David Packi是新澤西州一家沃爾瑪商店的電子部門一位受尊敬的全職員工。有時候，Packi會在高峰時候被派到15分鐘路程之外的另一家商店去幫忙。

　　乍一看，這似乎是很簡單的一件事——不過是在需要的時候?qū)⒛趁麅?yōu)秀員工派去一家姐妹店幫幫忙而已。但仔細想來，問題卻不是那么簡單，包括該由哪家商店來付工資給Packi、損益表上如何反應他的工作業(yè)績等。而且，經(jīng)理也許并不樂意和別人共享優(yōu)秀員工。

　　雖然有上述種種障礙，但這種根據(jù)市場需求靈活調(diào)度全職員工的做法（market scheduling，跨店調(diào)度）在零售業(yè)日益盛行。零售業(yè)咨詢公司Kurt Salmon Associates的董事兼店鋪運營咨詢總監(jiān)Andrew Zgutowicz說：“這種做法已經(jīng)存在一段時間了。如今的零售商需要靈活機動的員工配備，才能應對波動起伏的工作量要求。員工也希望從全職工作中得到種種好處，比如穩(wěn)定性、安全感、資深經(jīng)歷和福利待遇等。因此，跨店調(diào)度這種做法對零售商和員工都有好處。”

　　跨店調(diào)度對全職員工最適用，因為，零售商很有可能并不需要全職員工在某一個地方全職工作整個星期。馬塞諸塞州的勞動力管理咨詢公司Kronos的零售市場總監(jiān)John Anderson說：“由于零售商日益重視店內(nèi)顧客體驗的品質(zhì)和一致性，如何最佳地利用零售員工的勞動力至關(guān)重要。對零售商來說，這意味著根據(jù)顧客需求來優(yōu)化勞動力配備，包括夸店調(diào)度員工，以彌補技能員工短缺的問題和頂替缺勤員工。”

　　通常，跨店調(diào)度適合像David Packi這樣的技能型員工，David Packi很懂電子產(chǎn)品。也適合于像商店開張、員工培訓、商品展示、固定設(shè)備和展臺安裝、植入式營銷和產(chǎn)品促銷活動之類的場合。

　　Zgutowicz說，這種調(diào)度策略還適合于需要技能型員工但其工作量又不足以建立全職崗位的商店。

　　有些零售商比其他零售商更適合運用跨店調(diào)度策略，比如那些在同一個購物中心擁有幾家不同商店的零售商。以蓋普（Gap）公司為例，它可以將后勤事務(wù)集中起來，同時服務(wù)于Banana Republic、Gap、Gap Kids和Gap Baby商店。

　　Zgutowicz說：“如果你有一個或一組很好的貨架整理員，為何不讓他們?yōu)樗猩痰攴⻊?wù)呢？”結(jié)果是，公司最好的人力資源得到充分利用，運營的一致性也大為提高。

　　星巴克讓一位店鋪經(jīng)理同時管幾個門店。Zgutowicz說，便利店也可以這么做。

　　依賴某些員工的專業(yè)技能的零售商更多地進行跨店調(diào)度。沃爾格林（Walgreens）藥店連鎖將藥師在不同商店之間派來派去，尤其是在新店開張時，都會將經(jīng)驗豐富的藥師派過去。

　　沃爾瑪?shù)氖紫瘓?zhí)行官H. Lee Scott在公司2007年的股東大會上提到過員工調(diào)度的重要性。在客流量高峰的時候嘗試新的調(diào)度程序以緩解POS緊張狀況的零售商，其同店銷售額比沒有這樣做的零售商多出一倍。

　　零售業(yè)現(xiàn)在可以更好地進行跨店調(diào)度的一個原因在于人力資源軟件的進步。Anderson說：“跨店進行員工調(diào)度的最大困難在于，如何規(guī)劃和協(xié)調(diào)員工資源。”對許多零售商來說，這種規(guī)劃和協(xié)調(diào)是人工進行的，需要店鋪經(jīng)理之間的協(xié)調(diào)配合。

　　他說，進行跨店調(diào)度，需要跟蹤大量信息，包括員工在本店的工作安排、空余時間、工資支付問題和工作量計算等。

　　Kronos for Retail軟件使零售商在一個基于web的集中平臺上實現(xiàn)店鋪層面勞動力管理的自動化和優(yōu)化。員工可在不同部門和不同商店間流動，經(jīng)理隨時可獲得跨店調(diào)度所需的任何信息。

　　有一家超市使用了這個軟件。店鋪經(jīng)理根據(jù)員工的工資率來計算薪水，員工的工作時間儲存在該軟件系統(tǒng)中，導出到薪資系統(tǒng)，以進行正確的支付。

　　該軟件可以自動創(chuàng)立在不同崗位、不同部門、不同商店之間進行調(diào)度的工作時間安排表。將復雜的人工過程自動化，從而更好地根據(jù)顧客需求來配備零售員工。

　　聯(lián)商網(wǎng)編譯