Ray Bracy是沃爾瑪負(fù)責(zé)美國及國際公共關(guān)系的副總裁。在本次訪談中，他描述了沃爾瑪如何早在上世紀(jì)70年代就轉(zhuǎn)向全球采購，以獲得低成本的商品，并將省下來的錢用在消費者身上。據(jù)他估計，沃爾瑪每年從中國進(jìn)口約150萬美元的商品。Bracy認(rèn)為，沃爾瑪公正地對待其供貨商并與他們協(xié)商如何以盡可能低的成本獲得商品，因此，沃爾瑪也在幫助其供貨商獲得更高效率。他對《前線》雜志說：“我想，大多數(shù)（供貨商）會說我們很難應(yīng)付，我們要求太高，但是，他們也會說，我們很公正�！� Bracy認(rèn)為，美國廠商受到在美國生產(chǎn)的高成本（包括醫(yī)療、稅率及政府規(guī)章制度）的擠壓，這不是沃爾瑪能夠控制的。他堅持認(rèn)為沃爾瑪有為顧客提供低價的義務(wù)。本次訪談日期為2004年9月17日。 　　“…作為買家，我們不想成為供貨商眼中的以大欺小之徒。我們認(rèn)為這么做沒有價值�！� 　　沃爾瑪如何制定你們所稱的“公開價格點（opening price point）”或（按我的理解）任何產(chǎn)品系列的一個“準(zhǔn)入價格點（entry-level price point”？……我想，這對于你們的市場戰(zhàn)略而言是非常重要的。 　　“公開價格點”是我們存在的基礎(chǔ)，也是我們與顧客打交道的基礎(chǔ)。重要的是，我們要明白我們在為誰服務(wù)。舉例說明：20％到我們商店購物的人沒有銀行帳戶，他們?nèi)ツ切┧麄兡軌騼冬F(xiàn)支票的地方，這些支票也許是從他們的雇主那里得來的，也許是別的什么地方。 　　我舉這個例子是為了說明這類人是如何依賴沃爾瑪?shù)模约斑@與公開價格點有什么關(guān)系？因為我們了解顧客的情況，也了解我們的銷量（一周交易約1.3億美元），所以，我們能夠決定售賣哪些和不售賣哪些商品。假設(shè)有一臺烤面包機(jī)賣得很好，或夏天有一種窗機(jī)空調(diào)賣得很好，你可以假設(shè)一下，如果價格點再低，會不會賣得更好？假設(shè)賣得不好，是否價格點太高了？因此，我們通過改變價格，就能估算出需求彈性。 　　如果我們因為產(chǎn)品賣不動而且沒有別的原因（譬如，不是大熱天、空調(diào)賣不動）而降價，如果我們能夠科學(xué)地看待這一問題，我們就能憑借與來顧客打交道的豐富經(jīng)驗來定義公開價格點。 　　因此，基本上你們會研究來自POS信息的所有數(shù)據(jù)。是這樣嗎？ 　　對。我們也通過員工及更有統(tǒng)計性的顧客資料來保持與顧客的聯(lián)系。我們公司一直與顧客保持著非常緊密的聯(lián)系。本周我與一些非常尊貴的人在一起，他們對我們公司有很強(qiáng)的責(zé)任心。他們會與一些商店的常客就他們的所見所聞進(jìn)行交談：他們喜歡我們商店的哪些方面？我們?yōu)槭裁磿徺I這些產(chǎn)品？為什么這個更貴？為什么我在這個商店能找到這個，而在另一個商店卻找不到？競爭對手怎么也會有這個？有一些話題是統(tǒng)計性的，有一些是軼事。但是，我們非常注意這些顧客以及他們告訴我們的事情。 　　你剛剛說一周交易1.3億美元，但我們聽說你們的商店每周有約1億人光顧。是嗎？ 　　是。 　　這意味著多大的市場份額？…… 　　如果汽車不計入零售，我們在美國的市場份額大約為8％。對全球市場而言，包括美國在內(nèi)，我們的市場份額要小得多。我們在美國以外也有店鋪，但我們在全球的份額不到5％。有些市場的份額低于1％。