迎接挑戰(zhàn)：如何使自己的新鮮和冷凍食品可信賴 　　“我們要給食品分類：迄今在這方面我們一直是在胡鬧。我們非常清楚消費(fèi)者想要什么，這樣才行。我們要繼續(xù)做這件事�！保璷rganization 　　很難確定這些超級(jí)品類（super-categories），因?yàn)樗鼈兣c許多傳統(tǒng)品類交叉，但大體上新鮮和冷凍食品（Fresh and Chilled）是由零售商根據(jù)供應(yīng)鏈和店內(nèi)設(shè)備方面著眼確定的。新鮮食品包括所有上架出售壽命短的商品（如新鮮水果和蔬菜，根據(jù)顧客訂貨時(shí)指定式樣制作的三文治（BTO Sandwiches），冷熱外賣食品、沙拉配菜和調(diào)料，以及特色面包）。冷凍食品指那些在整個(gè)供應(yīng)鏈必須始終在一定溫度下保存的食品（如奶制品、冷凍果汁、袋裝沙拉、熟食、預(yù)制食品、上架壽命短的三文治、零食和面粉制品），雖然從純粹的品類管理角度看，軟飲料（除了冷凍果汁）或啤酒應(yīng)該包含在新鮮品和冷凍品類，從店內(nèi)宏觀布局上也應(yīng)該擺放在一起，但它們是在室溫條件下運(yùn)輸，因而不算入新鮮和冷凍品。 　　消費(fèi)者對(duì)新鮮和冷凍品的需求增長(zhǎng)對(duì)便利零售商來(lái)說(shuō)是個(gè)巨大的獲利良機(jī)。HIM市場(chǎng)調(diào)查公司估計(jì)，易腐食品占整個(gè)Sainsbury Local便利店67%的銷售額。便利零售商們預(yù)計(jì)，到2007年，新鮮和冷凍商品類在營(yíng)業(yè)額中的比重將從今天的11%左右上升到17%到25%之間，而對(duì)那些做得好的商家，這個(gè)數(shù)字只是個(gè)保守估計(jì)。 　　然而，機(jī)遇是伴隨著一定的條件出現(xiàn)的，便利零售商和他們的生產(chǎn)商們要想在這些需求高的品類上富有競(jìng)爭(zhēng)力并保持增長(zhǎng)，必須首先解決一些主要問(wèn)題。 運(yùn)作方面 員工培訓(xùn)和店內(nèi)協(xié)從 供應(yīng)鏈管理系統(tǒng) 每天幾次變換商品供應(yīng)（Delivering a day part offer） 質(zhì)量 讓顧客能夠感知到的好質(zhì)量 管理上架壽命短的商品 投資 與新鮮食品不相容的老舊資產(chǎn)及建筑 品牌資產(chǎn)(Brand equity) 系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)(System economics) 　　一些便利零售商已經(jīng)把他們的新鮮和冷凍品類作為一種戰(zhàn)略投資優(yōu)先。7-11美國(guó)首席執(zhí)行官Jim Keyes負(fù)責(zé)主管一個(gè)質(zhì)量食品項(xiàng)目。BP正在開(kāi)發(fā)“Wild Bean Cafes”項(xiàng)目，這將給他們的所有新鮮和冷凍商品、咖啡及外賣食品一個(gè)銷售平臺(tái)。 　　在北亞地區(qū)以外，大部分便利零售商仍然每天一個(gè)分類（daily assortment）的推銷冷凍食品。而日本Circle K卻成功的在店內(nèi)推出了早餐、午餐和晚餐三種新鮮和冷凍食品，他們利用其配送中心附近的18家食品廠，一天三次為2700家門(mén)店運(yùn)送預(yù)制食品和其它冷凍商品。日本7-11也有一個(gè)相似的專屬食品服務(wù)體系。 　　香港Circle K投資運(yùn)行一套新的前臺(tái)和后臺(tái)系統(tǒng)，并建造了配送中心。這為他們的每日食品提供了一個(gè)平臺(tái)。而自從該IT系統(tǒng)和食品服務(wù)項(xiàng)目啟動(dòng)以來(lái)，他們的獲利率每季均實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)。 　　“與（自有品牌）新鮮和冷凍食品供貨商達(dá)成合作很困難。因?yàn)槲覀優(yōu)槠涮峁┑臋C(jī)會(huì)與馬莎百貨或特易購(gòu)相比顯然不夠有吸引力。如果我們?cè)俨积R心協(xié)力做到這一點(diǎn)，就只有坐等失去市場(chǎng)了�！保�(guó)某零售商 　　蘇格蘭Morning, Noon & Night便利店銷售優(yōu)質(zhì)的單人份冷凍預(yù)制食品獲得了成功，這些食品是由當(dāng)?shù)匾患也宛^制作的。