這可能是刻在石頭上的一家公司或創(chuàng)始人的信條，但是對于K-VA-T, AWI和 Stew Leonard's，卻是一致的，那就是它們都是：建立在穩(wěn)固關(guān)系基石上的成功商業(yè)模型。
獨立零售商和批發(fā)商們在拉斯維加斯主持召開了全美食品經(jīng)銷商會議，會上他們也注意到了在競爭激烈的商場這三個家族企業(yè)的價值是如何一直體現(xiàn)并不斷發(fā)展的。這三個企業(yè)分別是：位于弗吉尼亞州阿賓登市的K-VA-T，一家有名的地區(qū)獨立零售商；康涅狄格州諾沃克的Stew Leonard's ，一家以社區(qū)為基礎(chǔ)的獨立零售商；而位于賓夕法尼亞州羅伯索尼亞的Associated Wholesalers，一家著名的批發(fā)商。
這些公司是如何定義家族價值的？每家都有其遠見，正如Stew Leonard's的倫納德和K-VA-T的史密斯是在家族企業(yè)內(nèi)部形成了各自的價值，而AWI的價值卻是由眾多合作成立該公司的零售商成員體現(xiàn)的。他們的遠見都形成了商業(yè)計劃、帶來了合伙人，最終，也是最重要的是，帶來了客戶。
在公司文化的形成方面，他們有共同點：那就是他們都非常鼓勵參與和創(chuàng)新，并要求公司各個階層都要有責任心，而正是這一點，使大家對共同完成的工作有一種歸屬感、支持和認同，以及有能力為顧客的生活帶來改變的滿足。
每個經(jīng)營者都把家族零售的真正價值發(fā)揮到了各自的領(lǐng)域，使其成為一個成功的、成長并具有很強競爭力的因素。
平凡大眾
Associated Wholesalers公司（AWI）植根于賓夕法尼亞東部，它一直在生意上默默幫助它的零售伙伴。
賓夕法尼亞州羅伯索尼亞位于賓夕法尼亞東部的心臟地帶，在約1777-1845年間，以煉鐵爐而出名。而如今，AWI這個由零售商組成的地區(qū)批發(fā)商，是伯克縣最大的公司之一。
在早期，AWI主要為包括家庭經(jīng)營小店在內(nèi)的小型食品店采購商品。該公司的策略也體現(xiàn)了其植根于“平凡大眾”，并從不探索它所不能的事情。相反地，這家由成員決策的公司一直致力于為其零售業(yè)主提供良好的服務(wù)，并幫助他們達成目標。
循序漸進
一直以來，AWI就保持著把贏余回報給合作成員的良好和成功記錄。同時，今天的AWI雖然已經(jīng)成為一家全方位跨州的集團，他對獨立零售商公共的關(guān)注還是一如既往的。
“我們的目標是成為美國東部獨立零售商的最佳供應(yīng)商，”AWI的CEO克里斯. 邁克爾確信，“通過向他們提供新鮮健康的產(chǎn)品和創(chuàng)新的服務(wù)，一定能夠使我們的成員和客戶區(qū)分自我并建立客戶忠誠。”
邁克爾為人聰明且和藹，他自1980年以來一直是AWI的總裁，而他的做法也正體現(xiàn)了AWI管理方式：循序漸進的策略使他們經(jīng)常能在最困難的時候獲勝。在他上任的同一年，AWI就實施了它的第一個商業(yè)戰(zhàn)略，而這個戰(zhàn)略在今天仍然是公司長期發(fā)展和未來特色的基石。
在邁克爾的領(lǐng)導(dǎo)下，AWI在20世紀90年代通過收購東北賓夕法尼亞州的兩個公司來支持其零售商，而這件事情正好發(fā)生在1986年該公司成員有100家加入AWI已經(jīng)達到或超過25年的重要事件之后。與零售商能建立這么長久的合作關(guān)系的確是一個極為重要的成就。
AWI如今為約500個合作伙伴服務(wù)，這些伙伴共同占有超過75家的ShurFine/ShurSave的超市。這些超市主要位于賓夕法尼亞州的中部或東北部的中小鎮(zhèn)上。同時，它也是一些極為成功的多元獨立零售商如Stauffer's of Kissel Hill, McKay's, Darrenkamp's及Kennie's等的供應(yīng)商。
