多年來(lái)，每個(gè)商圈的其他零售商一直在穩(wěn)定的在奪走中心店的營(yíng)業(yè)額。低價(jià)戰(zhàn)略是否成敗的關(guān)鍵？或者超市是不是在商品陳列上忽略了顧客，他們最大限度的追求獲利率的努力是不是經(jīng)常落空？ 　　雖然食雜店在消費(fèi)者的購(gòu)物頻率上依然勝出，超級(jí)購(gòu)物中心、倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店、目錄殺手（郵購(gòu)公司）和藥店連鎖卻成為消費(fèi)者從紙巾到寵物食品等一切商品的最佳購(gòu)物選擇或者一個(gè)另外的選擇。最近，一元店（有些附帶提供藥房和其它服務(wù)）業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)顯著，辦公用品店薄利多銷(xiāo)，更進(jìn)一步加深了超市中心店?duì)I業(yè)額的轉(zhuǎn)移。 　　“過(guò)去10年里，平均每戶(hù)對(duì)食雜店的光顧次數(shù)少了10次。與此同時(shí)，超級(jí)購(gòu)物中心和一元店的消費(fèi)者購(gòu)物頻率卻在不斷增加，”AC Nielsen公司消費(fèi)者透視部門(mén)高級(jí)副總裁Todd Hale說(shuō)。 　　行業(yè)觀察家認(rèn)為，答案是雙重的：要么繼續(xù)打價(jià)格游戲，承受進(jìn)一步削減盈虧底線的風(fēng)險(xiǎn)，要么改變游戲。 　　“價(jià)格并不是全部的解決辦法，” 佛州弗吉尼亞海灘的H. Lloyd & Associates咨詢(xún)公司總裁Harold Lloyd說(shuō)�！拔覀儽仨氈衷谡麄�(gè)食雜貨廊上做文章，使之更有趣味，能夠再度吸引人們�！� 　　費(fèi)城圣約瑟大學(xué)食品營(yíng)銷(xiāo)學(xué)教授Richard George也表達(dá)了相同的看法，他補(bǔ)充說(shuō)：“我覺(jué)得，我們已經(jīng)看到了食品零售業(yè)色彩逐漸模糊。所有的商店外表看起來(lái)相似，出售的商品也一樣，定價(jià)基本相同，甚至在與沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)時(shí)也如此。但人們找尋的并不只是冷凍食品、頭飾或烤寬面包條。他們要買(mǎi)的有兩樣?xùn)|西——好的感覺(jué)和問(wèn)題的解決辦法。鑒于此，我們必須問(wèn)問(wèn)一般超市，特別是中心店在解決這些問(wèn)題的情況如何�！� 　　有許多零售商已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，George指出，像Wegman’s、Byerly’s、Publix和Wild Oats都真正關(guān)注于如何使中心店成為一個(gè)更令人興奮的購(gòu)物地方。其他人也舉出像Stew Leonard’s和H.E. Butt以及現(xiàn)在的克羅格這樣的連鎖商家為了阻止?fàn)I業(yè)額繼續(xù)丟失，也重新使自己的中心店更刺激。 　　Hale說(shuō)，根據(jù)Nielsen公司的調(diào)查，去年食雜零售渠道營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)了2%，沃爾瑪增長(zhǎng)了14%�！八幍瓯憩F(xiàn)平平，只增長(zhǎng)了1個(gè)百分點(diǎn)，但便利店增長(zhǎng)了7%，因此食雜店面臨的挑戰(zhàn)仍在繼續(xù)。”再看看中心店的業(yè)績(jī)，問(wèn)題更突出了�！半s貨店是我們所評(píng)測(cè)的業(yè)態(tài)中營(yíng)業(yè)額最高的，它只增長(zhǎng)了1%。與此同時(shí)，藥店和沃爾瑪分別增長(zhǎng)了4%和19%，”他說(shuō)。 品類(lèi)和品牌管理不充足 　　許多問(wèn)題顯然是由于品類(lèi)和品牌管理不充足引起的。