目標(biāo)而付諸行動。在工作中采
取一些新的方法或程序以 便成功地完成任務(wù)提高產(chǎn)品質(zhì)
量、加快產(chǎn)品開發(fā)速度。
團(tuán)隊合作 3 愿意幫助解決工作群體中的其他成員所遇見的問題，無保
留地將自己所掌握的技能傳授給其他成員。
二、以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)
任職資格評價系統(tǒng)
任職資格管理的目的
1、明確員工的職業(yè)發(fā)展通道，從而激發(fā)員工的工作熱情。
2、明確員工的工作標(biāo)準(zhǔn)，使做實的人不斷提高水平，使有能力的人不斷做實。
3、開放多種職業(yè)通道，并使員工的工作表現(xiàn)獲得認(rèn)可。
4、加強(qiáng)職業(yè)經(jīng)理人隊伍的建設(shè)。
5、為晉升、薪酬管理等人力資源的管理工作提供重要依據(jù)。
任職資格評價系統(tǒng)
任職資格評價系統(tǒng)
任職資格評價系統(tǒng)
任職資格評價系統(tǒng)
任職資格評價系統(tǒng)
任職資格評價系體系
任職資格評價系體系
任職資格評價系體系
任職資格評價系體系
任職資格評價系體系
任職資格評價系體系
秘書任職資格標(biāo)準(zhǔn)：
秘書任職資格
秘書任職資格標(biāo)準(zhǔn)
行為模塊七：會務(wù)工作