對邁克爾和他的董事會來講，毫無疑問，公司的整體發(fā)展是令人滿意的。但是，他又認為，這“滿意是源自一代又一代對家族企業(yè)轉(zhuǎn)變的推動”那是AWI成功的關(guān)鍵。
互補的兼并
今年6月，該公司合并新澤西州卡特萊特的DiGiorgio/White Rose公司，是其為擴展地域和照常營業(yè)計劃而采取的一個主要步驟。被其合并的DiGiorgio/White Rose公司是紐約地下商場約500家獨立零售商的供應(yīng)商，作為AWI最新的子公司，除了是地區(qū)東北布零售商的供應(yīng)商之外，該公司還是一些RMG Thriftway/Shop 'n Bag費城采購集團旗下獨立零售商的供應(yīng)商。
很顯然，由于兩個批發(fā)商的模式都不相同，AWI和White Rose各有其獨特優(yōu)勢可以互補，并對零售商也非常有利。
據(jù)說邁克爾仍然保持著兼并的決心。“合并AWI和White Rose，使其成為東部最大的食品供應(yīng)商，同時又要通過創(chuàng)新營銷策略去維持低成本、又使我們的客戶獲取較高的毛利，將是一次重要舉動，”他說道，“招募和保留客人需要的零售精英，是我們十分重視的事情。獨立零售商的商業(yè)計劃都非常復(fù)雜，需要我們有能干的人員去合作和盡力提供我們的商品。”
提起他的精英們，邁克爾說道：“他們盡忠職守，”并能在激烈的市場中扮演主要角色維護公司生存。同時，他也提出“獨立零售商對商業(yè)的活力和熱情，”以及公司的合作商業(yè)模式。而他認為，正是這最后一個因素，能讓AWI關(guān)注其合作伙伴。
P.K. 胡佛一直以來都是AWI的合作伙伴，他也是Kennie's Markets的第二代擁有者，在蓋茨堡、里特斯頓、賓夕法尼亞州的格羅夫春天和馬里蘭州的坦尼城擁有4家分店，他完全支持邁克爾對AWI能力的評估。
“我確實認為獨立零售商的商業(yè)模式對AWI的成功有著非常重要的作用，”胡佛說道，“在克里斯他整個AWI管理團隊的面前一直都有客人存在，我認為這也是一個很大的優(yōu)點。”
就在那
除了約10年前和另一家如今已經(jīng)沒有經(jīng)營的批發(fā)商合作節(jié)省開支外，胡佛家族同AWI的關(guān)系可以追溯到1949年他父親和叔叔的時代。
“公立的投資者一般都只求回報，而同它相比，和AWI合作的最大好處就是不會受到外界的影響。”胡佛說道。同資金雄厚的公立貿(mào)易公司競爭是很困難的事情，他說道：“我相信天平是傾向于AWI這邊的。”
胡佛也稱贊AWI在“謹慎基礎(chǔ)上”的發(fā)展策略。關(guān)鍵在于，AWI已經(jīng)找到了保持其競爭力的方式。
胡佛也贊賞邁克爾的及時反饋。“克里斯是一個很好的傾聽者，每次我們打電話給他，他總能在3個小時之內(nèi)主動回復(fù)。其實只要他接了電話，我在第一通的時候就能找到他，而這樣的態(tài)度在現(xiàn)在的社會已經(jīng)很少見了。
與客戶直接溝通
邁克爾個人很尊重P.K. 胡佛和AWI所有的成員，同時，他也承認，他們面臨的環(huán)境“在過去的10年間因為商人和商店的增多而變得非常困難。不過，情況正在好轉(zhuǎn)。”天然和有機食品方面的趨勢使得消費者把注意力從價格轉(zhuǎn)到了質(zhì)量。
“獨立零售商無法在價格上戰(zhàn)勝沃爾瑪，”他承認道，“但是，他們能夠在客戶服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量上做得更好。”
問題就是，AWI是如何衡量當今的客戶服務(wù)的？
