迎接挑戰(zhàn)：戰(zhàn)略協(xié)同合作

　　“我們要做大蛋糕，而不是爭論誰應(yīng)該為現(xiàn)在這塊蛋糕的多大份額付多少錢。那樣才會是一個大勝利！”－某國際生產(chǎn)商

　　調(diào)查中，許多受訪者都認(rèn)為，從事便利業(yè)的各方必須更加齊心協(xié)力，否則將面臨可怕的后果。生產(chǎn)商和零售商都認(rèn)識到，大型商家那種快速客戶反應(yīng)體系（ECR）和合作惟獨(dú)不存在于便利零售版塊。許多便利店零售商與生產(chǎn)商的關(guān)系仍然停留在“支票”層面，而生產(chǎn)商也傾向于認(rèn)為便利店零售商不如大型商家。不過，大家都感覺到，有效的合作將使便利業(yè)團(tuán)結(jié)起來，能夠更強(qiáng)的阻抗大型零售商的進(jìn)軍步伐。

　　在戰(zhàn)略協(xié)作成為便利業(yè)的典型而不是例外之前，必須清除幾個障礙。

　　零售商高層管理者很清楚，他們主要在戰(zhàn)術(shù)層面上與生產(chǎn)商合作，而且他們并不總是具備戰(zhàn)略主動的合作管理或技能。零售商同樣認(rèn)為，生產(chǎn)商也沒有聯(lián)合他們的業(yè)務(wù)，以應(yīng)對本文所提出的便利零售重大變革。

　　協(xié)同合作非常重要這個信息必須由生產(chǎn)商和零售商雙方高層共同認(rèn)識到，并清楚的在雙方業(yè)務(wù)中得到溝通。如果高層管理人員沒有努力達(dá)成協(xié)同合作的欲望，它也不會成為他們團(tuán)隊的主要措施，因此，協(xié)同合作也得不到任何關(guān)注，商家更不會獲得成功。

　　缺乏遠(yuǎn)景和配合的溝通意味著，關(guān)于互相達(dá)成優(yōu)先存在著許多不確定。合作必須首先從生產(chǎn)商和零售商高層會談開始，討論雙方所希望的未來發(fā)展方向，以及一方是不是另一方的業(yè)務(wù)優(yōu)先考慮對象。最理想的是，雙方應(yīng)該就此明確簽署合同，規(guī)定目標(biāo)，以及雙方都認(rèn)可的、參閱的（refer to）以及不應(yīng)違反的條款。這份合同應(yīng)該有助于減少那種破壞了品類投資機(jī)會的“支票行銷”（chequebook marketing）的發(fā)生。在非優(yōu)先領(lǐng)域，雙方可以繼續(xù)維持簡單的貿(mào)易關(guān)系，但應(yīng)該在一種諒解而不是無知的氛圍中。這樣，就可以關(guān)注其它珍貴資源（Precious resources can then be focused elsewhere.）。

　　生產(chǎn)商樂意與零售商進(jìn)行更多對話，但似乎因為無法獲得與關(guān)鍵人物碰面的機(jī)會而感到挫折，有時即便找到了關(guān)鍵人物，這些人卻不清楚零售商希望做些什么、目標(biāo)是什么（一般來說），哪些是他們的主要品類（特別的）。不過，蘇格蘭連鎖超市Morning Noon & Night卻是例外，他們確定了自己所經(jīng)營的銷售主力品類（drive categories），并邀請生產(chǎn)商一同合作開發(fā)這些品類。

　　有些生產(chǎn)商說，與便利店零售商更密切的合作改善價值鏈對他們非常有利。然而，許多人承認(rèn)，他們?nèi)匀话驯憷闶凵炭醋饕粋�主要客戶經(jīng)理（Key Account Managers）的實習(xí)戰(zhàn)場，或者是安置那些“看不大順眼”的人的地方，自然，便利零售根本不是他們實施戰(zhàn)略人才投資的零售版塊。毫不奇怪，隨著便利業(yè)的不斷成長，零售商會認(rèn)為，生產(chǎn)商的客戶管理越來越差勁。

　　協(xié)同合作需要信任。第一個要克服的障礙還是那個有關(guān)生產(chǎn)商為便利店零售商提供的合作條款是不是像給大型零售商所提供的條款一樣有利的爭論。如果生產(chǎn)商為便利店零售商做出努力，那么生產(chǎn)商需要信任，這樣才可以采取主動。而現(xiàn)在他們?yōu)楸憷炅闶凵烫峁┑暮献鳁l款反映出他們無力采取主動。

