八、沃爾瑪?shù)母?jìng)爭策略
　　在中國邁入WTO門檻后，與國際經(jīng)濟(jì)結(jié)合日益緊密的同時(shí)，其廣闊的市場(chǎng)和良好的投資環(huán)境對(duì)利潤最大化的追逐者們來說充滿無窮魅力。根據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委對(duì)全國２７個(gè)省會(huì)城市、計(jì)劃單列市的調(diào)查，在目前營業(yè)面積８０００平方米以上的大型超市中，外資企業(yè)的比重已經(jīng)達(dá)到２３％，大大高于其他零售業(yè)態(tài)的比重。據(jù)統(tǒng)計(jì)，近10年來經(jīng)國家批準(zhǔn)設(shè)立的外商投資商業(yè)企業(yè)實(shí)際對(duì)華投資達(dá)到30多億美元，全球50家最大的零售商已有半數(shù)進(jìn)入中國市場(chǎng)。其進(jìn)入的方式是多樣化的，主要方式是合資、委托管理、移植物業(yè)、授權(quán)導(dǎo)入。特別是授權(quán)導(dǎo)入，強(qiáng)行突破中國“市場(chǎng)準(zhǔn)入”的限制，反映了其強(qiáng)勢(shì)挺進(jìn)的決心。

　　沃爾瑪目前已開的26個(gè)店總投資達(dá)20億元，其獲準(zhǔn)在華開設(shè)店鋪指標(biāo)已超過了30家，沃爾瑪在2003年年底前將商店數(shù)量增加到44家，沃爾瑪設(shè)立新合資公司的申請(qǐng)已在2002年年底獲得國家經(jīng)貿(mào)委的最終批準(zhǔn)。沃爾瑪在北京宣武門附近設(shè)立的購物廣場(chǎng)、在北京石景山區(qū)的山姆會(huì)員店預(yù)計(jì)將于2003年年中相繼開業(yè)。

　　根據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委對(duì)中國加入世貿(mào)組織以來分銷領(lǐng)域所做的一個(gè)調(diào)查，外資零售企業(yè)銷售額所占比重明顯上升。雖然目前外資零售企業(yè)的銷售額不高，僅占中國國內(nèi)消費(fèi)品零售總額的3％左右，但業(yè)內(nèi)人士表示，至2005年，這個(gè)比例將達(dá)到10％。在北京市場(chǎng)，這一比例從去年的8．1％上升到8．6％。而根據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委貿(mào)易市場(chǎng)局最近對(duì)全國27個(gè)計(jì)劃單列市的零售業(yè)所做的調(diào)查，目前營業(yè)面積在8000平方米以上的大賣場(chǎng)和超市中，外資企業(yè)營業(yè)額的比重超過了23％。

　　從北京市場(chǎng)來看，北京市已有連鎖商業(yè)門店數(shù)近1800個(gè)，經(jīng)營業(yè)態(tài)已包括超市、專賣店、倉儲(chǔ)、餐飲、服務(wù)等50多種。全市連鎖商業(yè)社會(huì)消費(fèi)品零售額占全市零售額比重的16.7％，年零售額超過5億元的企業(yè)已有12家，已經(jīng)形成了北京華聯(lián)、物美集團(tuán)、超市發(fā)天客隆集團(tuán)、京客隆集團(tuán)、首聯(lián)集團(tuán)等銷售額在10億至100億元之間的龍頭企業(yè)。盡管這樣，跨國零售巨頭進(jìn)入北京，將給北京本土連鎖超市企業(yè)造成一定的沖擊是不言而喻的。