會議前準(zhǔn)備
1.明確會議目的及批示,確定相應(yīng)的會議事項。
2.準(zhǔn)備的各項資源應(yīng)配合會議的時間及需求
3.準(zhǔn)備滿足個人特殊需要的設(shè)施
4.利用有效的渠道通知與會人員會議的時間、地點、議程事項；
5.確認(rèn)與會人員準(zhǔn)時到會
協(xié)助會議進(jìn)行
1.檢查會議所需的各項資源正常運作
2.根據(jù)會議議程確保會議如期進(jìn)行
3.為與會人員提供及時準(zhǔn)確的會議信息
4.根據(jù)需要對會議的重要內(nèi)容及決策進(jìn)行記錄并整理
5.對無法的自理的事情應(yīng)及時匯報至?xí)h總協(xié)調(diào)人處
會務(wù)工作( 續(xù))
會議后整理
1.對會議使用完畢的物品清理,結(jié)算費用
2.根據(jù)要求整理會議相關(guān)資料
3.確定是束需要根據(jù)會務(wù)情況進(jìn)行總結(jié)并提交相關(guān)部門
4.保持信息安全和機(jī)密
三、戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系
1、系統(tǒng)建立的意義
KPI績效評價與管理系統(tǒng)使企業(yè)戰(zhàn)略管理與實施的工具，即通過員工的個人行為、目標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)績與企業(yè)戰(zhàn)略相契合，使KPI指標(biāo)體系有效地闡釋與傳遞企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，從而成為企業(yè)的戰(zhàn)略管理基石。
是對傳統(tǒng)績效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新：一方面它強(qiáng)調(diào)KPI指標(biāo)不僅要成為企業(yè)員工行為的約束機(jī)制，同時發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用，指標(biāo)的來源是基于企業(yè)戰(zhàn)略與競爭的要求，有利于企業(yè)核心競爭力的培育；另一方面它強(qiáng)調(diào)KPI評價與管理系統(tǒng)是一個績效改進(jìn)過程，即通過一套績效標(biāo)準(zhǔn)及績效運營程序持續(xù)不斷地改進(jìn)組織運行效率與管理水平。
2、企業(yè)關(guān)鍵績效評價與管理系統(tǒng)設(shè)計的三種思路
外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking）
內(nèi)部導(dǎo)向法——基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)
計法（Key Success Factors）
綜合平衡記分卡——Balanced Scorecard
標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking）
Benchmark是標(biāo)桿、基準(zhǔn)的意思；Benchmarking基準(zhǔn)化就是在組織中不斷學(xué)習(xí)、變革與應(yīng)用這種最佳標(biāo)桿的過程。
標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強(qiáng)的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評價與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。
標(biāo)桿基準(zhǔn)法的兩個關(guān)鍵點
尋找最佳業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)作為參照的基準(zhǔn)數(shù)據(jù)（如，客戶滿意度、勞動生產(chǎn)率、資金周轉(zhuǎn)速度等）；
以企業(yè)的最優(yōu)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)為牽引，確定企業(yè)成功的關(guān)鍵領(lǐng)域，通過各部門及員工持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)與績效改進(jìn)，縮小與最優(yōu)基準(zhǔn)之間的差距。
標(biāo)桿基準(zhǔn)的類型
按照特性分為三類：
戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的標(biāo)桿系統(tǒng)（總體戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)、職能戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)；產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、職能標(biāo)準(zhǔn)、最佳實踐標(biāo)準(zhǔn)等）
管理職能的標(biāo)桿系統(tǒng)（市場營銷、人力資源、生產(chǎn)作業(yè)等）
跨職能的標(biāo)桿系統(tǒng)（客戶標(biāo)準(zhǔn)、成本標(biāo)準(zhǔn)等）
按照標(biāo)桿參照的對象分為三類：
個體行為標(biāo)桿
流程標(biāo)桿
系統(tǒng)標(biāo)桿
標(biāo)桿基準(zhǔn)法的基本程序
1、詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸；
2、選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架；
3、深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標(biāo)桿、職能標(biāo)桿、流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)；
4、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績與本企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行比較與分析，找出存在的差異，借鑒其成功經(jīng)驗，確定適合本企業(yè)的，能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。
基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵法
成功關(guān)鍵法是基于企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略與核心價值觀，對企業(yè)運營過程中的關(guān)鍵成功要素進(jìn)行提煉與歸納，從而建立企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績評價體系和績效管理系統(tǒng)的程序與方法。
設(shè)定績效考核目標(biāo)的基本模式
KPI與組織目標(biāo)和戰(zhàn)略
成功關(guān)鍵法的要點
將企業(yè)愿景、戰(zhàn)略與部門績效、個體行為相聯(lián)系；
與內(nèi)外部客戶的價值相聯(lián)系；
績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計應(yīng)基于戰(zhàn)略與流程，而非功能；
指標(biāo)的設(shè)計要立足于關(guān)鍵的行為與流程，指標(biāo)要少而精，且具有前瞻性。
成功關(guān)鍵法的設(shè)計思路
1、基于企業(yè)愿景和戰(zhàn)略，研究企業(yè)成功的關(guān)鍵要素；
例如深圳華為公司的六項關(guān)鍵業(yè)績是——
人員與文化、技術(shù)領(lǐng)先、 制造優(yōu)秀、
顧客服務(wù)、 市場優(yōu)勢、利潤與增長
2、運用魚骨圖的方法，界定企業(yè)各系統(tǒng)、各部門及個人的業(yè)務(wù)重點，找出影響公司級KPI的因素；
3、確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵因素，即滿足業(yè)務(wù)重點所需要的策略手段；
4、確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并判斷指標(biāo)是否與界定的成功因素相匹配。



案例：C公司
案例：C公司（續(xù)）
C公司銷售員績效考核評價表
案例：D公司
案例：D公司
綜合平衡記分卡（Balanced Scorecard）
平衡記分卡的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核-績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。即一方面通過財務(wù)指標(biāo)保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。
平衡記分卡 —— 財務(wù)指標(biāo)
要回答：我們應(yīng)怎樣滿足股東？
財務(wù)指標(biāo)具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對組織已采取行動所產(chǎn)生結(jié)果的評價；另一方面從長期來看，它又是其他三方面指標(biāo)相互驅(qū)動、共同指向的結(jié)果，因此也是評價個人與組織績效，進(jìn)行績效改進(jìn)與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點。
平衡記分卡 —— 客戶指標(biāo)
要回答：客戶對我們的要求是什么？
客戶指標(biāo)的選擇應(yīng)該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購買率等在內(nèi)的客戶指標(biāo)都應(yīng)該是組織戰(zhàn)略對應(yīng)于客戶與市場的具體目標(biāo)�？蛻糁笜�(biāo)本身既是形成未來財務(wù)績效的動因，又是組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)經(jīng)營過程因素驅(qū)動的結(jié)果。
平衡記分卡 —— 內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)
要回答：我們必須擅長什么？
內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)來自于對客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯(lián)系的業(yè)務(wù)流程，包括組織擁有的關(guān)鍵技術(shù)、核心能力以及影響產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、生產(chǎn)效率的因素等。內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)既是影響客戶滿意的動因，又是組織通過學(xué)習(xí)與創(chuàng)新推動的結(jié)果。