例如，在中國，我們的市場份額就不到1％。 　　跟我稍微談一談全球采購。為何全球采購對沃爾瑪這么重要，它的作用何在？ 　　嗯。是顧客牽著我們的鼻子在走。我前面說過，20％到我們商店購物的人是從信封里掏錢購物的，他們靠薪水過活，我們知道，他們依靠我們來為他們提供最好的市場價格。我們覺得，他們最基本的要求是，他們需要擁有最好的產(chǎn)品和最好的價值。 　　關(guān)于我們公司的歷史，你必須知道一點，我們公司在不久以前還是一家地區(qū)零售商。你看看我們的歷史就知道了，我這里僅舉幾個事實。1970年，我們只在3個州存在。我們在1970年只有38家店�，F(xiàn)在，我們在美國就有3,500家店。1980年，我們只有276家店，分布在11個州。甚至到1990年，我們也只在33個州有分店，共1,500家。這就是我們大略的增長走勢。 　　但是，我們發(fā)現(xiàn)，作為一家地區(qū)零售商，我們得與全國零售商競爭。我們怎么辦？我們必須到海外去尋找一些產(chǎn)品。有時候我們找到一些美國的供貨商，但是我們得通過提供價值來與他們競爭。 　　價值是一個有趣的命題。有機(jī)會我們可以多聊聊這方面的話題。但價值不僅僅是價格。有些情況下，它是產(chǎn)品的質(zhì)量。因此，價值是多種事物的組合。 全球采購對公司有何好處？譬如說，利潤？ 　　至關(guān)重要。因為我們的確依靠來自全球的產(chǎn)品來吸引我們的消費者，他們因此能享受低價，能靠薪水來過活。 　　你在說消費者。而我指的是得利者。我問的是，公司是否通過全球采購而獲利頗豐？全球采購對公司獲利有多重要？ 　　嗯，從某種意義上說，這是一回事。因為，沒有銷售額，就沒有利潤。如果我們不提供公國全球采購獲得的產(chǎn)品，我們就沒有銷售額。如果我們沒有銷售額，我們就不會獲得現(xiàn)在的增長或盈利上的成功…… 　　你們從中國采購的商品的利潤率比美國制造的商品的利潤率高多少？ 　　嗯。如果你研究沃爾瑪－我們都在研究－當(dāng)你加入這家公司時，你要學(xué)習(xí)的事情之一就是，我們是如何獲得成功的。山姆·沃頓認(rèn)為，創(chuàng)造一個賺錢更多的流程，并不就是成功。成功在于多方面提高供應(yīng)鏈效率。將省下來的錢用在顧客身上，而不是裝入自己腰包。銷量是從一個一個商品的更低利潤積累起來的，有了銷量，就有增長、成功和繁榮。 　　它也建立了顧客忠誠，因為顧客知道他們每次來都會找到最低價。我會告訴你，雖然山姆不在了，但是，我們依然堅持他的做法。 　　同樣，我們的全球采購并不是為了高利潤。是為了擁有低價商品，并將這些低價商品供給我們的消費者…… 　 　　公司何時開始全球采購？如何開始？如何發(fā)展的？ 　　好象從公司初創(chuàng)就開始了……早在上世紀(jì)70年代及80年代，山姆·沃頓就會到海外旅行，尋找適合在我們的商店售賣的海外產(chǎn)品……我們?nèi)虿少徱呀?jīng)很長一段時間，在我們作為地區(qū)零售商的時候，是為了與一些全國性的零售商競爭。 我們聽說，凱瑪特、西爾斯和JC彭尼早就在沃爾瑪之前去亞洲采購一些商品了……但是，我們也從研究這方面問題的專家那里得知，沃爾瑪最有效地將海外貨源及供貨商整合到其供應(yīng)鏈中。你們是怎么做到的？什么時候做到的？…… 我想，首要原因是我們與供貨商共事－特別是在美國－的方式就是讓他們成為我們的供應(yīng)鏈的一部分，與我們共同成長。 　　這就意味著數(shù)據(jù)共享，讓他們知道什么東西、在什么時候和怎樣才好賣，這樣他們就能管理好工廠或進(jìn)貨渠道，因此，我們之間的關(guān)系有一定透明度。