九、結(jié)論
由此，我們可以得出結(jié)論。沃爾瑪在中國(guó)的最終目的就是通過(guò)成本戰(zhàn)略占有市場(chǎng)份額，從而取得同等市場(chǎng)條件下的超平均利潤(rùn)。當(dāng)他在中國(guó)的店鋪數(shù)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，其信息系統(tǒng)輔助的全面整合物流體系將在現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)水平上，提高月平均資金周轉(zhuǎn)次數(shù)5-6次，使其平均利潤(rùn)率提高2-3個(gè)百分點(diǎn)。這與他在美國(guó)本土和其他國(guó)家擴(kuò)張的做法和目的沒(méi)有什么兩樣。這兩個(gè)百分點(diǎn)就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。就是他最終征服本地市場(chǎng)的法寶。
需知我國(guó)連鎖零售企業(yè)平均資金周轉(zhuǎn)次數(shù)僅2.5-7.5次，而發(fā)達(dá)國(guó)家大型零售企業(yè)普遍達(dá)到15-30次。沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢(shì)在于，他經(jīng)營(yíng)的是整個(gè)物流的流通成本，并配合其國(guó)際大采購(gòu)需求尋找中國(guó)商品貨源，以滿足其國(guó)際業(yè)務(wù)需求？梢哉f(shuō)，在同一件商品上他賺了兩份錢。而這種采購(gòu)行為對(duì)地方政府的吸引力是不言而喻的，他可能在個(gè)別店鋪沒(méi)有賺錢，但他在大規(guī)模的采購(gòu)上賺得盆滿缽滿是不言而喻的。問(wèn)題是，有一天，他全球采購(gòu)的貨源也會(huì)同樣源源不斷地回流，我們的本土企業(yè)如何應(yīng)對(duì)？大思路、大戰(zhàn)略、大物流、大布局，這是我們的本土企業(yè)不得不學(xué)習(xí)的先進(jìn)零售戰(zhàn)略。
面對(duì)這樣的形勢(shì)，我們現(xiàn)在就應(yīng)該抓緊做好適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)工作。首先，應(yīng)該建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度，明確投資主體；其次，是要在人才資源、業(yè)態(tài)資源、店鋪資源上搶占先機(jī)；第三應(yīng)該提升管理技術(shù)的應(yīng)用水平，創(chuàng)造品牌的內(nèi)涵和價(jià)值，最后就是要主動(dòng)轉(zhuǎn)變角色，迎接新的商業(yè)資本和優(yōu)勢(shì)企業(yè)的進(jìn)入和并購(gòu)，要走聯(lián)合的道路。具體來(lái)講有四種活法和做法：
1、做強(qiáng)，即加快跨區(qū)域的優(yōu)勢(shì)企業(yè)并購(gòu)，聯(lián)大做大民族零售業(yè)核心企業(yè)。這要求必須放棄自己習(xí)慣的做法和一些既得利益，打開(kāi)大門，加快與沿海優(yōu)勢(shì)企業(yè)（特別是有上市公司資本背景的大型零售企業(yè)）的整合，以資產(chǎn)為紐帶，聯(lián)大做強(qiáng)，樹(shù)造民族品牌的核心企業(yè)、核心市場(chǎng)和核心競(jìng)爭(zhēng)力。要高度重視發(fā)揮大公司的品牌優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)、采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)聯(lián)合采購(gòu)、社會(huì)化配送等手段，取得規(guī)模效益。
在信息技術(shù)應(yīng)用上，中國(guó)零售巨頭應(yīng)該有戰(zhàn)略性的思考和投入，零售業(yè)的工業(yè)化經(jīng)營(yíng)是必然之路，核心數(shù)據(jù)神經(jīng)系統(tǒng)的投入是決定性的戰(zhàn)略性投資。不能再小打小鬧，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳了。
2、外聯(lián)，即打造區(qū)域品牌，與外資企業(yè)全方位合作。抓緊建立現(xiàn)代企業(yè)制度和公司治理結(jié)構(gòu)，建立好國(guó)有資產(chǎn)退出通道，激活資產(chǎn)存量；搶占好各種商業(yè)資源，主要是人才資源、業(yè)態(tài)資源、店鋪資源，打造好本土化的現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)、全程供應(yīng)鏈物流執(zhí)行與控制體系和品牌資產(chǎn)的價(jià)值，等待與外資的并購(gòu)狂潮進(jìn)行要素重組（這才是大浪），有如上海商業(yè)企業(yè)與外資的廣泛合資合作；
