聯(lián)商網(wǎng)前言：三個(gè)臭皮匠頂個(gè)諸葛亮？別傻了，那只是個(gè)傳說(shuō)，當(dāng)前的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)絕對(duì)是一場(chǎng)人才的爭(zhēng)奪戰(zhàn)。我們一直苦惱為什么找不到好的人才，為什么留不住人才，下文是Rick Newman 撰寫的文章，揭示了美國(guó)星巴克、好市多、沃爾瑪、麥當(dāng)勞這些知名企業(yè)用人理念本質(zhì)上的區(qū)別，給零售人做個(gè)參考。
就我們大眾的眼光看，零售行業(yè)的一線服務(wù)人員可算不上一份理想職業(yè)，星巴克咖啡服務(wù)員也屬于零售業(yè)的基層，但公司卻提供雇員不一樣的福利——幫助美國(guó)雇員（達(dá)到公司標(biāo)準(zhǔn)的那部分雇員）繳付學(xué)費(fèi)的激勵(lì)方案。
美國(guó)知名零售企業(yè)好市多、全食食品超市也會(huì)給予員工遠(yuǎn)高出最低薪酬標(biāo)準(zhǔn)的起薪及一些同行不愿意給雇員的豐厚福利。只是基層員工，勞工市場(chǎng)要多少有多少，為什么這幾家公司不惜增加額外人力成本來(lái)“取悅”他們？
這就是優(yōu)秀企業(yè)區(qū)別于蕓蕓大眾公司的“對(duì)內(nèi)運(yùn)營(yíng)”理念，公司給員工提供高于市場(chǎng)平均值的薪資和待遇是一個(gè)良好的商業(yè)意識(shí)：優(yōu)待員工即優(yōu)待顧客，讓雇員有更高的積極性及幸福感，減少人員流失的同時(shí)也提升了企業(yè)的公眾形象，這種形象是花錢做廣告都買不來(lái)的，其實(shí)所有企業(yè)都深知此理，但為何僅少數(shù)中的少數(shù)付諸于現(xiàn)實(shí)？答案牽涉到了實(shí)用主義、短期目標(biāo)等因素就變味了。
在對(duì)于雇員薪酬福利方面，現(xiàn)今的企業(yè)基本能分兩大派系：
● 將其視為公司的支出；
● 將其視為用于雇員本身的一種投資。
大多數(shù)企業(yè)都無(wú)不意外的認(rèn)同觀點(diǎn)一，能夠真正將員工視為一項(xiàng)投資項(xiàng)目的企業(yè)太少了，所以當(dāng)星巴克做出這種“反常態(tài)”的員工激勵(lì)政策之后受到了業(yè)界的關(guān)注。
這些舍得給予員工特殊福利的零售企業(yè)共同特征
這些企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)中的理念通常不會(huì)是“平價(jià)”、“實(shí)惠”，反之注重凸顯“品質(zhì)”，“優(yōu)質(zhì)服務(wù)”等區(qū)別于同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的特色，所以他們需要擁有更多高素質(zhì)的雇員，通過(guò)這些雇員來(lái)向消費(fèi)者傳遞企業(yè)的文化。
舉2個(gè)例子，星巴克不會(huì)主力依靠“優(yōu)惠”來(lái)吸引顧客，反之公司至始至終強(qiáng)調(diào)愉悅的店內(nèi)氛圍，及咖啡品質(zhì)，所以那些商務(wù)消費(fèi)群體毫不吝嗇支付4美元買一杯咖啡。Buck咨詢公司的Mike Van Ham表示：“假如你的企業(yè)每天要頻繁的與消費(fèi)者接觸，那你絕對(duì)需要一支忠誠(chéng)、陽(yáng)光、有正能量的工作團(tuán)隊(duì)。”
即便在入門級(jí)的崗位也不吝聘用有才華的員工這并非易事，需要牽動(dòng)整個(gè)招聘流程，而多數(shù)企業(yè)會(huì)因?yàn)樽约洪T店的規(guī)模或重視度等因素忽略這一流程，當(dāng)涉及到特許加盟店的時(shí)候，這一流程則更難把控了，而無(wú)論是星巴克的Howard Schultz，全食食品的John Mackey還是好市多的共同創(chuàng)始人Jeff Brotman 和 Jim Sinegal，他們都懂得如何挖掘雇員未來(lái)的價(jià)值，以及如何通過(guò)雇員推動(dòng)企業(yè)在社會(huì)中形象的訣竅。（即便星巴克資助員工學(xué)費(fèi)飽受爭(zhēng)議，但對(duì)于其品牌形象是百利而無(wú)一害的）
