在戰(zhàn)后德國零售行業(yè)，邁克爾-奧托（Michael Otto）的家族企業(yè)無處不在，就像沃爾瑪、西爾斯和塔吉特在美國一樣。那么，這位70歲高齡的、掌管180億美元家族資產(chǎn)的老人最想要談的事情是什么呢？孟加拉國的工廠。

他興致勃勃地描述了當(dāng)年和諾貝爾和平獎得主穆罕默德-尤努斯（Muhammad Yunus）謀劃在孟加拉國建立一家人道主義服裝廠的情形。他們的想法是將該服裝廠的全部利潤返還給社區(qū)，用于開辦學(xué)校和醫(yī)院。但是，該服裝廠的供電需要五年時間才能部署到位，而且政府官員還想從中撈點(diǎn)油水。奧托不愿將一家福利企業(yè)建在一個腐敗的土地上，于是一氣之下走人了。

“這是難以置信的事情。” 在位于德國漢堡的辦公室里，奧托捶著他的木辦公桌說，“你可以想象得出，如果有人建立了這樣一家工廠，最后將錢留在該國，那么它的政府肯定會沾沾自喜。”

這位滿頭銀發(fā)的老人有著一雙銳利的藍(lán)眼睛，仿佛能夠一眼看穿別人的心思。他頓了頓，冷靜了下來，繼而又對捶桌子的動作表示歉意。“我很少捶桌子，我只是原本以為我們能夠通過人性化的、文明的方式來解決問題的。”

兩大巨頭的PK

人性化和文明。這就是奧托集團(tuán)的處事方式。該公司在全球20個國家擁有123家子公司，在截至今年2月的這個財年中，該公司的營收有望超過164億美元。德國人都希望到這家公司工作。該公司的工人從來沒有罷過工抵制它。它甚至要求經(jīng)理們不要在周末或節(jié)假日加班。“打疲勞戰(zhàn)不是辦法，人們過度勞累就會產(chǎn)生抵制情緒。”奧托說，“休息是很重要的。”

奧托集團(tuán)（Otto Group）是德國電子商務(wù)解決方案及服務(wù)的提供商，在全球綜合B2C排名中，僅次于亞馬遜排在第二位，同時也是全球最大在線服裝、服飾和生活用品零售渠道商。

60年來，這樣的價值觀讓奧托家族受益匪淺。今天，你似乎可以聽見從西雅圖傳來的亞馬遜CEO杰夫-貝索斯（Jeff Bezos）招牌式的大笑聲。奧托的從商方式與亞馬遜并不一樣。對亞馬遜來說，規(guī)模、氣勢和速度就是一切。奧托認(rèn)為他搞懂了數(shù)字零售：沒有任何公司在網(wǎng)上銷售的服裝比奧托集團(tuán)多，而且奧托集團(tuán)還經(jīng)營著全世界最大的郵購零售業(yè)務(wù)。但是去年，亞馬遜在德國的銷售額（105億美元）第一次超過了奧托（90億美元）。而且，它們的發(fā)展速度也相去甚遠(yuǎn)：從經(jīng)濟(jì)衰退以來，奧托集團(tuán)在德國的銷售額增長了17%；而從2010年以來，亞馬遜的銷售額翻了一番。

值得指出的是，較差的工作條件讓亞馬遜德國發(fā)行中心的工人去年發(fā)起了大罷工。這里就產(chǎn)生了一個大疑問：由慈父般的億萬富翁領(lǐng)導(dǎo)的家族式零售巨頭能否與互聯(lián)網(wǎng)時代出生的十分注重效率的大亨比拼？

奧托家族企業(yè)的崛起

奧托家族企業(yè)的崛起是二戰(zhàn)后德國崛起的縮影。在納粹軍占領(lǐng)波蘭后，邁克爾的父母沃納（Werner）和伊娃（Eva）從柏林搬到了西普魯士。在邁克爾兩歲前，他們又逃回了德國。

奧托一家坐著馬車長途跋涉400英里，途中還經(jīng)常遭到英國炮彈的轟炸。最終，他們在漢堡地區(qū)安定了下來，但是全家人并沒有住在一起。邁克爾與他的母親一起生活，他們的生活非常拮據(jù)，常常入不敷出。邁克爾記得小時候經(jīng)常餓著肚子上床。在周末，他會去看望他的父親。