我們對美國之外的供貨商也是采取同樣的做法。全球各地都有人可以訪問Retail Link（由沃爾瑪及其供應(yīng)商使用的軟件），如果他們制造了讓我們在世界各地銷售的產(chǎn)品，他們可以查看這個產(chǎn)品在哪里暢銷。我們提供的透明數(shù)據(jù)讓他們更成功。 　　我們做得很好的另一件事情是，幫助這些工廠理解質(zhì)量保證和質(zhì)量管理的重要。幫助他們了解忠誠員工的價值。我們不會經(jīng)常說教，但是有些工廠現(xiàn)在慢慢明白，如果員工想為他們工作，覺得工作很快活，他們的生產(chǎn)力會更高。我們將美國廠商的做法告訴他們。這是一種跨國界的信息共享，讓他們更有效率。 　　最后一點是，如果在我們的交易過程中有中間人存在，即便是沃爾瑪?shù)闹虚g人，我們也會盡量去掉他們。我們努力營造面對面的、工廠對買方的、工廠對全球的的貨源組織，從而消除商品采購及交貨過程中的誤解、混淆及費用…… 我想知道，這是如何發(fā)展起來的？這對于沃爾瑪傳達(dá)低價有何重要意義？（以及）自創(chuàng)品牌對你們公司有多重要？ 　　嗯。這里包含了好幾個問題。首先我要回答的是，我們是否在這方面做得更多？是的，因為直接與工廠合作能提高供應(yīng)鏈效率。因此，如果有中間人的介入，我們會努力尋求與工廠的直接合作。 　　自創(chuàng)品牌很重要。即使那些和我們一起成長、成功并將我們自創(chuàng)品牌看作是他們的競爭者的企業(yè)也承認(rèn)，我們的自創(chuàng)品牌令他們發(fā)展得更好。使他們更有效率。他們沒有嫉妒我們……你可能認(rèn)為，他們寧可不要這種競爭，但實際上，這種競爭令他們更好。 　　也許10天之后他們會有這樣的感覺，但是，在他們面對自創(chuàng)品牌的第一天，他們是不舒服的。 　　我想是的。但是，你看一下我們的供貨商就會發(fā)現(xiàn)，他們與我們一起成長，非常成功。有一些與我們一起成長的供貨商變得很大。我們隨我們周游世界，或我們隨他們周游世界，我想，他們的利潤要超過我們。在某種程度上，他們從我們之間的合作關(guān)系中獲益更多。 　　因此，表面上看來由于我們的自創(chuàng)品牌或做生意的方式，好象是我們擠壓了他們。事實并非如此。并沒有多少供貨商因為失敗而死亡。反而有許多供貨商因為與我們合作而非常成功。 　　因此，盡管他們說你們擠壓了他們，但你的答案是，你們激發(fā)了他們的成長？ 　　我想，大多數(shù)（供貨商）會說我們很難應(yīng)付，我們要求太高，但是，他們也會說，我們很公正。而且我們不大會要求他們提供無法供應(yīng)的東西。我們也樂意聽取他們的意見。 　　有一種更交流的人力資源政策－在沃爾瑪我們稱之為“人的政策”－稱為“開門政策”。譬如，如果你是新墨西哥州阿爾伯克基一位不開心的收銀員，你可以直接打電話或發(fā)email給我們的首席執(zhí)行官Lee Scott，不用擔(dān)心會被報復(fù)。如果報復(fù)發(fā)生，實施報復(fù)的人會受到懲罰，而不是報告問題的人。 　　供貨商也有同樣的權(quán)利，他們也經(jīng)常行使這一權(quán)利。如果我們對他們索要太多，他們就會對我們的經(jīng)理說：“不是我們不聽，而是我們無法滿足你的求�！蔽覀円矎乃麄兊囊庖娭蝎@益良多。因此，與供貨商打交道時，我們盡可能不采取傲慢態(tài)度，也不去擠壓他們。 　　