　　面對(duì)沃爾瑪，我們的軟肋何在？可以說，對(duì)于本土超市來說，沃爾瑪爭奪客戶不是最值得警惕的，爭奪供應(yīng)商才是沃爾瑪對(duì)本土零售行業(yè)的致命一擊。事實(shí)上，沃爾瑪在中國整合物流供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略部署比開設(shè)門店來得更為清晰。預(yù)計(jì)未來5年，沃爾瑪每年會(huì)將250億到300億美元的中國貨裝進(jìn)它的大口袋。沃爾瑪“大胃口”，引無數(shù)國內(nèi)供應(yīng)商競(jìng)折腰。進(jìn)入沃爾瑪體系，不僅意味牌譽(yù)度的提高、“量”的擴(kuò)張，更重要的是能夠分享沃爾瑪提倡的與供應(yīng)商之間的“伙伴關(guān)系”：沃爾瑪不收回扣，不要進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，相反為壓縮采購成本，沃爾瑪會(huì)幫助供應(yīng)商改進(jìn)工藝、提高質(zhì)量、降低勞動(dòng)力成本、控制存貨。遺憾的是，目前本土超市與供應(yīng)商之間卻遠(yuǎn)非這樣的伙伴關(guān)系。供應(yīng)商抱怨超市收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)過多過濫，最要命的是貨款結(jié)算遙遙無期，甚至變成了“百年不賴賬，千年不還錢”。

　　總之，大型外資零售企業(yè)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)（包括潛在優(yōu)勢(shì)）主要在于：
第一、完整的低價(jià)位定位和全球化適銷品類的大批量采購，這需要保證90%的商品從廠商處直接購買，并形成35%以上的自有品牌商品，才能使分銷成本降至總銷售額的3%以下，形成絕對(duì)優(yōu)勢(shì)；

第二、通過物流網(wǎng)絡(luò)體系的高投入降低流通成本、換取市場(chǎng)份額。沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢(shì)在于，他經(jīng)營的是整個(gè)物流的流通成本，是通過成本戰(zhàn)略占有的市場(chǎng)份額，從而取得同等市場(chǎng)條件下的超平均利潤。目前，沃爾瑪?shù)倪@種優(yōu)勢(shì)在中國店鋪的管理上還沒有完全實(shí)現(xiàn)。這有一個(gè)過程，當(dāng)?shù)赇仈?shù)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，他的系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)就將發(fā)揮效率和節(jié)約的作用，這種作用可能提高平均利潤率一兩個(gè)百分點(diǎn)。而這一兩個(gè)百分點(diǎn)就是核心競(jìng)爭力。

第三、品牌經(jīng)營帶動(dòng)的資本購并，以實(shí)現(xiàn)超常規(guī)的資源占有和穩(wěn)定的市場(chǎng)份額。正如資本運(yùn)營是相對(duì)產(chǎn)品經(jīng)營而言的生產(chǎn)要素，品牌運(yùn)營則是對(duì)資本運(yùn)營和產(chǎn)品經(jīng)營進(jìn)行要素有機(jī)構(gòu)建的實(shí)現(xiàn)手段。保護(hù)品牌的顧客忠實(shí)度，為資本保值增殖和商業(yè)利潤的投資回報(bào)提供了全部的解決方案。這也就是連鎖企業(yè)之所以實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理的真正目的，以此保障了大型零售商在現(xiàn)代資本市場(chǎng)和消費(fèi)市場(chǎng)取得雙重利益。

　　通過運(yùn)營手段提高效率，通過并購手段占有資源和市場(chǎng)，可以說是零售業(yè)發(fā)展的一種規(guī)律。國外的大型超市經(jīng)營者，在資金、管理、技術(shù)、采購、配送等方面，同我國企業(yè)相比具有明顯的優(yōu)勢(shì)。根據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委對(duì)全國27個(gè)省會(huì)城市、計(jì)劃單列市的調(diào)查，在目前營業(yè)面積8000平方米以上的大型超市中，外資企業(yè)的比重已經(jīng)達(dá)到23%，大大高于其他零售業(yè)態(tài)的比重。