Morning, Noon & Night投入大筆資金購(gòu)置新設(shè)備，并對(duì)食品質(zhì)量進(jìn)行良好的控制使他們的冷凍食品營(yíng)業(yè)額增加了50%。 　　在英國(guó)，Nisa Today便利店為了能夠與大型零售商競(jìng)爭(zhēng)，從2002年10月起，一周六天為其會(huì)員配送冷凍食品。 　　美國(guó)東部的Wawa連鎖便利店出售根據(jù)顧客訂制式樣制作的“Hoagie”三文治取得了不錯(cuò)的成績(jī)，并在店內(nèi)將該業(yè)務(wù)擴(kuò)大為一個(gè)“Hoagie區(qū)”，里面出售商品包括烘烤制品、咖啡、三文治、熱早點(diǎn)、派對(duì)菜式，沙拉以及水果和湯。 　　“我們的一個(gè)主要舉動(dòng)是開(kāi)發(fā)有吸引力和可信度的食品品牌。我們便利業(yè)過(guò)去一向是差勁的門(mén)店出售‘令人討厭的食物’，這種情況延續(xù)了多年。我們還有很長(zhǎng)的路要走�！� 美國(guó)某零售商 srcg 觀點(diǎn) 　　新鮮和冷凍食品將成為大型零售商的便利中心地帶（convenience heartland），消費(fèi)者期望也因此得到了提升。 　　如果便利零售商想在香煙、小吃、報(bào)紙和軟飲料之外的品類上與大型零售商競(jìng)爭(zhēng)，他們必須有經(jīng)營(yíng)得當(dāng)?shù)男迈r和冷凍品，不過(guò)從某種程度上說(shuō)，如果在該領(lǐng)域做得差勁，那還不如不在這上面競(jìng)爭(zhēng)。 　　要取得成功，需要有訓(xùn)練有素的優(yōu)秀員工，以及與生產(chǎn)商和經(jīng)銷商的協(xié)作，并在供應(yīng)鏈和設(shè)備上予以投資。另外，這一切還要有強(qiáng)大的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)支持，推廣你的新形像和經(jīng)營(yíng)方針，以確保投資收到回報(bào)。 　　不過(guò)，如果便利零售商想勝過(guò)大型零售商，便利業(yè)洗心革面的步伐還要加快。在這種情況下，最難解決的問(wèn)題要數(shù)消費(fèi)者對(duì)商品是否有信心。他們會(huì)不會(huì)放棄名牌，而接受一個(gè)便利零售商的品牌？特易購(gòu)和馬莎百貨已經(jīng)成功的在消費(fèi)者當(dāng)中建起了零售商品牌，而且還把它們做成了名牌。做到這一點(diǎn)，商家需要有規(guī)模、創(chuàng)新、質(zhì)量和大手筆投資。 　　對(duì)較大的便利零售商來(lái)說(shuō)，他們有許多選擇。如果把Wild Bean Café建成專屬品牌（proprietary brand），BP就可以開(kāi)發(fā)該品牌預(yù)制食品。馬莎或三思百利可以通過(guò)優(yōu)選便利零售商（selected c-retailers）銷售自己的冷凍食品，分布在主要車站的WH Smith零售店就經(jīng)銷馬莎百貨的M&S三文治。 　　不管選擇哪條市場(chǎng)路線，便利零售商與生產(chǎn)商，尤其是那些為大型零售商開(kāi)發(fā)并供應(yīng)產(chǎn)品的零售商的達(dá)成戰(zhàn)略協(xié)作都是關(guān)鍵所在。 迎接挑戰(zhàn)：改革價(jià)值鏈 　　“現(xiàn)在的供應(yīng)鏈和5年前完全一樣！對(duì)便利零售商的需求仍然關(guān)注不夠。所有人都在談?wù)摴⿷?yīng)鏈管理，但我們都需要一致行動(dòng)，而不是總看著自己門(mén)前這塊地�！� 英國(guó)某零售商 　　在整個(gè)便利業(yè)價(jià)值鏈上，到處都存在著無(wú)效率情況，現(xiàn)在更是到了紅色警戒狀態(tài)，要滿足明天的市場(chǎng)需求并保持核心品類的現(xiàn)有利潤(rùn)，必須要進(jìn)行結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變。 　　本次srcg調(diào)查中，受訪者對(duì)價(jià)值鏈的主要挑戰(zhàn)發(fā)表了自己的看法，參看下圖。 圖中內(nèi)容： 價(jià)值鏈挑戰(zhàn) 生鮮和冷凍食品 保持利潤(rùn)增長(zhǎng) 薄弱的管理 全天候營(yíng)業(yè) 產(chǎn)品供應(yīng)范圍 損耗 服務(wù)的總成本 門(mén)店的協(xié)從 網(wǎng)上定購(gòu) 費(fèi)用管理 其他 　　價(jià)值鏈的首要挑戰(zhàn)是持續(xù)保證質(zhì)量的能力以及通過(guò)一個(gè)薄弱而昂貴的供應(yīng)鏈如何保證新鮮和冷凍食品的供應(yīng)。