“我們既評估配發(fā)又評估零售商服務(wù)，”邁克爾解釋道，“配發(fā)中心在產(chǎn)品及時發(fā)貨、供給率、誤差和損傷的數(shù)量上明顯要大的多。對購物者和消費者的跟蹤是衡量客人對我們的服務(wù)是否滿意的最佳手段。顧客忠誠卡能為我們提供顧客在店內(nèi)的購物記錄的統(tǒng)計。這種統(tǒng)計分析能比以前更好地評估客戶服務(wù)。”
在眾多措施當中，邁克爾認為“直接溝通—尤其是面對面或通過電子郵件是他最喜歡的方式。對于那些真正想去評估客戶服務(wù)的零售商，我鼓勵他們打電話給那些‘不再購物’的消費者。當然，你無法滿足每個購物者，但如果你選定的消費者群體對你的產(chǎn)品不滿意，那么，你的商業(yè)模式是失敗的。”
盡管來自其他商人和商家的競爭相當激烈，邁克爾認為比起其他的國內(nèi)機構(gòu)，獨立零售商們在根據(jù)附近消費者的需求的基礎(chǔ)上提供商品這點上做的更好。“開展合適的產(chǎn)品種類管理計劃能夠降低其他商家的影響，“他說道，“然而，在獨立零售商的區(qū)域內(nèi)，執(zhí)行其零售商業(yè)模式的是最好的辦法。”
找到適合的利基市場
說起接下來2到4年應(yīng)最先考慮的事情，邁克爾希望AWI的每個成員都能成為一名利基商人。“零售業(yè)的發(fā)展和壯大，以及維持低成本”也是主要事項，同時，“也要求每個成員都能開展一個商業(yè)計劃。”
從整體來看，邁克爾認為AWI的以健康生活為定位和方向的。“我們重視新鮮、高質(zhì)的易腐爛產(chǎn)品，以及天然食品和有機食品。最近，我們開展了一項“精挑細選”的計劃來體現(xiàn)我們一流的品質(zhì)和表現(xiàn)，“他說道，同時他也指出AWI正在進行一項“重溫品牌規(guī)格和分類以達到消費者認可的最佳品種的活動。”
毋庸質(zhì)疑，在AWI的發(fā)展過程中，責權(quán)和分工起了很大的作用。“我們注重和公司成員協(xié)商商業(yè)計劃，這樣一來，他們對我們的方向也有了明確的認識。他們中的許多都加入到了計劃的實施中和執(zhí)行中，”邁克爾說道，“在公司內(nèi)部，參與是非常重要的，我們努力去創(chuàng)建一個支持我們的團隊來幫助我們獲取贏得勝利的動力。”
邁克爾指出，鄰近的利基市場是“獨立零售商的戰(zhàn)略優(yōu)勢所在”。AWI成員是國內(nèi)和運動組織的積極支持者，而顧客忠誠卡活動能為附屬的學(xué)校和教堂提供折扣或回扣。
“社團計劃達成了讓每個零售商開發(fā)各自利基市場的目標，而更重要的是，也使我們的成員提高了服務(wù)，并對他們所關(guān)心的事情起到了示范。”邁克爾說道。
當被問及“欣賞的供應(yīng)商名錄”的時候，邁克爾把獨立零售商放在了最前面。“很少有供應(yīng)商和產(chǎn)業(yè)統(tǒng)計學(xué)家把適當?shù)氖袌龇蓊~分給獨立零售商。AWI就代表著一個有著50億美金零售額的集團。
“讓生產(chǎn)廠家去降低在連鎖超市的市場占有率是非常困難的事情，”他繼續(xù)說道，“而除此之外，我為那些獨立零售商的商業(yè)熱情而吃驚。盡管競爭激烈，他們通過努力和客戶承諾贏得了成功。”
肯塔基州先鋒
因為有消費者為依托，K-VA-T食品店并不懼怕倒閉。
史蒂文C.史密斯是K-VA-T食品連鎖店的地區(qū)總裁和CEO，他自有主張。在他為公司效力的27年中，他見證了這個由他父親杰克.史密斯一手創(chuàng)立的零售商店成長為了一家可以與國內(nèi)最大的零售商，或者如沃爾瑪那樣的全球最大的商店能競爭的大型連鎖企業(yè)。