我想，最經(jīng)典的案例之一就是上世紀(jì)90年代中期的樂柏美（Rubbermaid），當(dāng)時，作為原材料樹脂的全球價格飛漲……于是，他們來找你們，你們說他們有權(quán)利抗議。我的理解是，當(dāng)時他們確實抗議樂。他們遵照你們的話做了。他們找到樂柏美（副總裁）Bill Fields, 我不知道他們是否上訴到CEO那里。但是，當(dāng)時，他們所面臨的情況的確超出他們的控制范圍。這是原材料在全球范圍的普遍上揚，顯而易見，別人都知道這一情況。至少有好幾個零售商隨他們一起提價。但是，沃爾瑪堅決說不。沃爾瑪為什么這樣做？畢竟，他們是你們的一家長期的供貨商。 　　我恐怕不能回答這一具體問題，因為當(dāng)時我不在其位。我所知道的是，最近我們有幾個討論提高燃料之類的價格方面的案例，討論的基調(diào)是，我們必須公正對待我們的供貨商。 　　因此，很抱歉，我不能對當(dāng)時發(fā)生的情況做出評論，因為那時候我不在其位，而且我也不了解這一具體事件。我要再次強(qiáng)調(diào)的一點是，我們無意對我們的供貨商專橫。我們認(rèn)為這樣做毫無價值。我們認(rèn)為，我們需要雙贏。即使現(xiàn)在再發(fā)生類似事件，我們也有很好的理由不支持樂柏美的提價。我們樂意盡可能公正地對待他們。 　　……許多（供貨商）告訴我們，他們從沃爾瑪那里感到特別大的“公開價格點”壓力，促使他們做出移師海外（特別是中國）的決定，中國價格成為必須要達(dá)到的世界低價。我想知道的是，在這種公開環(huán)境下，即你們放開信息共享的情況下，你們在與供貨商打交道的過程中，能夠公正到何種程度？譬如，你們對他們說：“嗨，這就是生活。我們必須讓割草機(jī)的價格點低于100美元。我們必須讓自行車的售價低于70美元。無論它處于哪一個價格點，我們都必須每年下調(diào)3到5個百分點。”你們對他們說這些話時，對他們能夠有多公正？ 　　嗯，首先，我不是采購員，但我認(rèn)為我們是一個非常公正的公司。再重申一遍，我們從供貨商那里獲得的反饋是，討論是公正的。我們與他們分享我們認(rèn)為有必要分享的信息，與他們分享事情本來的進(jìn)行方式，告訴他們?yōu)槭裁次覀冋J(rèn)為這一價格應(yīng)該處在某個位置。我們會說：“如果價格為X，我們能售出許多，”這些談話都是公開的。 　　 　　譬如，一個襪子廠商給你們的價格是每包6美元，而你們從中國拿到的價格是每包4美元，你們會不會對他說：“嗨，我們不能再向以前那樣給你那么多的貨架空間了，除非你也能給我們每包4美元的價格”？ 　　當(dāng)然，我們會談到價格，將價格與國外或其它供貨商的價格進(jìn)行比較。有些商品我們?nèi)匀辉趫猿峙c美國供貨商合作。如果我們?nèi)繌闹袊少忂@些商品，每年可以少支出1800萬美元左右。我們曾經(jīng)與Carolinas的一家名為Pillowtex的供貨商堅持合作，這家公司現(xiàn)在已經(jīng)關(guān)門了，我們非但沒有要求它降價，還努力幫助他們，但是，由于他們所處的行業(yè)競爭激烈，他們最終還是無法競爭。 　　這件事情讓我從另一方面來思考：我與供貨商談話時，壓力應(yīng)不僅僅限于價格，還要來自成本。在美國做事的成本比其它國家要高，尤其是制造業(yè)。我們不能責(zé)備別人，但是，美國的醫(yī)療成本實在非常高。環(huán)保成本也高于歐洲。法規(guī)普遍較為嚴(yán)格。卷入官司的風(fēng)險也高于世界其它地方。許多情況下，制造商在美國繳納的稅也高于其它地方。因此，問題不僅僅是商品價格，也在于生產(chǎn)出這些商品的成本。 　　挺有道理。