平衡記分卡 —— 學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)
要回答：我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力并創(chuàng)造價值？
組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力與組織的價值創(chuàng)造是直接相關(guān)的，前三方面指標(biāo)已經(jīng)為組織達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)提供了關(guān)鍵要領(lǐng)，而學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)即成為組織實現(xiàn)前三方面指標(biāo)的最有效的推動力量。


案例：E公司（平衡記分法方法）
特點：
1、基于企業(yè)戰(zhàn)略分解確定KPI指標(biāo)體系，使得考核體系不僅成為激
勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實施工具。
2、全面KPI體系設(shè)計和當(dāng)年指標(biāo)選擇結(jié)合�；趹�(zhàn)略分解產(chǎn)生的全
面的KPI指標(biāo)體系要同本年度指標(biāo)的精細(xì)篩選相結(jié)合。戰(zhàn)略分解
產(chǎn)生的是全面的體系，某一年度指標(biāo)的具體采用要：
1）提出當(dāng)年的重點
2）具有現(xiàn)實、要可操作化、易于統(tǒng)計

案例：E公司（續(xù)）

四、以經(jīng)營檢討和中期述職報告為核心的績效改進(jìn)體系
中期述職報告
目的：
經(jīng)驗與知識共享，學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)方式。
持續(xù)的績效改進(jìn)，通過績效分析，找出問題，提出改善績效的行動或措施。
能力開發(fā)，發(fā)掘潛能，提升素質(zhì)與能力
尋找支持與幫助。
中期述職報告
方式：
撰寫述職報告
登臺進(jìn)行述職（一般20-30分鐘）
評委及聽眾提問（10-15分鐘）
對述職報告及演講行為進(jìn)行評價
中期述職報告
述職內(nèi)容：
目標(biāo)承諾陳述（量化指標(biāo)、完成情況）
主要業(yè)績行為分析（成功事項分析、提煉經(jīng)驗）
主要問題分析（失敗事例分析）
面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)會（SWOT分析、競爭對手分析、市場狀況）
績效改進(jìn)要點與措施
能力提升要點及方法
要求得到的支持與幫助
目標(biāo)調(diào)整及新目標(biāo)的確定
案例：G公司工作述職報告
案例：G公司（續(xù)）
案例：G公司（續(xù)）
案例：G公司（續(xù)）
案例：G公司（續(xù)）
案例：H公司工作述職報告
1、工作成績
總結(jié)上半年的業(yè)務(wù)與管理工作，針對KPI目標(biāo)和影響KPI的根源性原因，按照優(yōu)先次序，列出最主要的三項不中和最主要的三項成績，并扼要地指出原因。
2、市場數(shù)據(jù)及竟?fàn)帉κ直容^/業(yè)務(wù)環(huán)境及最佳基準(zhǔn)比較
通過準(zhǔn)確扼要的數(shù)據(jù)和指標(biāo)，說明客戶、竟?fàn)帉κ趾妥陨淼牡匚�、策略、差異和潛力，特別關(guān)注變化、動向、機(jī)會和風(fēng)險，關(guān)注影響公司和部門KPI實現(xiàn)的市場因素和環(huán)境因素，以及業(yè)界最佳基準(zhǔn)。
3、KPI完成情況
報告上半年KPI完成民政部與上年同期水平相比的進(jìn)步情況，審視全年目標(biāo)、挑明目標(biāo)的達(dá)成程度，說明差距和原因。
案例：H公司（續(xù)）
4、核心竟?fàn)幜μ嵘牟呗耘c措施
核心竟?fàn)幜μ嵘牟呗耘c措施是指那些完成KPI和增強(qiáng)公司潛力的關(guān)鍵策略和措施，各部門要圍繞公司目標(biāo)，回顧睡主人部門業(yè)務(wù)策略、中心工作以及核心產(chǎn)品/業(yè)務(wù) 進(jìn)措施的落實情況和進(jìn)展情況，并對策略及措施的實施結(jié)果進(jìn)行計劃。支持部門要檢查負(fù)責(zé)的公司重大管理基礎(chǔ)上的推進(jìn)計劃和階段目標(biāo)的完成情況。
5、客戶/內(nèi)部客戶滿意度
客戶滿意度是衡量我們各項工作的重要盡度。業(yè)務(wù)部門要說明和分析內(nèi)部客戶滿意度，特別是最滿意的比率，最不滿意的比率，那些客戶和內(nèi)部部門最滿意，那些最不滿意，下半年如何改進(jìn)。
6、組織學(xué)習(xí)與成長
公司通過組織建設(shè)、執(zhí)行重大管理基礎(chǔ)上和IT建設(shè)，不斷提升公司的核心竟?fàn)幜Α８鞑块T要提出和檢查提高員工職業(yè)化技能的計劃、措施和效果，報告和分析組織氣氛指數(shù)，檢查公司重大管理基礎(chǔ)上在本部門的推進(jìn)計劃和階段目標(biāo)的完成情況。