他的父親嘗試開辦了很多公司。在1949年，沃納嘗試了一種新的業(yè)務(wù)，將28雙鞋子的照片貼到一本14頁的目錄冊上，并手工標(biāo)出了鞋子的價格。他將目錄冊復(fù)印了300本，然后分發(fā)給其他漢堡居民。結(jié)果，他的訂單開始源源不斷地涌進(jìn)來。由于20世紀(jì)50年代德國“經(jīng)濟(jì)奇跡”的推動，他稱之為奧托的公司不斷發(fā)展壯大，最后變成了德國領(lǐng)先的目錄冊公司。到1967年，該公司的目錄冊已增加到了748頁，發(fā)行量超過了100萬。

在20世紀(jì)70年代，由于德國郵政服務(wù)罷工和價格高漲直接威脅到了公司的業(yè)務(wù)，奧托開始打造自己的快遞服務(wù)。今天，它的物流公司Hermes總收入為15億美元，在包裹寄送方面與德國快遞公司Deutsche Post DHL展開了激烈的競爭。它位于哈爾登斯萊本的發(fā)行中心是歐洲最大的倉庫，高峰期容納了價值14億美元的商品。它的40%的營收來自于奧托集團(tuán)之外的客戶，包括亞馬遜。

在1965年，沃納又開發(fā)了一種商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)ECE Projektmanagement。它現(xiàn)在已成為了歐洲最大的美式購物廣場開發(fā)商，由邁克爾的弟弟亞歷山大（Alexander）掌管。（這種業(yè)務(wù)已占該家族凈資產(chǎn)的三分之二，最終讓奧托家族的財富可以免受零售行業(yè)起伏的影響。）

謙遜而端莊的本色

在1971年，28歲的邁克爾-奧托開始接手家族的目錄冊業(yè)務(wù)。盡管他的家族企業(yè)已很成功，但是他仍然保持著寒門子弟的節(jié)儉習(xí)慣。他開始涉足房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，這讓他不僅學(xué)到了很多寶貴的經(jīng)驗(yàn)，而且賺到了自己的學(xué)費(fèi)，支撐自己念完了經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位。但是，他始終保持自己的風(fēng)格不變：他圖省事就買現(xiàn)成的西裝，而不是找專門的設(shè)計師來量身定做。他有專線與德國總理安格拉-默克爾（Angela Merkel）聯(lián)系，曾幫助藝術(shù)大師克里斯多游說并獲準(zhǔn)實(shí)施“包裝德國國會大廈”的計劃。此外，還有一種“狐猴”是以他的名字命名的。盡管如此，他仍然保持著德國北方商人的本色，謙遜而端莊。他最喜愛的業(yè)余愛好包括：園藝和旅行（他最近剛剛在哈薩克斯坦度過了為期10天的宿營之旅）。“我很理解貧窮的感受。”他說，“但是，有時候令我無法理解的是，有些人在變得有錢后就像變了一個人似的。”

在1981年，奧托開始擔(dān)任CEO，他的優(yōu)先發(fā)展目標(biāo)是：面向國際實(shí)行多元化發(fā)展。到1987年，奧托已成為全世界最大的郵購公司，它的業(yè)務(wù)已拓展到了西班牙、意大利、英國和其他市場。在美國，它一開始收購了破產(chǎn)的Spiegel公司，繼而又押寶芝加哥Crate & Barrel公司。在1998年，奧托從該公司創(chuàng)始人戈登（Gordon）和卡羅爾-西格爾（Carole Segal）那里收購了81%的股份。此前一年，該公司的營收額為4億多美元�，F(xiàn)在，該公司的年營收額已超過了14億美元。在2011年，奧托收購了該公司剩下的股份。

不按常理出牌的競爭對手

但是現(xiàn)在，奧托面對的是不按常理出牌的競爭對手。去年，亞馬遜全球銷售額的平均運(yùn)營利潤率為0.9%，而奧托則為6%。奧托會定期投資數(shù)字業(yè)務(wù)，而亞馬遜則將其利潤幾乎全部投入到了新的業(yè)務(wù)上，例如Kindle和Web Services云服務(wù)。

事實(shí)上，奧托集團(tuán)擔(dān)心的不僅是這家美國零售巨頭。德國后起之秀Zalando公司已開始包抄奧托的地盤。這家主要經(jīng)營鞋類和服裝的大型網(wǎng)絡(luò)電子商城，在2013年的銷售額為24.7億美元，較上年增長了57%。它不斷以較低的價格、慷慨的返還政策以及鋪天蓋地的廣告來吸引消費(fèi)者。它甚至還曾向邁克爾-奧托提供公司股份，結(jié)果被后者拒絕。在去年9月，這家公司以估值50億美元進(jìn)行了融資，這個估值已超過了奧托集團(tuán)本身的估值。（但Zalando現(xiàn)在的情況是賠本賺吆喝。）