那么，談話的性質(zhì)是不是就象這樣……“看，事實是，你們不能避開這些環(huán)保、醫(yī)療、稅收成本及之類的東西。這是你們的決定，但我們決定要達(dá)到的價格點是這個，而事實擺在眼前，你們無法再降低價格了�！� 　　嗯，你的結(jié)論我恐怕不能茍同。我們會討論價格，也會討論其它的業(yè)務(wù)問題。也許是包裝，也許是別的應(yīng)該討論的東西。我們與供貨商之間是一種非常廣泛的密切合作關(guān)系，不僅僅是在價格方面。例如，我們有供貨商辦公室，這反映了我們之間的關(guān)系，不僅僅是關(guān)于價格，還有關(guān)所有其它事物，在業(yè)務(wù)上與沃爾瑪?shù)钠降取? 　　我想知道你們的談話的坦率程度，因為，我們最近與幾個供貨商交談過，其中有一個供貨商非常贊賞沃爾瑪?shù)奶孤�。但是，他們告訴我們說，有時候他們會非常震驚，就好象被潑了一盆冷水……他和其他人說，有一次，他們參加沃爾瑪?shù)娜蜇浽磿h，你們的一個副總裁站起來說……“如果你們還想呆在你們各自的行業(yè)，公開價格點要比市場價低25％。除非你們到海外發(fā)展，否則是無法達(dá)到這一價格點的。在美國就是無法做到�！边@真是非常直率的聲明。 　　我不是采購員，我也不做商品營銷，因此，我不知道那是不是慣例。我甚至不能證實以上事情發(fā)生過。我懷疑引用的這件事情的真實性，也許需要驗證一下。 　　舉中國為例，我們從中國采購許多電子產(chǎn)品，家電、小家電等等。我們從中國采購許多季節(jié)性商品，如圣誕樹和復(fù)活節(jié)籃子。我們還采購許多草坪園藝用品、服裝和鞋子。 　　從歷史的角度來看待這個問題，會很有用。譬如說玩具。電子產(chǎn)品的生產(chǎn)在60年代就開始離開美國，不是去中國，而是日本。玩具也是在同一時期開始離開的，在70年代尤甚。圣誕樹等季節(jié)性商品。 　　我想，我會告訴你，如果有一個企業(yè)說：“我想在美國生產(chǎn)圣誕樹�！蹦撬�(jīng)營的就是一個弱項，而不是強(qiáng)項。因此，這就是歷史。 　　或襪子，或玩具 -- 　　諸如此類。很長一段時間以來，服裝的生產(chǎn)商就一直在離開這個國家。不幸的事實是，由于價格壓力，由于我們及他人的開放價格點舉措，由于另一面的成本壓力，作為一個企業(yè)，如果你還留在美國，就很難實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。這是一種悲慘的狀況。它是對我們的經(jīng)濟(jì)、我們的消費需求的一種反映。是一種不該由沃爾瑪負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。這種現(xiàn)象已經(jīng)存在很長時間了。 　　它是不是我們的貿(mào)易政策的一種反映呢？在你看來，我們是否有一個與中國之類的國家競爭的公平競技場？ 　　我們支持自由貿(mào)易。我認(rèn)為，全球的購物者和消費者均有權(quán)利享受自由貿(mào)易帶給他們的最低價格。貿(mào)易政策如何，不是我能回答的問題。我只能告訴你，我們相信公平貿(mào)易，但我們也認(rèn)為應(yīng)有一個公平的競技場，如果沒有合適的貿(mào)易政策，就無法創(chuàng)造公平競爭的環(huán)境。如果有傾銷之類的事件發(fā)生，我們必采取各種手段來制止它。我們認(rèn)為，美國政府會在必要的時候介入這類事件，他們也應(yīng)該介入。 　　你們會介入傾銷事件嗎？ 　　僅在這些事件導(dǎo)致對那些傾銷產(chǎn)品征收關(guān)稅時。