前言 　　總部在美國的沃爾瑪在全球財(cái)富500強(qiáng)中排名第一，2001-2002財(cái)年的收入為2198.1億美元。沃爾瑪是世界最大的零售企業(yè)。 　　沃爾瑪是世界上最大的私人部門雇主之一，雇用了約128萬人。公司創(chuàng)始人山姆•沃頓一貫致力于改進(jìn)銷售、不斷降低成本、采用高效的配送及物流管理系統(tǒng)和使用創(chuàng)新IT工具。 　　分析人士認(rèn)為，沃爾瑪之所以能獲得零售業(yè)的領(lǐng)袖地位，是因?yàn)樗咝У墓⿷?yīng)鏈管理實(shí)踐。俄亥俄州哥倫布的國防部供應(yīng)中心的副官Vernon L. Beatty上尉說：“供應(yīng)鏈管理就是，以最有效的方式，將正確的商品在正確的時(shí)間運(yùn)到正確的顧客那里。沒有人在這方面比沃爾瑪做得更好�！� 　　沃頓1918年生于美國俄克拉荷馬州的Kingfisher。在1940年從密蘇里大學(xué)畢業(yè)后，沃頓開始為著名零售商JC彭尼工作。沃頓在他的第一份工作中展現(xiàn)了一個(gè)杰出銷售人員的素質(zhì)。他意識到建立顧客忠誠和員工忠誠的重要性。到40年代中期，沃頓決定自己開零售商店，他辭去了工作。從阿肯色州紐波特的本•富蘭克林手中收購了一家連鎖店。從這家店他學(xué)到了他在零售上的第一個(gè)經(jīng)驗(yàn)――通過提供大幅的產(chǎn)品價(jià)格折扣來擴(kuò)大銷量并增加總的利潤。這家店很成功，沃頓很快就在三年之內(nèi)收購了第二家店。 　　沃頓不僅尋找在其它小城鎮(zhèn)開店的機(jī)會(huì)，還積極探索引入創(chuàng)新實(shí)踐的可能性，如自助服務(wù)。隨著對商店管理人員需求的增加，沃頓總是努力吸引其它商店的有才華、有經(jīng)驗(yàn)的員工。到1969年，沃頓已經(jīng)擁有18家沃爾瑪商店，年銷售額達(dá)4400萬美元。到70年代中，沃爾瑪收購了密西根和伊利諾斯的16家Mohr-Value商店。到70年代末，這個(gè)零售連鎖已經(jīng)擁有一個(gè)藥店、一個(gè)汽車服務(wù)中心和幾個(gè)珠寶分公司。 　　在80年代，憑借小城鎮(zhèn)龐大的顧客需求，沃爾瑪繼續(xù)快速增長，它的大多數(shù)商店都設(shè)在小城鎮(zhèn)。提到沃爾瑪?shù)脑鲩L，沃頓的評論是：“我們到這些小城鎮(zhèn)，每日提供低價(jià)，保證讓顧客滿意，開放的時(shí)間符合人們購物需要，一下子就把那些價(jià)格上標(biāo)45％、種類有限、開放時(shí)間有限的老商店比下去了�！蔽譅柆斏痰晡恢帽憷�，設(shè)在一個(gè)倉庫型的建筑物內(nèi)，瞄準(zhǔn)那些喜歡大宗購物的顧客。顧客只要成為會(huì)員并象征性地繳納一點(diǎn)會(huì)費(fèi)，就能享受批發(fā)價(jià)。到1984年，在美國有640家沃爾瑪商店，銷售額約45億美元，利潤超過2億美元。 　　沃爾瑪在1992遭受到挫折，這一年沃頓因病去世。但它在90年代繼續(xù)驚人的增長，更專注于向海外擴(kuò)張。1992年，沃爾瑪通過與Cifra成立合資企業(yè)的方式進(jìn)入墨西哥。兩年之后，公司從加拿大的伍爾沃斯（Woolworth）手中收購了122家Woolco商店。到1997年，沃爾瑪已成為加拿大及墨西哥銷量最大的折扣零售商。在1997年，沃爾瑪收購了擁有21家門店的德國大賣場連鎖――Wertkauf。其它全球擴(kuò)張行動(dòng)還包括：收購巴西零售商Lojas Americans在合資企業(yè)中40％的股權(quán)，在韓國從Korea Makro手中收購了四家商店和幾個(gè)店址。在1999年1月，沃爾瑪通過收購擁有74家門店的大賣場連鎖――Interspar擴(kuò)大了它的德國業(yè)務(wù)。