　　在共享保密信息方面也需要信任。有幾家生產(chǎn)商表示，大家都感知到，零售商管理缺乏整體性，這阻礙了他們共享重要信息。

　　而生產(chǎn)商把便利零售當(dāng)作“現(xiàn)金�！保╟ash cow），只想從中賺取利潤而不是投資，這讓零售商們感到失敗。他們擔(dān)心，與生產(chǎn)商的任何合作項目都會成為“產(chǎn)品拉動式”（product pull），而不是“消費(fèi)者拉動”（consumer pull）式，而生產(chǎn)商一貫善于玩弄花招，這會讓零售商們失去對合作項目的控制。

綜合能力評定（competency ratings）

　　作為研究的一部分，srcg要求零售商和生產(chǎn)商們根據(jù)一套主要績效標(biāo)準(zhǔn)來給彼此評定一下綜合能力。下圖是平均得分。

　　總的來看，零售商給生產(chǎn)商的評分都低于各標(biāo)準(zhǔn)平均分。零售商認(rèn)為，他們的生意丟了，增長也嚴(yán)重受阻，這都是由于生產(chǎn)商對便利零售的熟練管理、時間和資源投資嚴(yán)重不足引起的。其中，利潤、透明成本（cost to serve transparency）以及信息共享和IT系統(tǒng)幾項遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于平均值。

　　總的來看，生產(chǎn)商給零售商的評分也都低于各標(biāo)準(zhǔn)平均分。非常重要的一點(diǎn)是，商貿(mào)機(jī)構(gòu)（trade organizations）也認(rèn)為，便利店零售商的管理能力嚴(yán)重低于平均值。一些零售商承認(rèn)，差勁的管理阻礙了他們運(yùn)作機(jī)構(gòu)的某些主要功能發(fā)展，便利業(yè)缺乏強(qiáng)大的和有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)。

　　如果便利業(yè)要迎接本文所列出的挑戰(zhàn)，生產(chǎn)商和零售商在這些主要標(biāo)準(zhǔn)上給彼此的評分必須有所改善。

　　生產(chǎn)商應(yīng)該考慮到，把一切希望都寄托在大型零售商身上的危險。

srcg 觀點(diǎn)

　　最先采用協(xié)同合作的便利零售商將在該零售渠道擁有競爭優(yōu)勢。

　　除了少數(shù)幾家生產(chǎn)商，如Walkers Snacks，srcg質(zhì)疑所有發(fā)誓說他們現(xiàn)在很認(rèn)真的對待傳統(tǒng)便利零售業(yè)的生產(chǎn)商。以往還有可能看看這一切是怎么發(fā)生的，但往后看，srcg認(rèn)為這是一個非常危險的策略。生產(chǎn)商應(yīng)該考慮到，把所有的希望寄托在大型零售商身上的危險，諸如大型零售商在公開享受協(xié)同合作的益處的同時，還在進(jìn)行著如火如荼的價格戰(zhàn)、反向競標(biāo)（reverse auctions）、近乎出廠價的定價以及大型零售商那種每筆交易總想拿點(diǎn)回報的心理。作為生產(chǎn)商，你們到底想讓大型零售商變得如何更強(qiáng)大？當(dāng)然，因為他們銷量大，你必須支持他們，但一個健康發(fā)展的傳統(tǒng)便利零售渠道既能與大型零售有效競爭，又能使你增加獲利空間、NPD和未來投資的機(jī)會。

　　生產(chǎn)商所必須要著手的第一件事就是提高為便利零售商服務(wù)的人的才干。

　　為了使這筆投資有根據(jù)，便利零售商們必須使自己變得更專業(yè)。目前，便利業(yè)零售版塊沒有內(nèi)部結(jié)盟，便利零售商必須考慮長期投資前景，而不是僅僅抱著那種短期的“支票簿”心理。這可能涉及到改變公司總部和其它職員薪酬支付方法。

　　便利業(yè)有許多機(jī)會和商譽(yù)，在諸如“真正的”改進(jìn)的品類管理和供應(yīng)鏈效率領(lǐng)域進(jìn)行合作。

　　最終，雙方都需要便利零售商獲得成功，而導(dǎo)致這個結(jié)果的又需要共享更多信息和更高的透明度，但是除非結(jié)盟實施策略，否則他們的機(jī)會和分配的資源仍然很少。