北京西貝餐飲管理有限公司（簡(jiǎn)稱“西貝”）迄今已有28年的發(fā)展歷程，它的前十年是在打造一個(gè)餐飲連鎖品牌，之后它所承擔(dān)的使命變成了開創(chuàng)一個(gè)菜系。而多年來，為了向大眾消費(fèi)者傳達(dá)“我是誰”，西貝歷經(jīng)了品牌初創(chuàng)的徘徊而不斷將主品牌改名換姓：從最初的莜面村，到西北民間菜，到西貝西北菜，再到烹羊?qū)＜�，最后又回歸到西貝莜面村。

然而，定位只是起點(diǎn)，更為迫切的是打造品牌再創(chuàng)造的革新能力。近兩年，西貝不斷深入思考年輕消費(fèi)者——“怎樣才會(huì)買我”而做出了一系列探索與調(diào)整，從產(chǎn)品、渠道、供應(yīng)鏈、品牌、銷售等各個(gè)商業(yè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)全面突破，甚至在組織上大膽創(chuàng)新，一躍成為擁有130多家門店的餐飲黑馬，2015年?duì)I業(yè)額達(dá)到20多億元，毫不夸張的說，西貝正在試圖締造自己的黃金時(shí)代。

一、購物中心化的門店

西貝的門店基本為直營(yíng)，近年來，其門店逐步向城市核心商圈進(jìn)軍，一改以往選址邊緣的傳統(tǒng)大店模式，集中在部分一二線城市核心商圈的購物中心開設(shè)面積較小的門店。如上海龍之夢(mèng)、萬達(dá)、百聯(lián)、聯(lián)洋廣場(chǎng)、匯智廣場(chǎng)、金橋國(guó)際等，北京的大悅城、萬達(dá)、財(cái)富、金融街、歐美匯，蘇州的萬達(dá)、繁華中心、綠寶廣場(chǎng)、九方等購物中心內(nèi)均有布局。而購物中心集購物、休閑、娛樂、餐飲于一體，其不斷出現(xiàn)的新鮮事物和熱鬧的氛圍通常對(duì)年輕人有著強(qiáng)大的吸引力，因此，西貝的主流消費(fèi)人群也快速向年輕化轉(zhuǎn)型，這群人外出就餐頻次較高，熱衷于不斷嘗新，越來越看重食材的健康，并對(duì)菜品口味及性價(jià)比要求苛刻，這為西貝的轉(zhuǎn)型發(fā)展帶來不小的挑戰(zhàn)。因此，西貝希望通過自身不斷升級(jí)與改善，為年輕人群提供餐飲最佳整體解決方案。

二、極致化創(chuàng)新的產(chǎn)品

西貝讓顧客最先熟知的是西北菜，西北菜不同于八大菜系，菜品特色并不突出，大部分消費(fèi)者對(duì)其品類認(rèn)知極為寬泛和模糊，因此，產(chǎn)品定位從西北菜到烹羊?qū)＜遥�如何找�?zhǔn)消費(fèi)者心智中的細(xì)分市場(chǎng)并做出差異化，是西貝一直以來不斷摸索和嘗試的重點(diǎn)。

如今，西貝向消費(fèi)者傳達(dá)“好吃、天然”的品牌理念，承諾“每一項(xiàng)食材都來自最好的原產(chǎn)地”，并形成了自身獨(dú)特的產(chǎn)品矩陣：其核心產(chǎn)品為莜面，定位于原生態(tài)與健康；精心挑選了12道經(jīng)典菜作為重點(diǎn)品類，注重口感與味道；其他涼菜、熱菜和飲品作為基礎(chǔ)補(bǔ)充品類。同時(shí)，開發(fā)了“少而精”的菜單，拋出“去炒”的烹飪概念，中檔價(jià)位的熱菜占70%，而炒菜在熱菜中不足50%，大比例的主食類成為西貝的一大特色；在材料上，西貝的食材80% 以上來自西北山野鄉(xiāng)村黃土地，還原了食材的本質(zhì)，摒棄色素、香精等食品添加劑；為保證菜品的口味、品質(zhì)與標(biāo)準(zhǔn)化，每個(gè)門店的菜品基本控制在60個(gè)左右，并堅(jiān)持不斷的改進(jìn)關(guān)鍵技術(shù)和研發(fā)新菜品，其中“西貝莜面窩窩”、“黃老漢黃饃饃”、”張爺爺手工空心掛面”等成為特色與經(jīng)典，西貝把傳統(tǒng)美食融入現(xiàn)代生活，贏得了不少年輕消費(fèi)者的青睞。