這些商店是從Spar Handels AG手上收購的。Spar Handels AG擁有多種零售業(yè)態(tài)及批發(fā)運(yùn)營業(yè)務(wù)。 　　到2002年，沃爾瑪在收入方面已成為世界最大企業(yè)。分析人士認(rèn)為，沃爾瑪自從1979年以來已經(jīng)走了很長的路，在1979年，沃爾瑪?shù)哪晔杖氲谝淮纬^10億美元。到1993年，它一周的營業(yè)額就達(dá)到10億美元。而到2001年，它每一天半就周轉(zhuǎn)10億美元。分析人士將這種驚人的增長歸功于沃爾瑪對滿足顧客需求及通過有效的供應(yīng)鏈管理來降低成本的專注。它能以最低的價(jià)格在最短的時(shí)間內(nèi)供應(yīng)種類極其多樣的產(chǎn)品。能做到這一點(diǎn)，只可能是因?yàn)閮蓚�(gè)因素――沃爾瑪高度自動(dòng)化的配送中心（大幅降低了發(fā)運(yùn)成本和時(shí)間）和它計(jì)算機(jī)化的庫存系統(tǒng)（加速了結(jié)帳時(shí)間和交易記錄）。 　　管理供應(yīng)鏈、采購及配送 　　沃爾瑪一貫強(qiáng)調(diào)降低采購成本、向顧客提供最好價(jià)格的必要性。公司直接向廠商采購商品，繞過所有中間環(huán)節(jié)。在價(jià)格方面，沃爾瑪是一個(gè)強(qiáng)硬的談判者，它只有在完全確信這些產(chǎn)品不會(huì)在另一個(gè)地方以更低的價(jià)格買到的時(shí)候才會(huì)達(dá)成采購交易。它最早的一位員工Claude Harris說：“每個(gè)采購員都必須強(qiáng)硬。這就是工作。我總是對采購員說，‘你們在為你們的顧客談判。你們的顧客值得讓你們?nèi)ツ玫阶詈脙r(jià)格。永遠(yuǎn)不要對供貨商感到抱歉。他們知道自己的產(chǎn)品能賣什么價(jià)格，我們要的就是他們的底線價(jià)格。’我們會(huì)告訴供貨商，‘不要給我們留回扣，因?yàn)槲覀儾粫?huì)這么做。我們也不想要你們的廣告計(jì)劃或送貨計(jì)劃。我們的卡車會(huì)到你們的倉庫拿貨。現(xiàn)在，你們的最好價(jià)格是多少？’” 　　沃爾瑪花大量的時(shí)間與供貨商會(huì)面，了解他們的成本結(jié)構(gòu)。通過流程的透明化，這家零售商能確定廠商是否在竭盡所能地降低成本。一旦滿意了，沃爾瑪就會(huì)與供貨商建立長期的合作關(guān)系。沃爾瑪在討價(jià)還價(jià)是從不讓步，甚至對寶潔之類的大廠商也是一樣。但是，它一般都選擇當(dāng)?shù)氐�、地區(qū)性的供貨商。 1998年，沃爾瑪在美國有40多個(gè)配送中心，分散在不同的地理位置，存放著8萬多種商品。沃爾瑪自己的倉庫直接供應(yīng)85％的存貨，而競爭對手的這個(gè)比例一般只有50-65％。據(jù)粗略的估計(jì)，沃爾瑪（平均）2天之內(nèi)就能補(bǔ)上貨，而競爭對手至少要5天。沃爾瑪?shù)陌l(fā)運(yùn)成本約為3％，而競爭對手為5％。 　　每個(gè)配送中心根據(jù)收到的商品數(shù)量分成不同的區(qū)，對箱子和碼垛堆集的商品均采用同樣的管理方式。庫存周轉(zhuǎn)率非常高，大多數(shù)商品的周轉(zhuǎn)時(shí)間為1到2星期。打算在美國內(nèi)部配送的商品送來的時(shí)候一般都是裝在托盤（pallet）里，而進(jìn)口商品則裝在可重復(fù)使用的箱子或盒子里。有些情況下，供貨商會(huì)直接把汽車產(chǎn)品或藥品直接送到商店。85％的商店產(chǎn)品都是通過配送中心配送的。 　　配送中心確保產(chǎn)品流的穩(wěn)定和連續(xù)，從而支持供應(yīng)職能。