在民以食為天的中國，相信大多數(shù)人都會認(rèn)為餐飲是一個比較穩(wěn)定行業(yè)。而不過去到美國，這可就是完全不同的景象了。全美擁有48萬家快餐店和餐廳，集中程度相當(dāng)?shù)，包括麥?dāng)勞、百勝、達(dá)登飯店在內(nèi)的前50家餐飲企業(yè)所占市場份額不到30%。
不僅如此，美國采購成本多變，勞動力價(jià)格不可控，造成了餐飲行業(yè)不僅利潤率低，而且在經(jīng)營上也面臨重重風(fēng)險(xiǎn)，本期我們將開始探究餐飲這個直接面對消費(fèi)者的行業(yè)。
餐飲行業(yè)集中化程度非常低，這其中有供應(yīng)鏈的原因，但更直接地說是消費(fèi)者需要各色各樣的餐廳，如果餐飲行業(yè)被幾家巨頭壟斷，那下館子不就變成吃食堂了?
據(jù)研究機(jī)構(gòu)估計(jì)，美國餐飲行業(yè)(包括快餐和餐廳)2012年銷售額在4000億美元，擁有48萬家快餐店和餐廳，包括麥當(dāng)勞、百盛、達(dá)登飯店在內(nèi)的前50家餐飲企業(yè)所占市場份額不到30%。
美國餐飲業(yè)的另一個特點(diǎn)是利潤率很低，盡管食客常抱怨菜價(jià)太貴，但普通餐廳的稅前利潤率普遍在6%，甚至更少;開支中占大頭的是勞動力成本，一般要占銷售額的20%左右，而食料采購成本一般只占32%左右。
恐怕老板們都會感嘆這行不好混，而令人無奈的是餐飲實(shí)在是個隨行就市的產(chǎn)業(yè)(特指餐廳類，不包括快餐)。
2008年美國經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)，失業(yè)率走高，居民可支配收入直線下降，美國餐飲業(yè)也隨之陷入衰退。2009年美國居民消費(fèi)指數(shù)下降0.6%，餐飲行業(yè)總體銷售額下降1.1%？梢韵胂螅(dāng)人們開始擔(dān)心明天的生活，下館子便成為沒有必要的奢侈消費(fèi)。2006年，美國餐飲行業(yè)增長速度開始下降，2008年遭受負(fù)增長，餐廳大量市場份額流向價(jià)格上更有優(yōu)勢的快餐。
2010年，美國經(jīng)濟(jì)逐漸回暖，居民消費(fèi)指數(shù)上升1.6%，餐飲行業(yè)也隨之開始復(fù)蘇。但是鑒于美國經(jīng)濟(jì)在短期內(nèi)難以重振輝煌，餐飲行業(yè)增長空間依舊十分有限。
觀察1992年至2012年美國餐飲業(yè)銷售額、就業(yè)率和人均可支配收入的逐年變化率，可以發(fā)現(xiàn)，三者的重合度非常高，雖然本文沒有作統(tǒng)計(jì)分析，但是從中可以感受到美國餐飲行業(yè)對經(jīng)濟(jì)環(huán)境的深度依賴。
以上是宏觀層面。在微觀層面，餐廳在經(jīng)營過程中的風(fēng)險(xiǎn)主要來自兩個方面：一個是采購成本，一個是勞動力成本。
采購成本的浮動多由產(chǎn)品價(jià)格本身變化造成，連鎖餐飲企業(yè)會與主要供應(yīng)商簽署長期合同以穩(wěn)定采購價(jià)格，但是效果有限，尤其是海鮮產(chǎn)品價(jià)格難以控制且不可預(yù)測，而個體餐廳便只能隨行就市。另一種穩(wěn)定采購成本的做法是調(diào)整菜單，下架材料價(jià)格上漲的菜品，但是“得罪”了顧客可是要付出代價(jià)的。
在勞動力成本上，餐廳的控制能力也很有限。美國餐廳服務(wù)員工資一般略高于法定最低工資(美國各州最低工資標(biāo)準(zhǔn)不同)，平均僅為11.12美元/小時，享受福利通常也是法定最低的，所以餐廳的勞動力成本受政策影響很大，如果州政府宣布提高底薪，那就意味著餐廳老板要漲工資了。
餐桌上的供應(yīng)鏈
美味佳肴送上餐桌之前已經(jīng)過了多個環(huán)節(jié)，最直接的方式是餐廳向生產(chǎn)者直接購買，但供應(yīng)不穩(wěn)定，效率低下，且難以控制質(zhì)量。