對(duì)導(dǎo)致整體新鮮和冷凍品供應(yīng)不佳（poor availability）的情況，80%的零售商認(rèn)為原因在于服務(wù)水平，另外缺少一周七天24小時(shí)營(yíng)業(yè)資料（24/7 data）以及商品損耗高也是主要原因。 　　“便利零售仍然是一個(gè)服務(wù)成本高的版塊。便利零售商的模式不像大型零售商那樣多樣：一般扎根便利零售的公司只經(jīng)營(yíng)一種模式。他們?nèi)鄙購(gòu)亩嗄Ｊ竭\(yùn)作中得到的經(jīng)驗(yàn)，缺乏ECR快速客戶反應(yīng)和品類管理這些有效商業(yè)范例的更高眼界�！保璒rganization 　　零售商抱怨說(shuō)，某些品類如小吃零食和軟飲料的利潤(rùn)長(zhǎng)期下降，再加上價(jià)值鏈效率低以及門(mén)店運(yùn)作的成本上升，都負(fù)面影響了他們的獲利。零售商希望，生產(chǎn)商通過(guò)更高程度的合作和透明度，能夠認(rèn)真解決價(jià)值鏈上的非增值成本（non added value costs）。這要求零售商和生產(chǎn)商在更坦誠(chéng)的基礎(chǔ)上共享信息資源，而這對(duì)于許多人來(lái)說(shuō)會(huì)是一個(gè)重大的文化轉(zhuǎn)變。大部分零售商表示，他們將鞏固生產(chǎn)商減少?gòu)?fù)雜性，最優(yōu)化采購(gòu)。 　　“多年來(lái)，我們一直受生產(chǎn)商和美國(guó)商品配送行業(yè)的支配。這使我們距離消費(fèi)者需要的越來(lái)越遠(yuǎn)了。”－美國(guó)某零售商 　　要去除所有品類的供應(yīng)鏈成本，零售商和生產(chǎn)商之間要有更多的戰(zhàn)略層面合作。大型零售商能夠掌握到單品層面的凈成本，并與生產(chǎn)商密切合作降低成本。 　　生產(chǎn)商能夠看到合作以后帶來(lái)的巨大轉(zhuǎn)變并能快速評(píng)估投資回報(bào)，他們更樂(lè)意與大型零售商密切合作了。 　　“信息有助于更好的決策，尤其是在品類管理方面。它還能降低存貨成本，節(jié)約營(yíng)運(yùn)資金�！保�(guó)某零售商 　　“生產(chǎn)商想和更大的集團(tuán)合作，而不是許多小商家。我們知道要解決這一點(diǎn)必須干什么，但有這個(gè)意愿嗎？或者說(shuō)我們會(huì)為了賺更多錢(qián)而繼續(xù)敲桌子，卻徒勞無(wú)獲嗎？”－英國(guó)某零售商 　　許多零售商，特別是石油公司便利零售商的加盟體系還有其它困難。石油公司便利零售商有多種代理經(jīng)銷結(jié)構(gòu)，有不同的供應(yīng)鏈，很難做到最優(yōu)化價(jià)值鏈，而對(duì)生產(chǎn)商來(lái)說(shuō)要將該零售商看作一位客戶也尤其困難。另外，許多石油公司是在他們的燃料配送平臺(tái)上建造便利零售的，這對(duì)經(jīng)營(yíng)食品來(lái)說(shuō)存在固有的無(wú)效率。 　　為了給以后構(gòu)筑一條價(jià)值鏈，商家需要在IT措施上投入資金。便利零售商在采用并投資那些能夠帶動(dòng)零售業(yè)績(jī)、了解消費(fèi)者支出和購(gòu)物習(xí)慣的系統(tǒng)方面一直落后。在便利店前后臺(tái)、補(bǔ)給和配送環(huán)節(jié)，掃描都沒(méi)有完全普及，更談不上使用分析工具了。 圖中內(nèi)容： 網(wǎng)絡(luò)因素和投資 供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)改善 購(gòu)物者認(rèn)知 有價(jià)值的品類管理 食品服務(wù)管理 更明智的管理決策層 低價(jià)促銷和OOS 數(shù)據(jù)材料獲取 門(mén)店層面的分類 顧客忠誠(chéng)度 降低政府官僚作風(fēng)的影響 安全 顧客反饋 百分百電子數(shù)據(jù)交換 　　本研究還發(fā)現(xiàn)了許多相關(guān)IT問(wèn)題和措施。 　　對(duì)好的信息資料投資，并將其應(yīng)用到整個(gè)價(jià)值鏈上將極大的提高零售商和生產(chǎn)商的獲利率。