由于沃爾瑪采用了復(fù)雜的條碼技術(shù)和手提電腦系統(tǒng)，管理配送中心變得更輕松、更節(jié)省。每個(gè)員工都能訪問配送中心內(nèi)所有產(chǎn)品庫存水平的實(shí)時(shí)信息。他們只需做兩件事。一是確定托盤，二是確定庫存揀選地點(diǎn)。配送中心用不同的條碼來標(biāo)記不同的產(chǎn)品、貨架和箱柜。手提電腦給員工指出某一產(chǎn)品所在的某一箱柜或貨架的位置。計(jì)算機(jī)確定該箱柜并揀選出產(chǎn)品后，員工再確認(rèn)一下是不是這件產(chǎn)品。向配送中心要求供應(yīng)的產(chǎn)品數(shù)量也被員工輸入手提電腦里，然后再由手提電腦更新主服務(wù)器上的信息。 　　手提電腦還使包裝部門能夠獲得有關(guān)要包裝產(chǎn)品的準(zhǔn)確信息。它會(huì)顯示關(guān)于某件具體產(chǎn)品的儲存、包裝和發(fā)運(yùn)的所有信息，節(jié)省了花在不必要的紙頭工作上的時(shí)間。它還使配送中心的主管們能夠密切監(jiān)控他們的員工，隨時(shí)給員工提供指示。這使沃爾瑪能迅速滿足顧客需求并提高配送中心管理部門的效率水平。 　　每個(gè)配送中心都有個(gè)人衛(wèi)生設(shè)施，包括淋浴和健身中心。還提供食物、睡眠和個(gè)人事務(wù)處理。配送中心還可用來開會(huì)和做文書工作。沃爾瑪?shù)目ㄜ囁緳C(jī)有時(shí)候會(huì)利用這些設(shè)施。 　　物流管理 　　沃爾瑪物流基礎(chǔ)設(shè)施的一個(gè)重要特色是它快速響應(yīng)的運(yùn)輸系統(tǒng)。公司擁有3500多輛為配送中心服務(wù)的卡車。這些專用卡車隊(duì)使公司能在兩天之內(nèi)將商品從配送中心送到商店，并每周兩次為商店貨架補(bǔ)貨�？ㄜ囮�(duì)是配送中心與商店之間的看得見的聯(lián)系。沃爾瑪認(rèn)為，它需要專注于顧客服務(wù)的卡車司機(jī)。公司只雇用行駛30萬英里無事故的老司機(jī)開車，而且必須沒有嚴(yán)重違章行為。 　　一般地，沃爾瑪?shù)目ㄜ囁緳C(jī)將配送中心裝滿商品的拖車?yán)皆撝行乃⻊?wù)的商店。這些商店被認(rèn)為是配送中心的顧客。司機(jī)必須每天將他們能提供服務(wù)的時(shí)間匯報(bào)給調(diào)度員。調(diào)度員根據(jù)司機(jī)的服務(wù)時(shí)間及從配送中心到商店的行程時(shí)間來安排所有發(fā)出車輛。在司機(jī)到達(dá)配送中心或在從商店回到配送中心的路上時(shí)，調(diào)度員會(huì)將發(fā)車情況告訴司機(jī)。通常，司機(jī)會(huì)將一輛滿載的卡車拖車從配送中心拉到商店，然后空車返回。他必須在商店卸完貨，在那里過夜。無論司機(jī)何時(shí)抵達(dá)商店，他都只能在商店規(guī)定的卸貨時(shí)間將拖車停在商店的裝卸臺。如果司機(jī)在下午或晚上到達(dá)商店，他們的貨會(huì)到晚上才卸到商店里。每輛拖車卸貨的間隔為兩小時(shí)。例如，如果商店收到三輛拖車，第一輛卡車將在午夜12點(diǎn)卸貨，第二輛卡車將在凌晨2點(diǎn)卸貨，第三輛卡車將在凌晨4點(diǎn)卸貨。 　　雖然卡車放在那里一遍沒人看顧，但卡車司機(jī)必須看好他們自己的車，直到商店的人到晚上把卡車接管過來。由于沃爾瑪?shù)拇髽I(yè)務(wù)量，商店接收的拖車數(shù)量往往要多于裝卸臺的數(shù)量。 　　沃爾瑪對司機(jī)的管理很嚴(yán)格，記錄下他們的活動(dòng)并制定了《車隊(duì)司機(jī)專用手冊》。該手冊的目的是規(guī)范司機(jī)的行為，還包括安全移交給商店人員及沃爾瑪財(cái)產(chǎn)安全的有關(guān)條款。