我們不會對政府說：“別管這件事。”事實上，體制上也不允許這么做，我們尊重這一體制。我們認(rèn)為，這是政府的內(nèi)部決策。 　　不久前，東田納西的Five Rivers彩電起訴說中國人傾銷……我們與該公司的首席執(zhí)行官Tom Hopson談過，他說，在國際貿(mào)易委員會舉行聽證會時，他非常驚異地發(fā)現(xiàn)沃爾瑪為中國進(jìn)口商說話。 　　……我不了解這件具體事件 　　沃爾瑪對傾銷案件的立場如何？…… 　　我認(rèn)為，是否傾銷，不是由我們來決定的。我們僅在覺得有必要的時候，需要我們從零售貿(mào)易的角度提供看法的時候，或被要求的時候，才會介入這類事件。作出這個決定是一個過程，包括確定有無傾銷，傾銷是否合理，以及是否要征收關(guān)稅等等。我認(rèn)為，美國政府對這一決定過程運用得很好。 　　沃爾瑪介入這類事件時，它是代表美國廠商，還是國外的供貨商？ 　　這要根據(jù)具體的事件而定…… 　　你們在深圳的采購中心是否具有全球功能？采購中心規(guī)模有多大？它都做些什么事情？ 　　那里有兩百多人。許多員工本來是PREL（沃爾瑪唯一的采購代理公司）在香港的員工，我們聘用了他們并使他們成為沃爾瑪?shù)膯T工。 　　我們認(rèn)為，移師深圳地區(qū)及中國大陸非常重要，因為我們有許多工作是在那邊開展的，不再在香港進(jìn)行。香港以前是一個主要的采購中心，但是在不斷往中國大陸遷移。 　　然后的問題是，全球采購總部應(yīng)該放在哪里？因為我們在那里聚集了大批人才，因此我們決定把總部放在那里。 　　不過，由于我們在世界各地有許多辦事處，也有許多員工。因此，我們的采購業(yè)務(wù)不會僅僅集中在中國，還有南美、美國、歐洲、中東、非洲、亞洲等等…… 　　沃爾瑪從中國直接進(jìn)口的規(guī)模有多大？ 　　我們經(jīng)常被問到這個問題。我們直接進(jìn)口的規(guī)模－即從工廠直接進(jìn)口的－大約為每年75億美元…… 　　我們估計，你們從以中國為貨源的美國廠商那里購買的產(chǎn)品又是75億美元。 　　這么說那150億美元都是間接的—譬如說，我們需要一個Black & Decker產(chǎn)品，與他們在美國談妥生意，而他們決定在中國發(fā)展，一開始是生產(chǎn)我們向他們定購的該產(chǎn)品，然后是生產(chǎn)我們從中國廠商那里直接購買的產(chǎn)品…… 　　你剛剛提到一個150億美元的直接及間接進(jìn)口的數(shù)字。有人給過我們一個更高的估計值，大約有200億或300億。這可能嗎？ 　　我想這是有可能的。這個數(shù)字還可能更高，也可能更低。你要知道，我們的銷售額在大幅增長，因此，明年的進(jìn)口可能更多，后年可能還要更多。進(jìn)口與我們的銷售是成比例的。 　　全球貨源的總體情況如何？……你是否知道在美國銷售的非食品商品中，來自海外的所占的百分比有多大？ 　 　　中國產(chǎn)品大概為150億美元，我們還在遍布全球的不同國家采購。另外，我們不知道來自經(jīng)銷商的產(chǎn)品的數(shù)字，以及來自廠商的產(chǎn)品的數(shù)字，以及他們決定在哪里生產(chǎn)。因此，很難說。 　　你們不對此進(jìn)行跟蹤嗎？ 　　現(xiàn)在還沒有。我們希望在將來能有數(shù)據(jù)文件顯示該產(chǎn)品的SKU（商品單元）在哪個國家或哪個地區(qū)制造。但是，目前還沒有這樣的文件。這聽起來簡單，但是一個超級中心有10多萬種SKU，我們沒有這種數(shù)據(jù)。 　　