“一般來(lái)說(shuō)，行業(yè)沒(méi)有足夠的資源來(lái)管理20個(gè)品類(lèi)，并走在消費(fèi)者變化前面，” 巴靈頓Bishop Consulting公司副總裁Paul Weitzel說(shuō)，“中心店可能是最難管理的，因?yàn)槿魏我粋�(gè)品類(lèi)的一個(gè)變化都會(huì)對(duì)許多品類(lèi)產(chǎn)生影響。一個(gè)貨廊的四英尺商品變化可能會(huì)影響到80英尺的商品，并且對(duì)成本和資源也有巨大影響，”他說(shuō)。 　　總的來(lái)看，超市業(yè)在品類(lèi)管理上走得過(guò)快，沒(méi)能放慢速度看看所做的是否正確，一切可用的資源是不是達(dá)到了最佳化。Weitzel說(shuō)，然而，往前看，更多零售商似乎對(duì)品類(lèi)管理頗有興趣，把它作為重振中心店?duì)I業(yè)額的工具。 　　“他們是在告訴我們，他們需要打一些漂亮仗以保持在主要增長(zhǎng)領(lǐng)域上的領(lǐng)先，”他說(shuō)飲料是最常被提起的品類(lèi)�！安皇敲磕暝谒衅奉�(lèi)上都進(jìn)行嘗試，他們希望主要關(guān)注5到6個(gè)大品類(lèi)，確保他們更新貨廊的速度要比重整店面更快。集中關(guān)注更少品類(lèi)，做更多事情，結(jié)果有很大區(qū)別，”他說(shuō)，指出谷類(lèi)食品和烘烤品也屬于需要進(jìn)行貨廊優(yōu)化（aisle optimization）的品類(lèi)。 　　Lloyd認(rèn)為，品類(lèi)管理也引起了另外的問(wèn)題，這就是消費(fèi)者的“淺嘗則止”（dipping）行為。如果所有熱門(mén)品類(lèi)放在貨廊兩端，消費(fèi)者就會(huì)把購(gòu)物車(chē)丟在貨廊前后，淺走幾步就拿到了所需的一兩樣商品。“把商品放在一端也許更方便拿出，但如果把熱門(mén)商品放在靠貨廊中間位置，消費(fèi)者就不得不走完貨廊。因?yàn)橹灰隳苁顾麄冏咭话肼烦蹋麄兺ǔ＞蜁?huì)繼續(xù)走完貨廊�！� 　　與此同時(shí)，品類(lèi)管理的概念也在不斷變化。比如，過(guò)去，品類(lèi)管理對(duì)你可能意味著12英尺寬的距離，必須最優(yōu)化�！艾F(xiàn)在我們讓大家對(duì)其的理解超過(guò)這個(gè)范圍，并計(jì)算其增長(zhǎng)和投資回報(bào)。它顯現(xiàn)出整個(gè)貨廊應(yīng)該是什么樣子，”Weitzel說(shuō)。 　　行業(yè)只把品類(lèi)管理讓給大型生產(chǎn)商，這也引起了問(wèn)題�！盎蛟S我們已經(jīng)獲得每排面或每縱尺的最高營(yíng)業(yè)額，但我們卻有些忽略顧客，”George說(shuō)�！把芯勘砻�，有嬰兒的年輕媽媽們通常根據(jù)嬰兒食品的種類(lèi)來(lái)選擇超市。也許她看到泡菜或一些其它調(diào)料決定買(mǎi)一罐試試。某位品類(lèi)經(jīng)理考慮后認(rèn)為泡菜銷(xiāo)路不好把它撤出，插到另一排面的豌豆制品中。他也許最大程度的獲得了貨架獲利率，但那位年輕媽媽可能就會(huì)到別處去了——同時(shí)帶走的還有其它中心店品類(lèi)如尿片和紙巾等�！� 　　Hale認(rèn)同分類(lèi)是個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題�！跋胂胛譅柆敽蜁�(huì)員店是怎么做的，能夠以更少的種類(lèi)產(chǎn)生強(qiáng)勁的品類(lèi)銷(xiāo)售額。試圖迎合所有人的一切需求非常不利于提高你的獲利率。仔細(xì)看看超市有多少種商品，再看看沃爾瑪。他們?cè)谝酝幍旰褪畴s店擁有的品類(lèi)上產(chǎn)生了很高的業(yè)績(jī)，但商品種類(lèi)卻較少，”他說(shuō)。 　　雖然品類(lèi)管理和貨廊最優(yōu)化（aisle optimization）仍將是些漂亮空話，中心店只要給顧客一些興奮和刺激點(diǎn)，卻明顯能從中受益。 “從Costco和山姆會(huì)員店的所作所為上，我們可以學(xué)到很多。在新鮮肉類(lèi)、農(nóng)產(chǎn)品和海產(chǎn)品上，他們提供的價(jià)值比許多全國(guó)性連鎖更高。零售商們必須要確保那些部門(mén)要做到最好。不要給消費(fèi)者一個(gè)去別處購(gòu)買(mǎi)這些商品和中心店商品的理由，”他說(shuō)。 　　然而，圣約瑟大學(xué)的George的看法卻有些不同。他提出了幾種建議，相當(dāng)一部分是加大嘗試賭注�！盀槭裁匆糠旁谑焓硡^(qū)呢？為什么不在紙品貨廊試一下？不單是針對(duì)紙品，我會(huì)在每個(gè)貨廊都進(jìn)行這種嘗試。” 　　另外，門(mén)店的出口前端（endcaps）通常都會(huì)擺放軟飲料和小吃一類(lèi)商品，應(yīng)該給膳食商品騰出一部分空間�！氨热�，一個(gè)星期擺放些制作意大利面食的原料，如一到兩種品牌的面條以及調(diào)味料，或許還可以加上點(diǎn)胡椒粉�！薄皫啄昵埃以�(jīng)和一位獨(dú)立零售商合作開(kāi)發(fā)了一種法加它開(kāi)胃品。他在端口處的冰柜陳列前擺上乳酪、玉米面圓餅卷、西紅柿洋蔥調(diào)味汁和胡椒，在擺放這些商品的一個(gè)普通營(yíng)業(yè)周，他可以賣(mài)出9箱乳酪。這就是利用端口加強(qiáng)門(mén)店品牌的實(shí)例。如果每個(gè)端口都有各種全國(guó)品牌，大家都一樣，那干嗎還費(fèi)事跑到別家店消費(fèi)？這是一個(gè)區(qū)別自己的方法。 　　“問(wèn)題常常出在到底誰(shuí)應(yīng)該登上端口這塊風(fēng)水寶地——乳制品、熟食還是烘烤品？安排一位中心店經(jīng)理，授予他跨品類(lèi)管理權(quán)限，統(tǒng)籌安排，打破各部門(mén)各自為政的局面。零售商們必須開(kāi)始考慮，如何讓購(gòu)物對(duì)人們來(lái)說(shuō)更容易，CEO們也要結(jié)束這種自相殘殺的部門(mén)間斗爭(zhēng)，”他說(shuō)。 　　當(dāng)然，賣(mài)方應(yīng)該是這個(gè)環(huán)節(jié)不可分割的一部分。但他們會(huì)投入金錢(qián)和資源嗎？“他們總是告訴零售商，后者拿他們的商品賺了多少錢(qián)。我的回答是看看他們從零售商的顧客身上賺了多少錢(qián)。對(duì)他們施加壓力，使他們幫助中心店。我認(rèn)為，生產(chǎn)商也應(yīng)該考慮除了上柜費(fèi)以外的合作方式，以及提高中心店?duì)I業(yè)額的方法，”George說(shuō)。 目的部門(mén)（destination departments） 　　Lloyd認(rèn)為，商家推銷(xiāo)必須包括確定一些能夠吸引顧客走完貨廊的目的部門(mén)，無(wú)論他們本來(lái)是不是要買(mǎi)這些商品。“不是每個(gè)商店都需要在店里擺放乳制品，但卻沒(méi)有理由做不到同樣有趣味的陳列�！� 最近四年干雜貨銷(xiāo)售額明細(xì)表（單位：十億美元） 52周（截止12/28/02） 52周（截止12/29/01） 52周（截止12/30/00） 52周（截止1/2/00） 四年變化（%） 嬰兒食品 1.55 1.67 1.72 1.81 -1.44 瓶裝水 1.95 1.87 1.75 1.76 +10.8 面包/烘烤品 6.93 6.97 6.91 6.97 -0.6 早餐食品 0.71 0.72 0.73 0.72 -1.4 糖果 3.22 3.18 3.16 3.20 +0.62 碳酸飲料 9.08 9.43 10.09 10.76 -15.7 谷類(lèi)食品 2.59 2.63 2.69 2.87 -9.8 餅干 1.75 1.82 1.83 1.85 -5.4 薄脆餅干 1.29 1.29 1.30 1.29 — 甜點(diǎn) 1.08 1.07 1.09 1.10 -1.8 罐裝水果 1.20 1.27 1.30 1.40 -14.3 果汁/飲料 3.47 3.38 3.88 3.45 +0.60 寵物食品 3.71 3.91 4.16 4.34 -14.5 零食小吃 4.83 4.80 4.62 4.67 +3.4 罐裝蔬菜 4.70 4.78 4.82 5.13 -8.4 注：1. 