已經(jīng)有數(shù)十份研究的結(jié)果都直指“用于員工的投資可以使企業(yè)獲利”，但這種投資要符合企業(yè)文化及各個(gè)階層崗位的需求、特性。而最初階段的“投資”只要表現(xiàn)在高于同行的薪酬就能吸引更好的應(yīng)聘者。
賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院教授Mark Pauly指出“高薪酬是獲得優(yōu)質(zhì)雇員最直白的途徑，即便存在員工流失等問(wèn)題，但企業(yè)需要留住真正忠誠(chéng)的雇員。”
在06年一份員工成本對(duì)比的報(bào)告中我們看到，盡管美國(guó)好市多支付雇員薪酬的費(fèi)用超過(guò)了山姆店，但從成本控制總決算來(lái)看好市多雇員的高生產(chǎn)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)抵消了其超出那部分的員工成本。
創(chuàng)新的需求
但從客觀的角度上我們還是要承認(rèn)，給雇員支付高薪對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)也是不曉得“負(fù)擔(dān)”，在Cascio的研究中我們看到好市多為了保持健康的利潤(rùn)增長(zhǎng)，不得不放棄大量的創(chuàng)新策略，同時(shí)還要應(yīng)對(duì)華爾街分析師對(duì)其“高人力成本拉低利潤(rùn)”的指責(zé)。不過(guò)通過(guò)十年的大盤數(shù)據(jù)我們可以看到，好市多的股價(jià)增長(zhǎng)了117％，遠(yuǎn)超大盤平均走勢(shì)，另一方便，極力控制人力成本的沃爾瑪十年間的股價(jià)則僅上漲了33％。
我們?cè)谛侣勚蓄l頻看到沃爾瑪、麥當(dāng)勞、必勝客這些主導(dǎo)平價(jià)的連鎖企業(yè)雇員抗議薪酬過(guò)低，其實(shí)他們有實(shí)力支付給雇員更合理的薪酬，但他們的運(yùn)作模式是將降低員工成本作為保持利潤(rùn)的重要手段之一，但觸及了一線雇員的底線，他們將不滿轉(zhuǎn)嫁到了消費(fèi)者身上，這就是一種惡性循環(huán)。
用麥當(dāng)勞舉例，麥當(dāng)勞的毛利可以達(dá)到20％。
做法一：假如麥當(dāng)勞單方面的上調(diào)雇員薪酬，公司的利潤(rùn)就會(huì)下降，隨之會(huì)引發(fā)股東及華爾街的不滿和騷動(dòng)；
做法二：麥當(dāng)勞上調(diào)雇員薪酬的同時(shí)上漲店內(nèi)食品的價(jià)格，成本轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者，猶豫麥當(dāng)勞采取的是低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略，消費(fèi)者可能因此大量的轉(zhuǎn)投其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手餐廳的懷抱，最終銷售額受挫，利潤(rùn)還是下跌。
從雇員的角度來(lái)看，期待公司漲薪的最好方式并非巴望著公司轉(zhuǎn)換商業(yè)模式，而是給企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益，這樣的員工，工資會(huì)應(yīng)公司需求而提升，在此之前，從個(gè)人的角度上分析也要不斷的磨練自己，只有“修煉”好技能才能凸顯雇員個(gè)人的價(jià)值。
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