作為美國最大的食品零售商之一，我們商店里90％以上的食品是在美國種植或生產(chǎn)的。價值約400億美元。我們每年在建的超級中心的總面積為5000萬平方英尺，還不包括配送中心和社區(qū)商店。每年光是店鋪建設(shè)所創(chuàng)造的工作機(jī)會就有4萬到4萬5千個。每年為建造這些商店而購進(jìn)的建材總值約為55億美元，包括地毯、瓷磚、照明、廁所設(shè)備、管道等等。還有，我們每年估計為IT業(yè)創(chuàng)造了2萬個工作。沃爾瑪?shù)腎T沒有外包。當(dāng)然還有其它的貢獻(xiàn)。 　　我們的美容保健品、輪胎、潤滑油、CD和DVD、所有的清潔產(chǎn)品大都是在美國生產(chǎn)的。 　　我無法告訴你我們創(chuàng)造了多少工作或多少產(chǎn)值。但是我能告訴你，這一數(shù)字是巨大的，你只要去沃爾瑪商店看看它們賣的東西就知道了。我們是寵物食品及洗發(fā)水的最大供應(yīng)者，而這些產(chǎn)品都產(chǎn)自美國。 　　我們在為美國人制造許多工作機(jī)會，最有力的事實是，我們有120萬雇員。因此，我們通過在美國制造工作機(jī)會而推動經(jīng)濟(jì)，而不光是從中國購買商品。 　　我理解，我也尊重你剛才說的這番話。但是，我也想聽聽你對那些供貨商的回答……他們說正將工作機(jī)會移到海外。他們要么將生產(chǎn)設(shè)施移到海外，要么就無法競爭。他們無法生存下去，而且他們確實將矛頭指向你們。我指的你們是，包括塔吉特、科斯托克和沃爾瑪在內(nèi)的團(tuán)體，而沃爾瑪是這個團(tuán)體的領(lǐng)袖。你對他們有何話說？ 　　嗯，我們又得回到最初我說過的話，我們認(rèn)為我們有義務(wù)提供最低的商品價格。我們也認(rèn)為，我們有義務(wù)公正對待我們的供貨商，告訴他們我們需要他們提供什么，我們接觸的顧客是哪些人，他們的需要是什么。 　　我們會以一種公正的方式向他們提供公開價格點。如果他們繼續(xù)在美國生產(chǎn)并提供這些產(chǎn)品，那最好了。如果不能，我認(rèn)為這個問題超出沃爾瑪能控制的范圍。它與我們經(jīng)濟(jì)有關(guān)。與我們創(chuàng)造的工作種類有關(guān)。與我們體制內(nèi)部的成本種類有關(guān)。這些因素另我們不再具有競爭力。將這個問題單純歸咎于任何一個企業(yè)都是不公正的，不管這個企業(yè)是沃爾瑪，還是塔吉特或科斯托克。將這個問題單純歸咎于政府也是不公正的，這是一個很復(fù)雜的問題，有多方面的原因使得廠商難以在這里競爭。不是沃爾瑪現(xiàn)象…… 　　我想在這里提出的問題是…美國能就這么下去嗎？我想這是最大的問題。俄亥俄僅在過去三年就喪失了22.5萬個制造工作，這還僅僅是一個州，在我們的制造經(jīng)濟(jì)中居于核心地位的一個州。許多丟失工作的人曾經(jīng)長期從事制造工作，他們拿到的報酬是每小時12到17美元。然后是沃爾瑪來拯救他們，沃爾瑪?shù)某壷行膩砹�，取代了原來的一些工廠……這些人以前的工資是每小時15或16美元，而他們現(xiàn)在不得不尋找每小時8到10美元的工作。沃爾瑪給他們提供的工作甚至不是標(biāo)準(zhǔn)的全職工作，不是每周40小時，而是每周32小時或28小時，或者是兼職工作……我們在努力為那些靠工資度日的人們服務(wù)時，是否將使我們的中產(chǎn)階層空心化？