案例：H公司（續(xù)）
7、預(yù)算與KPI承諾
管理必須形成閉環(huán)，各部門根據(jù)自己的歷史水平及與竟?fàn)帉κ值谋群凸疽�，對KPI和業(yè)務(wù)自我 作出承諾，提出挑戰(zhàn)目標(biāo)，高速預(yù)算，以便檢查和考核。形成自我激勵、自我約束機(jī)制。
8、意見反饋
提出需上級關(guān)注的戰(zhàn)略總是和相關(guān)部門在運作方面的支持需求。
五、以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng)



目標(biāo)——依據(jù)戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃，確認(rèn)目標(biāo)、任務(wù)和努力方向。
輔導(dǎo)——管理者作為教練員承擔(dān)指導(dǎo)、支持下屬工作，教育、培養(yǎng)部下的責(zé)任。
評價——公平、公正地對下屬的工作和潛能進(jìn)行評價。
報酬——給予貢獻(xiàn)者以合理回報。
管理者的績效觀念
對于管理而言,績效包括三方面的含義
1、管理者本人的績效
2、管理者所轄員工的績效
3、管理者所轄部門的績效


其核心是部門的績效，管理者應(yīng)通過改進(jìn)績效管理以實現(xiàn)部門績效必進(jìn)。
績效管理的含義
績效管理就是管理者和員工雙方
就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識，并增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。
績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高。
績效管理不公強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。
績效考核在績效管理中的地位及作用
從績效管理的大循環(huán)看，通過考核以實現(xiàn)監(jiān)督和評價，檢查目標(biāo)是束達(dá)成，決定獎懲。
從績效管理的小循環(huán)講，通過考核以做到從經(jīng)驗中反省、學(xué)習(xí)和提高。
從管理學(xué)的“計劃—組織—領(lǐng)導(dǎo)—協(xié)調(diào)—控制”這一閉合循環(huán)過程中看，每一個環(huán)節(jié)都需要檢查和反饋，績效考核就是要將“檢查和反饋”制度化。因此，績效考核實際上是管理者常管理中的一個工具和托手段。
績效考核中各自的角色
管理者動用績效管理追求什么
績效管理的四大領(lǐng)域（1）：活動領(lǐng)域
管理者的作用：
保證員工有任務(wù)去做。
按要求的標(biāo)準(zhǔn)去做。
在規(guī)定的時間內(nèi)完成。
使工作趨于熟練化。
管理者應(yīng)具備的能力：
分析任務(wù)的要求和員工的能力。
分析個人能力是否達(dá)到工作要求。
向員工闡明任務(wù)的要求，必要時傳授具體的知識和技能。
檢查工作過程，給予支持，評價最后結(jié)果。
績效管理的四大領(lǐng)域（2）：績效領(lǐng)域
管理者的作用：
保證目前的績效令人滿意。
分析績效下降的原因。
激發(fā)員工提高自身技能和水平的動機(jī)。
為員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展創(chuàng)造更多的機(jī)會。
管理者應(yīng)具備的能力：
明確規(guī)定你所期望的員工應(yīng)達(dá)到的績效水平。
診斷員工在績效上出現(xiàn)問題的原因。
通過提供正確的支持與適度的挑戰(zhàn)，使員工得到學(xué)習(xí)。
和員工一起總結(jié)經(jīng)驗，使他們從中獲取最大益處。
績效管理的四大領(lǐng)域（3）：職業(yè)領(lǐng)域
挖掘員工個人職業(yè)發(fā)展的潛力。
對員工在職業(yè)生涯的抉擇提出建議。
幫助員工做出最適當(dāng)?shù)倪x擇。
支持員工達(dá)到預(yù)期目的。