成熟的餐飲供應(yīng)鏈一般包括生產(chǎn)者、包裝者/再加工商、運(yùn)輸者、批發(fā)商和食品經(jīng)銷商。其中食品經(jīng)銷商的角色尤為重要，他就像一個結(jié)扣，將上游無數(shù)的生產(chǎn)供應(yīng)商和下游無數(shù)的食材使用者相連，起到由繁化簡的作用，而其另一個重要意義是降低了餐廳庫存管理難度。
你無需任何從業(yè)經(jīng)驗(yàn)就可以想象庫存是餐飲業(yè)最燙手的山芋。首先，食材存儲時間短、保鮮難度大;其次，各種材料的消耗速度會隨食客喜好而變化，往往難以準(zhǔn)確預(yù)測。所以供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)都希望將庫存推給上游，降低自己的風(fēng)險(xiǎn)。而餐廳作為供應(yīng)鏈的終端，需要第一時間的食材供應(yīng)，并免于庫存管理的煩惱。
以美國最大的食品經(jīng)銷商Sysco 為例，其2012年?duì)I業(yè)額423億美元，上游有來自全球數(shù)以千計(jì)的供應(yīng)商，下游有超過40萬的企業(yè)顧客(餐廳占比超過60%)，其中沒有任何一家供應(yīng)商或顧客所占Sysco經(jīng)營比例在10%以上。
在幫助餐廳庫存管理上，Sysco基本可以做到訂貨后24小時之內(nèi)發(fā)送，并依靠龐大的采購數(shù)量，與供應(yīng)商簽訂長期采購合同，從而在原料價(jià)格浮動的情況下依然能保持相對穩(wěn)定的出售價(jià)格。其兩個區(qū)域配送中心和185個配送設(shè)施，恐怕也是任何一家連鎖餐飲企業(yè)都無法企及的。
而食品經(jīng)銷服務(wù)其實(shí)無大利可圖，基本屬于以量取勝。Sysco稅前利潤率常年保持在2.5%~3.0%之間，運(yùn)營通過營業(yè)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)和借貸維持。作為經(jīng)銷商，好的營運(yùn)資金管理是Sysco維持正常運(yùn)營，擴(kuò)張業(yè)務(wù)規(guī)模，削減價(jià)格波動風(fēng)險(xiǎn)，保持與供應(yīng)商及顧客良好關(guān)系的先決條件。
我們計(jì)算了Sysco的現(xiàn)金循環(huán)周期，F(xiàn)金循環(huán)周期由三個部分組成，庫存周轉(zhuǎn)周期(DIO)加上應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)周期(DSO)再減去應(yīng)付賬款遞延周期(DPO)，它提供了一個衡量企業(yè)需要為其運(yùn)營周期注資多長時間的指標(biāo)。一般認(rèn)為現(xiàn)金循環(huán)周期越短越理想，比如一家企業(yè)DIO+DSO-DPO=50,便意味著該企業(yè)需要以債務(wù)或股權(quán)資本形式注資50天，當(dāng)然這是需要成本的。
Sysco現(xiàn)金循環(huán)周期
縮短現(xiàn)金循環(huán)周期的直接好處是減少散布在外的運(yùn)營資本，而要做到這點(diǎn)并不容易。
單從公式上看，企業(yè)可以加速追款(減少DSO)、推遲還款(增加DPO)，但是如此不僅會錯過信用期限而增加不必要開支，而且十分不利于維持與上游供貨商和下游客戶的長期關(guān)系。以Sysco來看，該兩項(xiàng)指標(biāo)保持穩(wěn)定，而其中庫存周轉(zhuǎn)周期略有延長，這與Sysco近年為擴(kuò)大規(guī)模而大幅增加庫存不無關(guān)系(Sysco營業(yè)額2012年比2004年翻了1.5倍)。
以上用大量筆墨介紹餐飲行業(yè)的供應(yīng)鏈，無非想說明美國餐飲行業(yè)為什么如此分散。很多連鎖品牌深刻地發(fā)覺自己能做的其實(shí)很少，不如專注于品牌建設(shè)而將具體經(jīng)營交給加盟商，于是便涉及了被奉為經(jīng)典的“特許經(jīng)營模式”。
。ㄎ/天下網(wǎng)商數(shù)據(jù)分析師 李雪峰）