這本手冊還有其它一些方面的規(guī)定，如果不符合規(guī)定，司機(jī)就可能被解雇。 　　為提高配送流程的效率，沃爾瑪還使用了一種稱為“交接運(yùn)輸（cross-docking）”的物流技術(shù)。在這種系統(tǒng)中，成品商品直接在供貨商的制造工廠揀選、整理并直接提供給顧客。這種系統(tǒng)降低了成品商品的搬運(yùn)和儲存成本，實(shí)際上刪除了配送中心和商店的作用�！敖唤舆\(yùn)輸”有五種類型。 　　在交接運(yùn)輸中，來自一個(gè)商店的對不同商品的請求被轉(zhuǎn)換成采購訂單。這些采購訂單然后被提交給廠商，廠商在一定時(shí)間內(nèi)做出有無供貨能力的回應(yīng)。如果廠商同意在規(guī)定時(shí)間內(nèi)供應(yīng)所要求的商品，這些商品就直接放到一個(gè)稱為“分段運(yùn)輸區(qū)（the staging area）”的地方。商品在這里根據(jù)不同商店的訂單要求打包，然后直接送到不同的顧客那里。 　　為了從“交接運(yùn)輸”中獲得最大收益，沃爾瑪必須從根本上改變它的管理控制方式。傳統(tǒng)上，關(guān)于商品營銷、定價(jià)及促銷的決策都是高度集中的，一般都由總公司決定。而“交叉運(yùn)輸”改變了這一做法。這一系統(tǒng)將重心從“供應(yīng)鏈”轉(zhuǎn)向“需求鏈”，也就是說，不是由零售商將產(chǎn)品“推進(jìn)”系統(tǒng)中，而是顧客在需要的時(shí)候和地點(diǎn)“推動(dòng)”產(chǎn)品。這一方式需要商店、配送中心和供貨商之間的頻繁的非正式的合作，而集中控制程度則比以前要低得多。 　　庫存管理 　　沃爾瑪已經(jīng)發(fā)展了迎合商店個(gè)性需求的能力。商店可以從多個(gè)送貨計(jì)劃中選擇。例如，在配送中心附近一定距離范圍內(nèi)的商店可通過選擇加速送貨計(jì)劃來在一天之內(nèi)收到補(bǔ)貨。 　　沃爾瑪投巨資建設(shè)IT和通信系統(tǒng)，以有效跟蹤全國商店的銷售和商品庫存情況。隨著沃爾瑪?shù)纳痰暝诿绹目焖贁U(kuò)張，擁有一個(gè)好的通信系統(tǒng)非常重要。因此，沃爾瑪在1983年建立了自己的衛(wèi)星通信系統(tǒng)。沃頓在解釋這一系統(tǒng)的好處時(shí)說：“我可以在衛(wèi)星房走來走去，而我們的技術(shù)人員坐在電腦屏幕前面，通過電話跟任何一個(gè)可能在這個(gè)系統(tǒng)上遇到問題的商店通話，我只要花1到兩分鐘看看他們做得如何，就能知道一天中發(fā)生的事情。在屏幕上，我可以看到一天銀行入帳的銷售額在往上升。如果我們有什么重要事情要傳達(dá)給配送中心和商店，我或其它的沃爾瑪高管人員可以走回我們的TV工作室，通過衛(wèi)星發(fā)射來完成。每個(gè)周六的早上三點(diǎn)鐘左右，我就可以看到打印出來的結(jié)果，看看這一星期我們做得怎么樣�！� 　　沃爾瑪通過允許商店管理自己的庫存、減少許多品類的包裝尺寸和及時(shí)的價(jià)格下調(diào)來減少無效庫存。它充分利用它的IT功能來保證庫存更能供應(yīng)那些顧客最想要的東西，同時(shí)還降低總體的庫存水平。沃爾瑪還利用計(jì)算機(jī)將它的供貨商聯(lián)網(wǎng)起來。公司和寶潔合作管理商店庫存水平并建立了一個(gè)自動(dòng)化的再訂購系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)將寶潔、商店及配送中心的所有計(jì)算機(jī)連接起來。在沃爾瑪商店的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)庫存處于低水平的商品，然后將信號發(fā)給寶潔。該系統(tǒng)然后通過衛(wèi)星通信系統(tǒng)將一份再供應(yīng)訂單發(fā)到最近的寶潔工廠。