麥德龍在全球化征途中日趨成熟
Cash & Carry制的成功運用意味著麥德龍將會走得更遠。就從麥德龍創(chuàng)建的同一個時刻起，麥德龍公司就已注定將這種先進的運營理念傳播得更廣。Cash & Carry制也幫助其一路披荊斬棘，開辟征程。無論是20世紀六七年代這一初始階段，麥德龍在鄰近一些國家的用心拓展，抑或是八九十年代其漸漸向東歐和亞洲地區(qū)發(fā)展，憑借著Cash & Carry理念和其他先進的經(jīng)營模式，麥德龍的全球征程并沒有太多的險阻。
盡管，在麥德龍的歷史上，它一直在創(chuàng)造著屬于它的一個新的紀錄和輝煌，其國外市場銷售收入的比重也明顯地由一個微不足道的數(shù)字上升到了總銷售收入的50%以上，但是，當麥德龍想要加大前進的步伐時，它的征途開始變得艱難起來。
麥德龍并沒有因此而放慢全球化的腳步。1997年，麥德龍收購了萬客隆在歐洲地區(qū)的業(yè)務。萬客隆是歐洲的分銷的巨頭之一，它的業(yè)務遍布歐洲。在此之前，萬客隆曾是麥德龍的一個強敵，對萬客隆的收購奠定了麥德龍在歐洲的領先地位，為其在全球范圍內(nèi)的進一步擴張打下了良好的基礎。2001年，麥德友下屬的Kaufhof百貨公司收購一家名叫Inno．的比利時公司。這些都加快了麥德龍在東歐和亞洲等國的擴張步伐。90年代中期，麥德龍行后進入中國和羅馬尼亞等國家，并迅速在那些國家展開了銷售攻勢；旧希湹慢埗际且訡ash & Carry制運營的大賣場作為先遣兵，進入這些國家；再以這些大賣場為核心，以四面輻射的形式開設新的商店，盡力擴大麥德龍所在地區(qū)的銷售網(wǎng)絡。在一些國家，麥德龍的銷售覆蓋面可以達到90%。到2001年為止，麥德龍已經(jīng)在全球24個國家開設了分店。2002年，公司又向日本、越南和印度三國拓展它的零售版圖，以增加其在亞洲的勢力影響和品牌規(guī)模。
危機四伏：麥德龍在德國受到零售界巨頭的挑戰(zhàn)
在西歐、美國和亞洲這幾個零售業(yè)較為發(fā)達的地區(qū)，零售競爭相對激烈。德國是麥德龍的誕生地，在這里，麥德龍的商店遍布整個國家。然而，這個牢固的地位隨著零售世紀的到來漸漸地受到了來自外界的許多挑戰(zhàn)。麥德龍是全球零售界的老三，歐洲的老二，想來也許只有沃爾瑪和家樂福才有這樣的實力和能耐，但是那些位居其后的零售商也并不買它的賬。荷蘭的皇家阿零售德，英國的特斯科等，都對它虎視眈眈。
商界的的紛爭永遠是這么現(xiàn)實和殘酷。正當麥德龍在外一心圈地的時候，別的商家卻把目光投身了德國。古訓說，“攘外必先安內(nèi)”。麥德龍自然不能無視這些危險的競爭對手。
2000年7月，德國的一些媒體開始傳出“零售航母”要收購麥德龍的消息，隨后便是來自家樂福、特斯科、阿霍德等進軍德國的消息。在有雜志報道沃爾瑪收購麥德龍之前的幾個星期，德國國內(nèi)也曾有消息說英國的跨國零售集團特斯科想要收購麥德龍旗下的Real連鎖商店。而同一時期，荷蘭零售巨頭阿霍德也揚言在2000年將繼續(xù)擴張，極力擴大它在歐洲的地盤。這些零售商大都是全球性的公司，實力強大。如果它們真的介入德國，這無疑會使麥德龍的全球征程受到影響，甚而會危及麥德龍自身在德國的存在。
面對眾多零售商的積極挑戰(zhàn)，麥德龍并沒有退縮。它在密切關注國內(nèi)市場的基礎上，仍積極開拓國外的市場。因為對麥德龍來說，國外市場的重要性已經(jīng)突顯出來了。在20世紀90年代中后期，國外市場的比重在整個銷售收中還只占到5%左右，但才過三四年，這個比重就驟然上升了10倍多。因而，加強國外領域開拓也是麥德龍對抗零售競爭、增加自身實力的一個途徑。