了解員工內(nèi)在的需求和動機(jī)。
現(xiàn)實地評價其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱。
在本組織內(nèi)和廣闊的就業(yè)市場中，為他們的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計最佳途徑和制定實現(xiàn)謀略。
績效管理的四大領(lǐng)域（4）：生活領(lǐng)域

弄清楚問題的實質(zhì)及其對員工個人和組織績效的影響。
協(xié)調(diào)員工個人與組織的利益。
策劃如何幫助員工達(dá)到預(yù)期生活目標(biāo)的方案。
在適當(dāng)?shù)臅r候，用感情表達(dá)方式，表明自己對員工的支持。

傾聽和了解員工的需求。
弄清楚你所能提供幫助的邊界。
讓員工思考他們所面臨的問題。
幫助員工找出他們自己認(rèn)為自理這些問題的最佳方法。
指導(dǎo)思想
1、績效改進(jìn)考核是立足于員工現(xiàn)實工作的考核，強(qiáng)調(diào)的是人與標(biāo)準(zhǔn)比，而非人與人比。
2、績效改時考核必須自然地融入部門日常管理工作之中，才有其存在價值。而這種自然融入的達(dá)成，有賴于部門內(nèi)雙向溝通的制度化、規(guī)范化。
3、幫助下屬提升能力，與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。
基本程序
三步曲：
績效計劃階段—主管做什么？
主管和員工：

1、就績效考核目標(biāo)達(dá)成共識。
績效考核目標(biāo)=績效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點！
2、制訂目標(biāo)/符合SMART原則。
3、應(yīng)對目標(biāo)/計劃進(jìn)行SWOT分析，共同探計防范措施。
績效輔導(dǎo)階段：主管怎么做？
1、該階段是主管輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo)/計劃的過程。通過輔導(dǎo)，可以幫助員工不斷改進(jìn)工作方法和技能，隨時糾正員工行為與目標(biāo)的可行性偏離。
2、該階段是主管在部門內(nèi)建立和實施“雙向溝通”制度的過程。正式的如周/月工作例會/總結(jié)制度，非正式的如工作之中經(jīng)常性鼓勵、工作之余的各種交流活動等。
3、收集和記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)。
考核及反饋階段：主管怎么辦？
1、綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。
2、經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目標(biāo)/計劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。
3、提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期。
績效考核中的二難問題
1、以結(jié)果為考核內(nèi)容還是以過程為考核內(nèi)容。
2、考核者作為裁判員與教練員的角色矛盾。
3、評價結(jié)果與分配結(jié)果的關(guān)系。
評價側(cè)重點（結(jié)果與分析）
績效考核的內(nèi)在矛盾
績效評估中存在的問題
1、上司和員工在談話時，常出現(xiàn)含糊和模凌兩可的情況。
上司——考核者和幫助者
員工——坦白和隱瞞
2、避免談及敏感問題——失效的績效評估。
常使用三明治法
3、自己機(jī)能反應(yīng)
上司要為自己的評價作出解釋
員工要為自己的缺點和問題辯護(hù)
4、對所提出的改進(jìn)方法抗拒
員工不一定對問題作出改善的決定，知而不行。
績效考核心理誤區(qū)：
1、暈輪效應(yīng)：對員工的某些工作表現(xiàn)看得過重，以偏概全。
2、近因效應(yīng)：對近期發(fā)生的事情及印象比較深刻。
3、集中趨向：考核結(jié)果趨于中間而不能區(qū)別開來。
4、倒推法。
5、輪流法。
績效考核結(jié)果衡量準(zhǔn)則
1、效度： 評價測量的準(zhǔn)確程度。
2、信度：評價結(jié)果的穩(wěn)定性和可靠性。
3、區(qū)分度：根據(jù)表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。
4、沒有偏見：讓被考核者感到對他們的績效提供了公正
準(zhǔn)確的評價方法。