然后，寶潔將該商品送到沃爾瑪配送中心或直接送到有關(guān)商店。沃爾瑪與寶潔的這種合作是一種雙贏，因?yàn)槲譅柆斂梢圆粩啾O(jiān)控商店的庫存水平并確認(rèn)移動(dòng)快的商品，而寶潔也可以降低它的成本并將節(jié)省下來的錢部分讓利給沃爾瑪。 　　商店的員工有“魔杖”――通過射頻網(wǎng)連接到店內(nèi)終端的一臺手提電腦。這些魔杖幫助他們不斷跟蹤商店、送貨及配送中心后備的庫存水平。訂單管理和商店補(bǔ)貨完全在POS系統(tǒng)的輔助之下進(jìn)行。通過這個(gè)系統(tǒng)，就能監(jiān)控并跟蹤銷售及商店貨架上的現(xiàn)貨水平。沃爾瑪還使用了復(fù)雜的運(yùn)算系統(tǒng)，從而能夠根據(jù)每個(gè)商店的庫存水平來預(yù)測要發(fā)運(yùn)的每樣商品的確切數(shù)量。因?yàn)閿?shù)據(jù)準(zhǔn)確，即使是大宗的商品也可以分拆開來供給各個(gè)商店。沃爾瑪還使用集中的庫存數(shù)據(jù)系統(tǒng)，使用這一系統(tǒng)，商店人員可以隨時(shí)找出庫存水平及每件產(chǎn)品的位置。該系統(tǒng)還能顯示一件產(chǎn)品是正在配送中心裝貨，還是在卡車運(yùn)輸途中。一旦商品在商店卸貨，商店某件商品的庫存裝滿，這個(gè)庫存數(shù)據(jù)系統(tǒng)就會(huì)立即更新。 沃爾瑪還利用條碼技術(shù)和射頻技術(shù)來管理庫存。使用條碼和固定的光學(xué)讀取器，可以將商品指定到相應(yīng)的裝卸臺，在那里裝上卡車并發(fā)運(yùn)。條碼設(shè)備實(shí)現(xiàn)了高效的揀選、收貨和正確的庫存控制。它還實(shí)現(xiàn)了輕松的訂單包裝及人工庫存計(jì)數(shù)。 　　1991年，沃爾瑪投資約40億美元建立一個(gè)零售鏈接系統(tǒng)。有1萬多個(gè)沃爾瑪?shù)墓┴浬淌褂眠@一零售鏈接系統(tǒng)來監(jiān)控其商品在商店的銷售情況并補(bǔ)充庫存。總值1000萬美元以上的每日交易的詳情都通過這個(gè)集成系統(tǒng)進(jìn)行處理，到第二天早上4點(diǎn)提供給每個(gè)沃爾瑪商店。在2001年10月，沃爾瑪與Altas Commerce合作用互聯(lián)網(wǎng)支持技術(shù)更新了這個(gè)系統(tǒng)。 　　沃爾瑪擁有私人部門最復(fù)雜的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。公司使用大規(guī)模并行處理器(MPP：Massively Parallel Processor)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來跟蹤商品流動(dòng)和庫存水平。所有銷售及庫存信息均通過一個(gè)先進(jìn)的衛(wèi)星通信系統(tǒng)傳播。為意外出現(xiàn)的主要故障或服務(wù)中斷時(shí)作備份，公司還有一個(gè)詳盡的應(yīng)變計(jì)劃。 　　通過將計(jì)算機(jī)有效應(yīng)用到公司的所有運(yùn)營部門，沃爾瑪成功地為顧客、供貨商、股東和貿(mào)易伙伴體提供了不間斷服務(wù)。 　　收獲 　　沃爾瑪一貫強(qiáng)調(diào)要加強(qiáng)與顧客、供貨商和員工的關(guān)系。公司非常敏銳，能感覺到商店布局和商品營銷技術(shù)上最細(xì)微的變化，從而提升績效和顧客價(jià)值。公司盡最大努力來捕獲每一個(gè)節(jié)省成本的機(jī)會(huì)。節(jié)省下來的錢都讓利給顧客，從而不斷地增加價(jià)值。 　　沃爾瑪還享有低運(yùn)輸成本，因?yàn)樗鼡碛凶约旱倪\(yùn)輸系統(tǒng)，能幫助它在48小時(shí)內(nèi)將商品送到不同商店。沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸成本估計(jì)占總成本的3％，而競爭對手一般都為5％。擁有自己的運(yùn)輸系統(tǒng)使沃爾瑪?shù)呢浖苎a(bǔ)貨速度比對手快四倍。 沃爾瑪定價(jià)實(shí)惠，而且每天都調(diào)整價(jià)格。因?yàn)椴少彅?shù)量巨大，因此公司能拿到好價(jià)格。這就使它的價(jià)格有競爭力并把好處讓給消費(fèi)者。公司提供的折扣比其它任何一個(gè)零售商都高，由于銷量巨大，他們的收入也很好。低定價(jià)確保了持續(xù)的高銷量。 　　高效率的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)帶來的好處有：交付周期（商品從制造地點(diǎn)到沃爾瑪商店所花的時(shí)間）的縮短，更快的庫存周轉(zhuǎn)，準(zhǔn)確預(yù)測庫存水平，倉庫空間增加，滯留庫存的減少和提高營運(yùn)資本利用率。它還有助于降低對配送中心管理人員的依賴程度，從而降低培訓(xùn)成本和錯(cuò)誤率。還完全消除了商品缺貨及由此導(dǎo)致的損失。 　　沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)鏈管理實(shí)踐帶來了運(yùn)營效率的提高和更好的顧客服務(wù)。它消除了陳年庫存并保證了商品質(zhì)量。條碼及射頻技術(shù)實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)確的商品配送。交接運(yùn)輸也幫助沃爾瑪降低了庫存的倉儲成本，還有助于減少勞力及其它與裝卸商品有關(guān)的搬運(yùn)成本。 　　沃爾瑪?shù)摹盾囮?duì)司機(jī)專用手冊》 　　沃爾瑪?shù)摹盾囮?duì)司機(jī)專用手冊》包括與解雇卡車司機(jī)有關(guān)的各項(xiàng)條款。根 　 　　據(jù)該手冊，如果司機(jī)拒絕分派給他的送貨任務(wù)，他就可能被解雇。但是，如果司機(jī)因?yàn)槠诨蛐菹⒉蛔愣芙^接受送貨任務(wù)，則不會(huì)被追究。該手冊還包括其它規(guī)定，如果違反其中某些規(guī)定會(huì)導(dǎo)致司機(jī)立即被解雇。沃爾瑪制定該手冊是為了明確司機(jī)在不同情況下對公司、社會(huì)及職業(yè)的角色、職責(zé)和責(zé)任。該手冊詳細(xì)描述了司機(jī)的“行為規(guī)范”，司機(jī)必須嚴(yán)格遵守這些規(guī)章制度。但是，司機(jī)不會(huì)單純因?yàn)檫`反手冊規(guī)定而被解雇，還要考慮事實(shí)情況、形勢、狀況及其它證據(jù)。當(dāng)司機(jī)違反“行為規(guī)范”時(shí)，他不會(huì)被立即解雇，而是首先對他進(jìn)行正確行為的教育。 　　例如，雖然該手冊提到司機(jī)必須對商店人員及其他人禮貌友好，但司機(jī)不會(huì)因?yàn)榇拄敹唤夤�。相反，他�?huì)收到一個(gè)警告，要他采取正確的行為舉止。如果他沒有改進(jìn)，才會(huì)被解雇。還要求司機(jī)保證在送貨至商店途中的拖車的安全，但是，如果沒有做到，只會(huì)被視為違反合同，而不會(huì)被立即解雇。不過，在2000年，曾有一個(gè)司機(jī)將拖車放在高速公路旁邊的一家商店里，然后自己跑開了，結(jié)果被當(dāng)時(shí)的車隊(duì)經(jīng)理鮑爾•達(dá)爾文立即解雇。 　　該手冊還規(guī)定，司機(jī)應(yīng)該以完全“安全且負(fù)責(zé)任”的方式移交卡車拖車，使拖車既不會(huì)在移交時(shí)被損壞，也不會(huì)對其它任何人帶來傷害。