麥德龍對沃爾瑪說“ＮＯ”
2000年7月，一則來自德國國內(nèi)權威商業(yè)雜志W(wǎng)irtschaftswoche的報道說，沃爾瑪進入德國和歐洲的時間還不長，在那里的經(jīng)營狀況也不好，為了扭轉(zhuǎn)前一年的赤字并在當?shù)卣痉(wěn)腳跟，它急需進行新一輪的擴張。因此，沃爾瑪公司準備收購麥德龍來達到這個目的，而擁有麥德龍2/3以上股份的三大家族也同意將麥德龍出售給沃爾瑪；雙方只剩下一個價格問題進行最后的商權了。面對這樣一個報道，麥德龍集團不可能無動于衷。因為對他們而言，麥德龍集團不僅只面對被收購的問題，而且還要面對一個更大的問題。那便是：如果麥德龍被全球零售巨鱷——沃爾瑪兼并，那么沃爾瑪將在歐洲甚至全球范圍內(nèi)成為零售寡頭。這樣必然會帶來一個后果，即零售行業(yè)的公平性被打破，從而引起零售競爭的失衡直至整個零售競爭環(huán)境的破壞。
因而，如果價格談妥，日后零售業(yè)的格局就一目了然了。但是，不僅是麥德龍，包括歐洲的聯(lián)合商會等組織，也對沃爾瑪?shù)氖召徸龀隽藦娏业姆磻。顯然，沃爾瑪要想收購麥德龍，阻力還是不小。
據(jù)2000年7月24日的股市消息，麥德龍集團最終否決了沃爾瑪關于收購一事。就是這樣，麥德龍仍然出現(xiàn)在與沃爾瑪爭太市場的戰(zhàn)略位置上，依然是沃爾瑪最強勁的對手之一。
沃爾瑪大打價格戰(zhàn) 麥德龍揚言沃爾瑪必敗
在零售圈內(nèi)，沃爾瑪一向以低價著稱。因而，當沃爾瑪以價格戰(zhàn)作為武器來獲取競爭優(yōu)勢、爭奪市場份額時，一切都在意料之中。當初，沃爾瑪就是以價格戰(zhàn)打進出擊凱馬特的，凱馬特也就是想用價格戰(zhàn)報復沃爾瑪而最終喪失了自己，這已成為零售圈內(nèi)無人不曉的經(jīng)典案例。但是，當沃爾瑪以同樣的手法在英國和德國炮制的時候，這些國家的零售商，尤其是一些實力較強的零售商，則顯得要比凱馬特頑強。
相比于英國，德國境內(nèi)的價格戰(zhàn)要兇猛得多。沃爾瑪?shù)膬r格戰(zhàn)就在媒體傳言其欲收購麥德龍的消息后進行，這就擺明了沃爾瑪?shù)恼嬲靡猓且猛瑯拥姆椒ㄆ仁果湹慢埦头。?jù)德國報紙Die Welt報道，沃爾瑪不斷地加大其降價的商品范圍，意在利用其經(jīng)濟實力減弱德國零售商的實力和士氣，以便趁此機會收購那些零售公司。沃爾瑪此舉顯然是很具有殺傷力的。許多中小零售商紛紛倒了下去，麥德龍旗下的Real公司也開始體略不支。
面對這種情況，德國政府感到無可奈何。盡管它很不希望看到麥德龍倒下去，這對它一點好處都沒有。雖然當時德國的競爭法明文規(guī)定：零售商不能以低于其進價銷售，但是由于沃爾瑪公司銷售商品。在這種情況下，麥德龍集團在德國境內(nèi)的公司就只好去尋求能夠抵擋沃爾瑪價格戰(zhàn)壓力的辦法。公司首先采用了兩個常規(guī)的方法：一是將價格戰(zhàn)的壓力轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)商和批發(fā)商頭上；二是裁員，降低福利待遇以減少運營費用。這些措施一出臺，麥德龍的局勢就稍稍緩解了一些。
盡管此時的麥德龍還沒有從危機中走出來，但是公司的員工絲毫沒有氣餒，他們堅信麥德龍會取得這一戰(zhàn)爭的勝利。集團主席兼CEO Hans—Joachim Korber在接受《金融時報》的記者采訪時說：“沃爾瑪不會在德國取得成功，它的企業(yè)文化在德國行不通，而且他們也并不了解德國的顧客！