三、精益化管控的原材料供應(yīng)體系

自建食材基地。

西貝早期在陜西綏德建立了五谷雜糧原料基地，又于2015年成立專業(yè)加工生產(chǎn)乳制品及其他食品原料的子公司——內(nèi)蒙古西貝匯通牧業(yè)科技發(fā)展有限公司，一期項(xiàng)目年加工生乳能力2100噸，年生產(chǎn)乳制品252.5噸，其中奶皮子116噸，奶豆腐136.5噸。這些奶制品作為原料供應(yīng)全國(guó)各地140多家西貝餐飲門店制作菜品使用；二期項(xiàng)目主要生產(chǎn)莜面、牛肉干、胡麻油、醋等原料。

優(yōu)化供應(yīng)鏈管理。

西貝的對(duì)上游食材的采購實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化管理，其采購團(tuán)隊(duì)按照資質(zhì)、生產(chǎn)條件、生產(chǎn)規(guī)模等指標(biāo)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行等級(jí)劃分，支持等級(jí)高的，淘汰等級(jí)低的，同時(shí)，就食材的生長(zhǎng)時(shí)間、除蟲、飼料、肥料等與供應(yīng)商約定，用嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)保證食材的品質(zhì)。西貝強(qiáng)調(diào)食材健康，與巴奴火鍋、九毛九山西面、喜家德水餃、一加一天然面粉、黃饃饃、千禾味業(yè)、科沁萬佳、中農(nóng)果業(yè)等多家餐企及供應(yīng)商組建“天然食材聯(lián)盟”，如一加一天然面粉是國(guó)內(nèi)首家拒絕添加劑的面粉生產(chǎn)商，在國(guó)內(nèi)開創(chuàng)“天然面粉”品類；而黃饃饃生產(chǎn)商是以無添加的五谷雜糧為原料，堅(jiān)持純天然和手工制作健康美味的中式面點(diǎn)……西貝與這些無添加供應(yīng)商開展深入合作，加大對(duì)優(yōu)質(zhì)食材的采購力度，還相互協(xié)同采購，其無添加、天然派等健康理念正符合顧客消費(fèi)需求的升級(jí)。

四、創(chuàng)新顧客體驗(yàn)的品牌升級(jí)

西貝的品牌升級(jí)體現(xiàn)于品牌標(biāo)識(shí)的轉(zhuǎn)化及顧客體驗(yàn)升級(jí)。西貝于2014年品牌完成轉(zhuǎn)化，運(yùn)用方形LOGO和“I?莜”的品牌符號(hào)極大的增強(qiáng)了品牌的時(shí)尚度，在年輕消費(fèi)者心中烙下深刻印記，對(duì)品牌建設(shè)與營(yíng)銷傳播起到了重要作用。外婆家的吳蜀黍曾說過，“餐飲業(yè)留客比拉客更重要”，這正是談到的關(guān)注如何增強(qiáng)顧客體驗(yàn)。西貝也正是通過不斷追求目標(biāo)顧客的極致創(chuàng)新體驗(yàn)和深耕顧客經(jīng)營(yíng)，迎合年輕人的體驗(yàn)喜好，贏得良好的市場(chǎng)口碑。如在店面的裝修上，西貝通過采用新穎的劇場(chǎng)概念，融合燈光、擺設(shè)、軟裝等方面，展現(xiàn)生動(dòng)的用餐氛圍；在服務(wù)中不斷加深與顧客的互動(dòng)，通過主廚與顧客的零距離接觸的特色服務(wù)，讓職業(yè)化廚師將菜親自端給顧客，并征詢顧客對(duì)菜的反饋意見聚焦目標(biāo)顧客的核心訴求；舉行顧客試吃活動(dòng)和菜品試點(diǎn)試售，并運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維構(gòu)建菜品研發(fā)平臺(tái)，在全球范圍內(nèi)征集好菜等手段，改進(jìn)菜單的菜品；通過在餐臺(tái)放置沙漏承諾上菜時(shí)間等，全面升級(jí)飲食服務(wù)和體驗(yàn)。