由此，我們將看到外資零售企業(yè)今后的主要競(jìng)爭手段將是：
1、全球化大批量的聯(lián)合采購和與之配套的物流配送體系。進(jìn)入中國的外資零售企業(yè)，無一例外地都計(jì)劃設(shè)立獨(dú)立的采購機(jī)構(gòu)，加大在華采購力度，擴(kuò)大出口采購規(guī)模。例如美國沃爾瑪2002年在華采購130億美元，法國家樂福計(jì)劃2004年在華采購26億美元，德國歐倍德計(jì)劃2010年在華采購40億歐元。從2002年2月1日以后，沃爾瑪停止了采購?fù)獍赇N售額近2200億美元的商品全部交給深圳全球采購總部及其所屬的采購網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)。

2、本土化的人力資源計(jì)劃和以高度精細(xì)化的信息技術(shù)手段為支撐的標(biāo)準(zhǔn)化管理。大量培訓(xùn)本土化人員，把國際運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)與中國本土廉價(jià)的高中級(jí)專業(yè)人才資源結(jié)合起來，沃爾瑪、家樂福們已經(jīng)在為其3年、5年，甚至10年后的在華壟斷經(jīng)營建立“黃埔軍�！睉�(zhàn)略決戰(zhàn)干部隊(duì)伍。同時(shí)，一場(chǎng)信息技術(shù)的“超限戰(zhàn)”早已經(jīng)打響，除了沃爾瑪?shù)娜虿少徬到y(tǒng)亮出鋒芒外，家樂福也在為其獨(dú)立運(yùn)作的全國物流采購配送體系潛心打造。普爾斯瑪特也在比較其“適時(shí)庫存”控制系統(tǒng)。這些信息技術(shù)的嚴(yán)格共同目標(biāo)都是為了有效控制價(jià)值鏈，以掌握已訂購的和在運(yùn)輸?shù)纳唐�，控制現(xiàn)有庫存量與適時(shí)銷售比例，有效地控制和管理庫存。而物流與運(yùn)輸專業(yè)人員則掌握了現(xiàn)代化的連鎖供應(yīng)鏈管理、從供貨到銷售的電子交換技術(shù)、物流設(shè)備管理、低成本核算方式運(yùn)作商品等。

3、針對(duì)市場(chǎng)細(xì)分、品類細(xì)分的業(yè)態(tài)創(chuàng)新和市場(chǎng)份額占有策略。配合在中國的商業(yè)零售業(yè)務(wù)發(fā)展，利用在中國投資設(shè)立的采購中心，由單一產(chǎn)品的采購向系列產(chǎn)品采購發(fā)展，將中國的優(yōu)質(zhì)名牌產(chǎn)品，納入其全球的連鎖營銷體系。

4、以品牌經(jīng)營為先導(dǎo)的資本并購戰(zhàn)略。外資零售企業(yè)將繼續(xù)擴(kuò)大零售業(yè)連鎖經(jīng)營的規(guī)模。預(yù)計(jì)未來兩年內(nèi)各跨國零售集團(tuán)計(jì)劃在華投資開設(shè)商業(yè)零售企業(yè)180家以上。其中，美國沃爾瑪、法國家樂福、德國麥德龍等跨國公司均計(jì)劃以每年新增十多家店以上的速度擴(kuò)張規(guī)模。值得注意的是，隨著我國西部大開發(fā)的推進(jìn)，各集團(tuán)紛紛將關(guān)注的重點(diǎn)投向中西部地區(qū)，在進(jìn)一步增加在中西部地區(qū)開店數(shù)量的同時(shí)，將其出口采購基地向中西部地區(qū)延伸。
5、向工業(yè)、農(nóng)業(yè)及其分銷物流產(chǎn)業(yè)滲透。零售集團(tuán)在華設(shè)立服務(wù)實(shí)體，進(jìn)行商品物流配送、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、售后服務(wù)等增值服務(wù)。向主要供貨廠商提供貸款支持，取得長期、穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)的采購產(chǎn)品貨源。其目的是在控制全球采購資源，并把中國企業(yè)高昂的分銷成本華解為他們新的利潤增長點(diǎn)。