當(dāng)卡車司機(jī)將沒有卸貨的拖車停在沃爾瑪商店前面時(shí)，應(yīng)該將車停在店內(nèi)封閉的裝卸臺旁邊并看管好，從而保證沒有人靠近拖車。 　　沃爾瑪認(rèn)為，本可以避免的事故比拒絕接受任務(wù)更為嚴(yán)重。鮑爾•達(dá)爾文曾經(jīng)因?yàn)橐粯侗究梢员苊饣蜃柚沟氖鹿识夤土艘幻緳C(jī)。但對這名司機(jī)的解雇后來又撤銷了。 　　交接運(yùn)輸?shù)念愋? 　　1．機(jī)會(huì)主義的交接運(yùn)輸（Opportunistic Cross-docking） 　　這種交接運(yùn)輸需要關(guān)于商品發(fā)運(yùn)目的地、采購地的確切信息，以及確切的發(fā)運(yùn)數(shù)量。采用這種交接運(yùn)輸方式，公司能直接發(fā)運(yùn)零售顧客所需要的商品，無須把它們存放在倉庫箱柜或貨架上。 　　2．直流式交接運(yùn)輸（Flow-through Cross docking） 　　在這種交接運(yùn)輸中，配送中心有不斷的商品流入和流出。這種交接運(yùn)輸最適合易腐食品或難以在倉庫存放的商品。超市和其它零售折扣商店往往采用這種交接運(yùn)輸系統(tǒng)，特別是對易腐商品。 　　3．配送型交接運(yùn)輸（Distributor Cross docking） 　　采用這種交接運(yùn)輸方式，廠商直接把商品運(yùn)到零售商那里，其中沒有中間環(huán)節(jié)。零售商因此節(jié)省了一大筆倉儲成本，因?yàn)�，零售商無須維護(hù)一個(gè)配送中心來存放各種商品。從廠商到消費(fèi)者的交付周期也大為縮短。但是，這種方式也有缺陷。廠商和零售商的運(yùn)輸成本都會(huì)增加，因?yàn)�，商品要分幾次送到不同的地方。另外，運(yùn)輸系統(tǒng)必須非常快捷。否則，就喪失了交接運(yùn)輸?shù)囊饬x。運(yùn)輸系統(tǒng)還必須是高度響應(yīng)的，并承擔(dān)起送貨延遲責(zé)任。零售商也承擔(dān)更大風(fēng)險(xiǎn)。他喪失了與廠商共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的好處。這種類型的交接運(yùn)輸僅適合那些有大型配送網(wǎng)絡(luò)的零售商，當(dāng)商品需要在短時(shí)間內(nèi)送達(dá)時(shí)也可采用這一方式。 　　4．制造型交接運(yùn)輸（Manufacturing Cross docking） 　　這種方式下，交接運(yùn)輸設(shè)施為工廠服務(wù)，充當(dāng)臨時(shí)的“微型倉庫”。如果制造企業(yè)需要用于生產(chǎn)某一產(chǎn)品的一些部件或材料，在必要時(shí)，供貨商可以在非常短的時(shí)間內(nèi)小批量發(fā)給他們。這有助于大幅降低運(yùn)輸和倉儲成本。 　　5．預(yù)分配型交接運(yùn)輸（Pre-Allocated Cross docking） 　　預(yù)分配型交接運(yùn)輸與通常的交接運(yùn)輸?shù)牟煌谟�，廠商已經(jīng)將商品打包和標(biāo)記好，可直接發(fā)運(yùn)給配送中心，再發(fā)運(yùn)給商店。配送中心可以直接將商品發(fā)給商店，不用拆包和重新打包。商店也可以直接把商品交給顧客，不用重新包裝。交接運(yùn)輸需要廠商、倉儲人員和商店人員之間非常密切的協(xié)作。只有在獲得準(zhǔn)確信息的前提下，才能輕松快速地運(yùn)送商品�？山柚娮訑�(shù)據(jù)交換（EDI）來管理信息。 　　　　　　　　　　　　　　�。ㄗ髡撸篜.Mohan Chandran，聯(lián)商網(wǎng)編譯）