今年二月份，全球第二大零售企業(yè)法國家樂福公司董事長兼首席執(zhí)行官達尼埃爾•貝爾納（Daniel Bernard）在董事會決定將他的職位一分為二后提出了辭職。家樂福董事會已指派英國零售巨頭馬克斯－斯潘塞公司前老板盧克•范德費爾德作為公司的非執(zhí)行董事長，同時任命公司首席財務(wù)官40歲的若澤•路易•迪朗擔任公司首席執(zhí)行官。這一新管理模式和任命預(yù)計將在今年4月的股東大會上獲通過。
據(jù)悉，58歲的貝爾納離職的原因在于，該公司法國大賣場售出的商品價格偏高，且無法保持貨架商品的快速變化，從而使得部分消費者明顯流失。此前，家樂福最大的股東哈雷家族一直都在批評公司在法國本土的表現(xiàn)，更不滿公司低迷的股價，幾個月來不斷警告貝爾納，要么顯著改善公司業(yè)績，要么走人。
1999年，貝爾納公開向世界宣稱: 自己領(lǐng)導(dǎo)下的家樂福要在10年內(nèi)在全球市場上擊敗美國零售業(yè)巨擎沃爾瑪, 成為世界上第一大零售商, 占據(jù)21世紀零售業(yè)的主導(dǎo)地位。今天放眼全球，業(yè)內(nèi)專家們承認：在歐洲、亞洲、拉美的廣大零售市場擁有9000多家店(含便利店和中型生鮮超市)的家樂福，在分店的數(shù)目及分布上也要優(yōu)于沃爾瑪。那么，貝爾納是怎么造就了家樂福今日的輝煌呢？
經(jīng)營理念。在貝爾納領(lǐng)導(dǎo)下的家樂福，“一次性購足，超低售價，貨品新鮮，自動選購，免費停車”，是其最重要的經(jīng)營理念。細讀該理念，你會發(fā)現(xiàn)此五點全是為顧客的利益而制定的。為了使經(jīng)營理念更好地融入經(jīng)營當中，家樂福招聘本地員工并對員工進行專門的經(jīng)營理念培訓(xùn)，還經(jīng)常通過考核來驗證員工對經(jīng)營理念的理解、運用程度。
超大規(guī)模的經(jīng)營戰(zhàn)略。家樂福的大規(guī)模重要體現(xiàn)在:一是店堂面積大；二是停車場大；三是收款臺多；四是服務(wù)范圍大；五是發(fā)展空間不斷擴大。貝爾納曾經(jīng)解釋，大規(guī)模的銷售，可以讓家樂福從大規(guī)模采購中享受優(yōu)惠的價格折扣，從而降低進貨成本。與其他的商店相比，在利用雇員、設(shè)施和空間上，家樂福這種巨型超市也更具優(yōu)勢，從而降低成本。另外，家樂福經(jīng)營的品種規(guī)模大且繁多，有食品、食品材料、日用雜貨、日用藥品，甚至鮮花等。家樂福的低價格和品類繁多的商品對顧客產(chǎn)生了巨大的吸引力。
跨國經(jīng)營戰(zhàn)略。面對法國國內(nèi)有限的市場空間，激烈的市場競爭以及政府的種種限制，為了生存和發(fā)展，家樂福不得不將觸角伸向世界，去尋求新的增長點。在貝爾納的指揮下，家樂福在全球形成了一個“成長型分店+現(xiàn)金流分店”合理搭配的戰(zhàn)略布局。在銷售潛力巨大的中國、泰國、印度、巴西及阿根廷等市場上，家樂福首先搶灘，都已占有制高點，具有廣闊的發(fā)展前景，而其在法國、比利時、西班牙及南歐地區(qū)的分店具有較強的銷售收入且很穩(wěn)定，兩相配合，使家樂福能經(jīng)受住區(qū)域性經(jīng)濟波動，并且具有較強的市場擴張能力。
低廉價格策略。低價格一直是家樂福賴以成功的一大法寶。家樂福一直努力通過各種渠道來控制、降低成本。首先，家樂福大規(guī)模的經(jīng)營戰(zhàn)略使其能獲得現(xiàn)代大商業(yè)的規(guī)模效應(yīng)，這種規(guī)模效應(yīng)又可以通過大規(guī)模、大批量的采購，享受數(shù)量折扣優(yōu)惠，轉(zhuǎn)化為公司的低成本優(yōu)勢。家樂福強大的規(guī)模還可以大大降低其配送成本。
其次，家樂福在進貨上善于向供應(yīng)商“借雞生蛋”，它與供應(yīng)商簽定的合同付款條件為“月結(jié)60天數(shù)”，60天不是個短時間，尤其是貨賣得越快，供應(yīng)商往家樂福里投入的錢就越多，家樂福就象鯨魚般吞吃供應(yīng)商的流動資金。利用供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)，家樂福的自有流動資金就占用得少，從而大大節(jié)約了家樂福的資金成本。而供應(yīng)商也只得眼睜睜地看著自家“母雞”生的“蛋”讓人家給掏走。但家樂福銷售量大，付款信譽好，可接納的品種多，這是旁人無可比擬的優(yōu)勢。另外家樂福還向供應(yīng)商提供許多的優(yōu)惠條件及贊助。所以，即使是延遲60天付款，又有虎口般的吞吐量，再加上壓到最低點的供應(yīng)價，供應(yīng)商為了賺錢也只好“明知山有虎偏向虎山行”。
第三，家樂福的商品周轉(zhuǎn)迅速。家樂福擁有強大的采購能力及與供應(yīng)商談判的能力，這就為其商品的迅速周轉(zhuǎn)提供了保證。商品的快速周轉(zhuǎn)，流動資金占用少，可以大大降低資金的成本。另外在選擇商品上，家樂福傾向于本地化，商品結(jié)構(gòu)會因不同的國家或地區(qū)的消費習(xí)慣和消費心理作出相應(yīng)調(diào)整。
本土化與聯(lián)盟策略。家樂福特別重視其分店的本土化工作，每決定開一家分店，都得對當?shù)氐奈幕、生活?xí)慣、購買力等因素進行詳細而嚴格的調(diào)查與論證。貝爾納認為:“一個零售分店就是它所處的國家的縮影，該分店必須適應(yīng)當?shù)氐奈幕諊。”家樂?0%以上的商品是從當?shù)氐墓⿷?yīng)商購買的，其陳列也按當?shù)氐南M習(xí)慣和消費心理而設(shè)。
家樂福是選擇伙伴的高手。它每到一處，都會積極尋找當?shù)赜薪?jīng)驗的零售商并與之建立良好的協(xié)作關(guān)系。
盡管被董事會以經(jīng)營不善的罪名趕走，但在過去的12年間，家樂福以驚人的發(fā)展速度迅速成為了能與沃爾瑪抗衡的世界第二大零售商，貝爾納居功至偉是無可否認的。
（中國創(chuàng)業(yè)指南）