“這是成為獨立零售商的時候，”史密斯說道，“我們親眼見證了像Ahold和Albertsons等大公司縮小規(guī)模，并把商店出售給了更小的地區(qū)公司。我想我們會考慮的更多。人們也證明了越大型的并不一定是最好的。”
K-VA-T位于弗吉尼亞州阿賓登市，它是國內(nèi)主要的地區(qū)零售商。該公司在肯塔基州、弗吉尼亞州和田納西州有92家Food City食品店，以及3家食品折扣店。（K-VA-T的名稱就是這三個州首字母的組合）
雖然規(guī)模沒有上市連鎖企業(yè)大，但它在不斷發(fā)展壯大，總能跟上包括個人化營銷、費用節(jié)省技術(shù)和網(wǎng)上培訓(xùn)在內(nèi)的最新潮流，并采取最新的銷售策略。如今，Food City也出售有機食品、當?shù)赝辽灵L的農(nóng)產(chǎn)品、
最高檔次的肉類以及藥品和燃料。
雖然該公司的計劃很復(fù)雜，但他們也是源于一個簡單的原則：把店開成鎮(zhèn)上最好的。
“我們努力向消費者提供高品質(zhì)的產(chǎn)品，額外的服務(wù)和最低的價格。”史密斯說道。
這個有著51年歷史的公司在2002年銷售突破10億美金，是該公司的一個里程碑。而這一勢頭正在繼續(xù)。在2006年，K-VA-T銷售額達到16億美金，并在《Progressive Grocer》雜志評選出的50強中位居第41。“我們因我們的壯大而驕傲，但我們覺得還有壯大的空間。”史密斯說道。公司正在擴展，并會繼續(xù)戰(zhàn)略化擴展。“我們嘗試著尋找之前沒有涉及的領(lǐng)域，并已經(jīng)把那些因規(guī)模過小而無法提供更好服務(wù)的商店擴大。這就是我們壯大的過程。”
該公司通過這幾年的收購已經(jīng)壯大了規(guī)模。在1984年，它收購了在田納西州東部的有19家連鎖店的Quality Foods，并改名為Food City。而在僅僅2年前，它就買下了37家White Store。20世紀90年代是該公司活躍的一個階段：K-VA-T在1998年擁有了11家肯尼迪Piggly Wiggly店，在1999年收購了7家Winn-Dixie店。而最近一次，也就是2006年，該連鎖店通過收購8家位于田納西州諾克斯維爾市的Bi-Lo店后規(guī)模大增。
“克斯維爾市的Bi-Lo店的收購對我們來說真是一次不錯的交易。它把我們推到了不斷成長的市場的前沿。”史密斯說道。
然而，史密斯最引以為豪的并不是他商業(yè)上的敏銳性，而是公司以往操作的正確性，正是這，才使得它的成長是一次良性的經(jīng)歷。“你可以相處世界上最好的商業(yè)計劃，但如果你無法每天執(zhí)行好，那也就不會成功。”他說道。
當然，在K-VA-T，獎勵機制是保持員工工作動力的手段。早在20世紀80年代中期，杰克.史密斯就實施了員工股份制，他現(xiàn)在仍然是公司的董事長。公司約有16%的股份由員工持有。
該公司的員工，尤其是通過收購吸納的人才對K-VA-T的發(fā)展做出了極大的貢獻。“我們收購了許多公司，因此我們很好地吸取了他們的長處并使其融入我們的商業(yè)計劃，”史蒂夫.史密斯說道，“對于經(jīng)濟來源，可以說我們并不自負。若別人做得更好，為什么不學(xué)學(xué)并考慮是否能用到我們內(nèi)部呢？”
同時，K-VA-T的工作組也正在制定最佳實踐計劃。“我們會把一個地區(qū)最好的實踐運用到其他運作計劃中去，”史密斯解釋道，“這就像在恰當?shù)臅r機把季節(jié)性商品堆放在倉儲室以確保有足夠的商品那么簡單。”
措施和成就
史密斯熱情洋溢地講述了K-VA-T在主要領(lǐng)域的成就。
例如在科技方面，“我們的IT工作者重新編寫了軟件，更新了店內(nèi)的核心--處理器，”他說道，“這樣以來，我們能夠利用錄象做新的事情、并可以與我們的藥房系統(tǒng)相連接、以及更好地進行價格方面的審計，等。對公司來說，能省許多勞力，并能更好地迎合消費者的需求。”