五、“創(chuàng)業(yè)分部—賽場(chǎng)制”的賦能組織

組織管理能力普遍是大眾餐飲行業(yè)的短板，創(chuàng)新組織管理的企業(yè)更是少之又少。西貝以“成就奮斗者”為口號(hào)，采用創(chuàng)建創(chuàng)業(yè)分部的賽場(chǎng)機(jī)制激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，成為行業(yè)管理的領(lǐng)頭羊。西貝下屬十三個(gè)創(chuàng)業(yè)分部，不同于其他餐飲企業(yè)按照地域劃分的方法，每個(gè)分部以總經(jīng)理為核心創(chuàng)建，甚至分部的名稱也以他們的名字命名，每一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都是西貝的合伙人，擁有分紅權(quán)，西貝總部將股權(quán)下放，每一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)每年只需要向總部上繳60%利潤(rùn)，余下40%由管理團(tuán)隊(duì)自行分配。在同一區(qū)域甚至可以有兩個(gè)創(chuàng)業(yè)分部同時(shí)開展業(yè)務(wù)，但總部會(huì)協(xié)調(diào)兩個(gè)分部的門店選址，以確保良性競(jìng)爭(zhēng)。為了鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，西貝總部會(huì)對(duì)創(chuàng)業(yè)分部每年發(fā)放“經(jīng)營(yíng)牌照”，通過利潤(rùn)、顧客評(píng)價(jià)等指標(biāo)的考核進(jìn)行“全國(guó)大排名”。西貝總部會(huì)收回那些排名靠后團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)牌照，以重新發(fā)放給新成立的創(chuàng)業(yè)分部，以此來把控門店擴(kuò)張的速度和品質(zhì)。這也就是西貝內(nèi)部所謂的“賽場(chǎng)制”。

為了降低管理團(tuán)隊(duì)在開店初期的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，開店前三個(gè)月的所有資金成本由西貝總部承擔(dān)，但三個(gè)月后，這些門店就需要實(shí)現(xiàn)自負(fù)盈虧，和總部分享利潤(rùn)。對(duì)于員工來說，假使一家分店一個(gè)月的利潤(rùn)是一百萬，除去上繳部分與運(yùn)營(yíng)成本，一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)可以支配的資金就是三十萬左右，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了正常薪水的范圍。因此，這種將普通員工發(fā)展成合伙人的制度從根本上激發(fā)了團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。

縱然大眾餐飲是品牌紅海廝殺的主戰(zhàn)場(chǎng)，但西貝跟隨年輕消費(fèi)者腳步邁出了靈動(dòng)的青春步伐，通過不斷滿足核心顧客訴求、創(chuàng)新極致價(jià)值的整體轉(zhuǎn)型而成功突圍。正如紀(jì)錄片《舌尖上的中國(guó)》里有句話，“無論埋頭種田，還是低頭吃飯，他們總不會(huì)忘記抬頭看一看天”，大眾餐飲企業(yè)家們?nèi)羧灾活櫟皖^苦心經(jīng)營(yíng)，不關(guān)注消費(fèi)市場(chǎng)需求變化；僅僅“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，缺乏整體戰(zhàn)略規(guī)劃與模式創(chuàng)新，那么，在風(fēng)云驟變的當(dāng)下，他們將顆粒無收；而只有那些跟隨市場(chǎng)的探索者、創(chuàng)變者，才有可能贏得碩果累累！