我不是說，那些靠工資度日的人沒有權(quán)利獲得好交易，但是，從國家戰(zhàn)略的角度來看，如果我們這么下去，10年、15年之后，還會有多少人因為沒有銀行戶頭，而加入靠工資度日而不是用銀行帳戶支付的隊伍？作為一個國家，我們能夠以這種沃爾瑪方式繼續(xù)走下去嗎？ 　　嗯，你問到一個令人深思的、非常有說服力的問題。我認(rèn)為，在某種意義上，我們都是為今天而活。我們無意促使這種情況發(fā)生。我們認(rèn)為，20％的人口靠工資度日，這并非一件好事情。但是，事實情況如此，而我們也不能無視這些人的存在。 　　我必須指出的重要一點是，到我們商店購買生活必需品的人群中，也有賺很多錢的。我們的購物者不僅僅是低端客戶。 　　但是，僅為今天而活，這對美國的將來有何好處？ 　　嗯。我認(rèn)為……我們處理這種情況的方式是很重要的。作為一家雇傭了這么多人的大企業(yè)，沃爾瑪認(rèn)為，我們的國家的確有些問題需要解決，我想，也有其它的公司這么認(rèn)為。 　　最近，我有幸代表公司參加了共和黨及民主黨的幾次集會。我對那些將這一復(fù)雜問題簡單化的政客最感到擔(dān)心，他們只會樹立一個敵人，然后將問題歸咎于這個敵人，有時候這個敵人是另一黨派，有時候這個敵人是中國，有時候這個敵人是中國的貨幣。我想，你提出的這個問題極為復(fù)雜，我們需要從國家的角度來解決它…… 　　我們國家需要解決的問題還有包括醫(yī)療在內(nèi)的一些問題。我們認(rèn)為，作為一個企業(yè)，我們有必要與政府合作拿出解決辦法。作為這個國家最大的雇主，沃爾瑪應(yīng)承擔(dān)自己的義務(wù)。我們從來都嚴(yán)肅對待自己的義務(wù)，不會說：“這不是我的事�！� 　　有人說，我們在一輛沒有剎車的巴士上。問題是，單一追求低成本及低價格可能最終會導(dǎo)致更大的代價，當(dāng)然，沃爾瑪不是唯一這樣做的，但肯定難辭其咎？ 　　我想不出這個問題的答案。這么復(fù)雜的問題應(yīng)該由獲得諾貝爾獎的經(jīng)濟(jì)學(xué)家來解答，而不是沃爾瑪?shù)囊粋�普通管理人員。但是，我必須告訴你，作為一個商人，我無法想出一個理由來說明，一個在1970年僅在三個州有30家左右店鋪的企業(yè)，到2004年在50個州擁有超過3,500家店鋪和在10個國家擁有1,500家店鋪的企業(yè)，年收入從不到10億美元增長到2500億美元，會對世界經(jīng)濟(jì)是一件壞事。許多供貨商都承認(rèn)，我們很難對付，但我們很公正。他們也會說，他們在與我們打交道的過程中成長為更好的企業(yè)。 　　我給你講一件事。我們在美國售賣的一種奶酪的供貨商是一個叫做Cabot的企業(yè)。他們因為與我們的合作而變得更強(qiáng)大，我們使他們成為一個更好的企業(yè)，因此，他們很愿意去國會，告訴國會的佛蒙特州代表團(tuán)說，沃爾瑪是一個好企業(yè)。佛蒙特是他們的家鄉(xiāng)，我們在那里遇到一些挑戰(zhàn)。我認(rèn)為，這件事能部分回答你的問題，盡管它不是全部的答案。我不認(rèn)為沃爾瑪有何潛在的罪惡，我也不知道你是否在暗示沃爾瑪?shù)男皭骸? 　　我并無此意。 　　嗯。也許是有某些潛在的壞處或擔(dān)心……但是，我們預(yù)計不會有這種結(jié)果，即使有，那我們也是無意的。我認(rèn)為，我們對成本的單一追求并非一件壞事，它符合我們的社會及我們的經(jīng)濟(jì)的需要…… 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（聯(lián)商網(wǎng)編譯）