同時，數(shù)據(jù)庫作為K-VA-T發(fā)展和營銷策略中的重要環(huán)節(jié)，繼續(xù)得到加強。“這是能使我們真正了解消費者需求和愛好，并能使我們更好進行店面設(shè)計和商品去迎合消費者購物需求的重要工具。我們已經(jīng)在2006年升級了系統(tǒng)，在2007年也將繼續(xù)升級。”
在2007年，公司正在調(diào)整藥房軟件，并將在年中完成連接運轉(zhuǎn)。“我們的藥房系統(tǒng)目前跟主機系統(tǒng)只是單個連接。一旦它們相互連接，消費者們就可以在我們66家藥房的任何一家購買處方藥。”他說道。
最近，K-VA-T還為其運輸隊安裝了新電腦。“這能使我們的司機更好地工作，同時也提高了燃料的使用率和工作的及時性。這只是我們軟件應(yīng)用方面的一個例子，消費者不會看到，但卻能使我們清楚了解競爭的所在。”史密斯觀察道。
配送中心方面，早在1998年，K-VA-T就已經(jīng)擁有了Mid-Mountain Foods全部股權(quán)，該公司是于1974年在K-VA-T的幫助下成立的倉儲和配送公司。自那以后，其倉儲設(shè)備面積已經(jīng)翻了一番以上，超過100萬平方英尺。
去年，公司還新增了一款占地17萬9千平方英尺的冷凍儲存設(shè)備。“利用我們的配發(fā)中心，我們無須額外投資倉庫建設(shè)就能使我們的銷售額翻一番。”史密斯說道。
該公司在市場營銷方面也有顯著成就。而它“對我們所言，正在不斷地提升，而這并不局限于針對消費者的策略方面，”史密斯說道，“目前，我們會為使用我們電子錢包忠誠項目排名最前的消費者們寄去各種信函。同時，我們創(chuàng)辦了包括酒吧，兒童樂園和嬰兒樂園在內(nèi)的各種俱樂部，消費者都可以參加。我們的目的就是迎合這些對我們的來說重要的消費者階層的需求。”
在2006年K-VA-T成功實施的另一個創(chuàng)新性營銷策略就是名為Fuel Bucks的燃料節(jié)約計劃。消費者只要在Food City購買品牌商品每花10美金就能獲得1美金的"fuel buck"。該計劃在2006下半年擴展到了燃料部門，藥房，以及其他方面。
為了提高勞動效率，K-VA-T正在使用一種名為Fast Track（快速追蹤）的全方位電腦管理系統(tǒng)，以確保所有的員工都能得到統(tǒng)一的培訓(xùn)。“現(xiàn)在的年輕人通過電腦學(xué)得更好，”史密斯說道：“這是我們?yōu)榱舜_保員工得到良好培訓(xùn)而在不斷改進的另外一項IT程序。”該系統(tǒng)的最新模塊是為了進行農(nóng)產(chǎn)品和有機農(nóng)產(chǎn)品的教育而設(shè)計的。“我們真的非常希望我們的農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商能夠了解這個系統(tǒng)內(nèi)容，并使他們同我們的消費者有很好的溝通。”
為了增強員工自信心，該公司正在研究新的程序。“我們正在升級整個人事軟件包，幫助我們的員工開展自助式銷售。通過這一軟件，他們能在網(wǎng)上開展業(yè)務(wù)并創(chuàng)造利潤。”
通過與伊利諾伊思可可的Topco合作，商標問題有了很好的進展。“在我們還合作之前，某些品牌商標的定位不是我們所希望的，”史密斯說道，“品牌的質(zhì)量問題在如今尤為重要，而這就是Topco提出來的。我們希望能夠根據(jù)消費者的需求增加商品品種。這個地區(qū)的競爭非常激烈，但是我們認為，我們的當?shù)靥厣彩俏覀兊膬?yōu)點。”