表中銷(xiāo)售額四舍五入到千萬(wàn) 2. 表中所列為挑選品類(lèi) （來(lái)源：AC Nielsen） 　　比如，馬薩諸塞州斯普林菲爾德的Big Y Stores就設(shè)置了一個(gè)極好的米業(yè)部門(mén)�！暗攴綐�(biāo)志做得非常漂亮，米的種類(lèi)又非常多，還有許多種類(lèi)產(chǎn)自世界各地。隨著種族人口的不斷增多，經(jīng)營(yíng)該品類(lèi)的確是個(gè)不錯(cuò)的點(diǎn)子。即便你平時(shí)不怎么吃大米，但看到賞心悅目的陳列，可能就會(huì)改變主意買(mǎi)些回去，”Lloyd說(shuō)。 　　Lloyd還預(yù)想了一下賣(mài)方參與這種創(chuàng)意陳列方案的情景�！拔夷芸吹�，沃爾瑪找到清潔產(chǎn)品的三大賣(mài)方，要求他們出資在清潔品貨廊安放一臺(tái)清洗和干衣機(jī)（washer and dryer），利用它來(lái)宣傳本周清潔部門(mén)的特惠產(chǎn)品。沃爾瑪?shù)纳唐逢惲谐錾�，吸引了顧客注意，大家都能從增加的客源中受益，“他說(shuō)。 擴(kuò)大聯(lián)合 　　有一種觀念似乎越來(lái)越流行，那就是像Albertsons、Giant Food和Stop & Shop與Toys R Us那樣與非競(jìng)爭(zhēng)性零售商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。 　　“我很喜歡這個(gè)觀點(diǎn)，也可以看到零售商們?cè)谠S多品類(lèi)上進(jìn)行了這樣的戰(zhàn)略聯(lián)合，”George說(shuō)�！氨热缌闶凵炭梢钥紤]與當(dāng)?shù)氐奈褰鸬旰献�，�?dāng)人們到五金店購(gòu)買(mǎi)燒烤用的器材時(shí)，可以送給他們優(yōu)惠券到你的店里買(mǎi)燒烤用的肉和烤肉調(diào)料，”他說(shuō)�！拔蚁胛覀兒臀褰鹆闶凵逃行┕餐Z(yǔ)言。我們關(guān)注于沃爾瑪，他們則擔(dān)心Lowe’s和Home Depot這樣的大型家用器具商�！� 　　“我相信，我們將看到更多這樣的合作，以及店中店概念（store-in-store concepts），無(wú)論是與Toys R Us、辦公用品店、Dunkin Donuts還是Boston Market，”Hale補(bǔ)充說(shuō)�！斑@些零售商正在尋找方法擴(kuò)大銷(xiāo)售額，因?yàn)樗麄円餐瑯邮艿轿譅柆數(shù)臄D壓�！� 　　Weitzel相信，這樣的聯(lián)合可能會(huì)起到作用。然而，他也立刻指出，這些和其它店中店同樣也拉長(zhǎng)了購(gòu)物時(shí)間�！拔铱吹讲簧僬{(diào)查研究說(shuō)消費(fèi)者無(wú)意購(gòu)買(mǎi)或?yàn)g覽他們現(xiàn)在所不需要的其他商品。在某些品類(lèi)，店中店的確能夠營(yíng)造購(gòu)物刺激，但過(guò)多的話只會(huì)讓消費(fèi)者望而卻步，因?yàn)檫@等于延長(zhǎng)了他們決定是否購(gòu)物的環(huán)節(jié)。便利是最重要的，”他說(shuō)。 　　需要做的就是重新平衡或移轉(zhuǎn)貨廊�！坝幸欢螘r(shí)間奶制品放在墻上以拉動(dòng)客流量，過(guò)一段可能會(huì)內(nèi)嵌以騰出空間�，F(xiàn)在又要討論到底在門(mén)店何處推銷(xiāo)它。問(wèn)題是如何才能在不丟失營(yíng)業(yè)額的同時(shí)縮短喜歡易進(jìn)易出的消費(fèi)者的購(gòu)物之旅”，Weitzel說(shuō)。（作者：Len Lewis 聯(lián)商網(wǎng)編譯）