許多便利零售商手頭上有大批數(shù)據(jù)，但很少有那些能夠讓管理層應(yīng)用于提高門(mén)店業(yè)績(jī)、促進(jìn)品類管理、建立與顧客之間的關(guān)系及評(píng)測(cè)未來(lái)潮流的有用信息。 　　“我們必須以認(rèn)真對(duì)待品類管理，認(rèn)識(shí)到CPFR（協(xié)同規(guī)劃預(yù)測(cè)和自動(dòng)補(bǔ)貨）及CRM（客戶關(guān)系管理）的益處，它們?cè)S多都是現(xiàn)在經(jīng)商的方法。我們感覺(jué)到，我們不必投資購(gòu)置那些有助于了解我們生意的系統(tǒng)。我們都知道……真是‘把頭埋在沙子里的家伙！’有那么多事我們可以做，而且都是已經(jīng)證明了的�！保璒rganization 　　許多零售商希望與他們所有的生產(chǎn)商實(shí)現(xiàn)100%的電子數(shù)據(jù)交換，這將更好的控制存貨，改善存貨以及使商品項(xiàng)目合理化（item rationalisation）。好的一周七天24小時(shí)資料結(jié)合定價(jià)工具將實(shí)現(xiàn)價(jià)格最優(yōu)化，并更好的進(jìn)行促銷績(jī)效分析。 　　“如果晚上11點(diǎn)以后貨架上就空空如也，那還費(fèi)什么事要24小時(shí)營(yíng)業(yè)？”－英國(guó)某顧客 　　投資獲取準(zhǔn)確的一周七天24小時(shí)營(yíng)業(yè)資料的最大益處在于使商家能夠提供更好的顧客服務(wù)，并快速的對(duì)消費(fèi)者需求作出反應(yīng)。自動(dòng)化、路線控制（control of routine）或基本的門(mén)店管理工作可以使員工花更多時(shí)間在顧客身上或店內(nèi)協(xié)從。如果EpoS系統(tǒng)能夠與消費(fèi)者信息反饋聯(lián)系起來(lái)，便利零售商應(yīng)該能夠快速的反應(yīng)、提供一項(xiàng)服務(wù)或一種商品。Circle K（Philips 66 Co.）和美國(guó)7-11在新的信息工程配套設(shè)施上投資不菲，他們利用這筆投資提高財(cái)務(wù)績(jī)效，并更好的滿足消費(fèi)者需求。 srcg 觀點(diǎn) 　　許多便利零售商將營(yíng)業(yè)重點(diǎn)放在燃料和煙草上，而不在了解顧客需求和及早預(yù)知新鮮和冷凍品新增長(zhǎng)趨向方面的設(shè)施上投資。 　　零售商也一直很滿足于接受“沖動(dòng)”品類（impulse categories）的銷量增長(zhǎng)，而不密切分析該品類的獲利率，或用財(cái)務(wù)和消費(fèi)者需求標(biāo)準(zhǔn)來(lái)檢查促銷績(jī)效。很不幸，許多便利零售商，還有部分大型零售商仍然采用支票簿營(yíng)銷方法（cheque-book marketing），而不是品類管理規(guī)則，這影響了生產(chǎn)商的投資決策。 　　生產(chǎn)商需要評(píng)估把商品運(yùn)送到某個(gè)零售商物流配送中心（retailer RDC）對(duì)價(jià)值鏈的成本節(jié)約（cost benefits）與對(duì)每單個(gè)主要街道門(mén)店的成本節(jié)約，并采取相應(yīng)的投資決策。 便利零售的價(jià)值鏈操作(Value Chain practices)必須改變。在五年內(nèi)應(yīng)該力爭(zhēng)達(dá)到今天大型零售商價(jià)值鏈的效率。如果不進(jìn)行這些轉(zhuǎn)變，除了市場(chǎng)邊緣，我們將很難看到便利零售商競(jìng)爭(zhēng)的身影。 　　“為了避免大型多業(yè)態(tài)零售商席卷市場(chǎng)，英國(guó)需要一個(gè)充滿活力的便利零售渠道：大約2萬(wàn)到3萬(wàn)家真正的好便利店�！保�(guó)某零售商 　　造成今天局面的主要是便利業(yè)傳統(tǒng)的內(nèi)視型文化（inward looking culture），商家把地段、營(yíng)業(yè)時(shí)間、促銷和油價(jià)（在美國(guó)）作為便利業(yè)的經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)。而今，競(jìng)爭(zhēng)格局和消費(fèi)者需求已經(jīng)發(fā)生了改變，便利零售商和生產(chǎn)商們必須注意學(xué)習(xí)大型零售商和他們的生產(chǎn)商合作伙伴是如何利用信息的，以進(jìn)一步發(fā)展便利。