“對于柏林生活的16歲的青少年來說，我們并不是最酷最時髦的公司。”奧托集團(tuán)的現(xiàn)任CEO翰絲-奧托-施拉德（Hans-Otto Schrader）無奈地說，他在2007年開始接管該集團(tuán)的日常業(yè)務(wù)。“Zalando主要是為了追求發(fā)展，而不是利潤。”但是，其他人看到的是奧托集團(tuán)錯失的機(jī)會。“Zalando本來應(yīng)該脫胎于奧托集團(tuán)的。”科隆零售研究機(jī)構(gòu)的主管凱-胡德茨（Kai Hudetz）說，“現(xiàn)在尚不清楚，在未來五到十年內(nèi)，他們是否還能成為全世界第二大的電子零售公司。”甚至連奧托集團(tuán)的盟友也感到憂慮。“Zalando的速度和執(zhí)行力驚人。”myToys公司的創(chuàng)始人奧利弗-雷德利（Oliver Lederle）說，“奧托需要小心了。”

如何應(yīng)對強(qiáng)敵

幾年前，一名奧托集團(tuán)董事會成員負(fù)責(zé)收購了一家意大利批發(fā)公司。在2008年經(jīng)濟(jì)衰退后，該公司的財富出現(xiàn)了嚴(yán)重縮水，導(dǎo)致奧托集團(tuán)損失了數(shù)千萬美元。“我犯了個錯誤，這家公司收購錯了。”這位董事對邁克爾-奧托說，“我讓你虧了數(shù)百萬歐元啊。”

“我可以說是一個非常成功的企業(yè)家吧，但是我也有失敗的時候。”奧托回答說，“我最不愿做的事情就是因?yàn)閱T工犯錯而解雇他們。”

這個故事就很能說明奧托本人的個性。如果奧托不愿意在勞動強(qiáng)度或效率方面追趕亞馬遜，那么他就只能在管理和思維方式方面超過它了。在亞馬遜，人人忙得四腳朝天；而在奧托，你很少看到這樣的情景。

奧托集團(tuán)目前已投資了數(shù)億美元風(fēng)險資金。早期它投資了Groupon，后來又出售了，獲取了一定的利潤。此外，它還投資了名為Tirendo的網(wǎng)絡(luò)輪胎供應(yīng)商，通過名為Yapital的產(chǎn)品開始涉足數(shù)字錢包支付業(yè)務(wù)。它還在巴西大舉拓展自己的業(yè)務(wù)；中國、墨西哥和印度將是它的下一個目標(biāo)。

接班人計劃

奧托集團(tuán)的未來與Project Collins項(xiàng)目不無關(guān)系。這是一個時裝網(wǎng)站，由邁克爾38歲的兒子本杰明-奧托（Benjamin Otto）負(fù)責(zé)經(jīng)營。該網(wǎng)站計劃于今年晚些時候上線。

該網(wǎng)站上寫著，“我們的目標(biāo)是改變德國和世界網(wǎng)絡(luò)時裝市場，使之對年輕人更有吸引力。”在接受采訪時，本杰明說，“我們不是要對電子商務(wù)進(jìn)行革命，而是要做出不一樣的風(fēng)格。”

“這將是一家對于我們集團(tuán)至關(guān)重要的公司。”邁克爾-奧托說，他很清楚朝代更迭的意義。“如果我的兒子最終獲得成功，而且能夠始終保持這種熱情，那么他當(dāng)然能夠進(jìn)入集團(tuán)常務(wù)董事會，并最終擔(dān)任CEO。但是，我不會給他施加壓力。他必須自己決定，我們必須一步一步考察他。”

但是，無論做出什么樣的創(chuàng)新之舉，奧托集團(tuán)的文化始終不變。亞馬遜對待工作“不留任何情面”的做法令本杰明很反感。最近，本杰明被曝出現(xiàn)在漢堡“透支預(yù)防中心”，參加了一場有關(guān)減壓和健康的研討會。

有一件事本杰明很有把握，那就是他的爸爸一定會幫助他。邁克爾-奧托每天還在工作——在周一，他有時候甚至?xí)䥇⒓庸镜木W(wǎng)球賽。他這樣的狀態(tài)有望還會持續(xù)很長時間。他的父親——奧托集團(tuán)的創(chuàng)始人沃納——活到了102歲。
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