3、做大，即疏通資金渠道，打造自有品牌，全守全攻，做大做強(qiáng)。這離不開(kāi)地方政府和企業(yè)家們的宏大魄力和國(guó)際化的戰(zhàn)略性思考。美國(guó)品牌零售商有很多也是在內(nèi)地做大做強(qiáng)的。但我國(guó)內(nèi)地傳統(tǒng)零售業(yè)的進(jìn)一步改革和發(fā)展，一定要注意樹(shù)立國(guó)際化經(jīng)營(yíng)理念和公平競(jìng)爭(zhēng)的法則，避免地方保護(hù)主義和市場(chǎng)分割陋習(xí)，廣泛吸收社會(huì)資源和商業(yè)資本，尤其是建立現(xiàn)代融資渠道，合縱連橫，適應(yīng)我國(guó)中小城鎮(zhèn)和農(nóng)村市場(chǎng)情況，擴(kuò)大腹地市場(chǎng)。同時(shí)，要高度重視提升自身管理技術(shù)的應(yīng)用水平，創(chuàng)造品牌的內(nèi)涵和價(jià)值。
4、做死。即抱殘守缺，自閉自封；或剛愎自用、盲目拼殺，經(jīng)過(guò)三、五年的無(wú)所作為或投機(jī)經(jīng)營(yíng)，最后可能被市場(chǎng)浪潮無(wú)情淘汰。
國(guó)內(nèi)行業(yè)面臨重新洗牌，在市場(chǎng)化程度越來(lái)越高的中國(guó)，任何企業(yè)都將并行到了一條公正的跑道上。優(yōu)勝劣汰成了再正常不過(guò)的事。與此同時(shí)，我們更清楚地看到市場(chǎng)資源決不是無(wú)限的，市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)必然帶著“行業(yè)壟斷、資源集中化”的規(guī)律，在每一個(gè)領(lǐng)域都將出現(xiàn)凝聚資本實(shí)力最優(yōu)、管理實(shí)力最優(yōu)、商業(yè)模式最優(yōu)的領(lǐng)導(dǎo)性品牌企業(yè)。對(duì)已經(jīng)進(jìn)入WTO元年的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是實(shí)在地接受管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，還是把國(guó)際化經(jīng)營(yíng)規(guī)則和先進(jìn)技術(shù)當(dāng)作舶來(lái)品？不思快速的消化和改變？我們?nèi)绾巫龅脚c狼共舞？在這種殘酷競(jìng)爭(zhēng)的生存環(huán)境里，我們要做的就是逆向的奮爭(zhēng)。同樣是再造和改變，同樣是提升我們奔跑的績(jī)效。我們需要在本土化意識(shí)和經(jīng)驗(yàn)都比較成熟的基礎(chǔ)上，迅速提升我們的國(guó)際化運(yùn)營(yíng)機(jī)制，在信息技術(shù)、資本運(yùn)營(yíng)實(shí)力、組織管理模式、人力資源技術(shù)上徹底實(shí)施一場(chǎng)革命。你不革自己的命，明天就有人來(lái)革你的命。
零售巨人要做大，組織管理能力和信息技術(shù)支持跟不上快速的擴(kuò)張，是個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。以技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng)新帶動(dòng)中國(guó)零售業(yè)的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展是迫不及待的事情；A(chǔ)流通、協(xié)同流通到智能流通的信息技術(shù)大集成、大整合，強(qiáng)者通吃。我們只有成為巨狼才能與國(guó)際巨狼共舞。
永遠(yuǎn)不變的是改變，永遠(yuǎn)不變的應(yīng)該是我們的機(jī)體和占有的資源處于良性的競(jìng)技狀態(tài)。是我們的擴(kuò)張和經(jīng)營(yíng)都同時(shí)要?jiǎng)?chuàng)造出生存和發(fā)展的績(jī)效。
附件一：沃爾瑪歷史
附件二：沃爾瑪最新統(tǒng)計(jì)資料
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主要參考資料：
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