一、如何定義品類
和生產(chǎn)商一樣，零售商也很難把商品劃分成若干具有管理和消費(fèi)者市場(chǎng)營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)的群組（品類）。由于一個(gè)零售商掌握的商品數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一個(gè)生產(chǎn)商掌握的商品數(shù)量，他們?cè)趧澐秩航M時(shí)面臨的困難就更大。需要解決的問題包括：如何給品類定義（設(shè)定品類），有何根據(jù)。另外，如何評(píng)估品類績(jī)效，如何評(píng)估是否把某個(gè)商品劃入某個(gè)品類也是要考慮的問題。
De Boer的Winkelbedrijven公司根據(jù)商品的相關(guān)性設(shè)定品類：用途、原材料以及消費(fèi)者是否認(rèn)為它們互有相關(guān)。也就是說，用面粉做的產(chǎn)品被放在一起：面包和調(diào)味料。另一方面，低溫冷藏食品、生鮮農(nóng)產(chǎn)品、溫室食品和罐裝食品因?yàn)橄嚓P(guān)性不大，不在同一個(gè)品類。考慮到用途，便利品（convenience products）可與沖動(dòng)商品（impulse products）歸屬同一品類。
品類的設(shè)定是否起作用可以通過營(yíng)業(yè)額和市場(chǎng)份額兩項(xiàng)指標(biāo)衡量出來。每一年，商家都要對(duì)這兩項(xiàng)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估。自然，也有許多商品很難將它們歸類。便利小吃SWITCH既可歸為蛋糕/點(diǎn)心，也可歸為糖果類和面包類。BRINTA原本是一種嬰兒食品，但成人也經(jīng)常食用它。因此，BRINTA可在兩個(gè)品類里分別有兩個(gè)排面：嬰兒食品以及谷類食品。在消費(fèi)者看來，咖啡、茶和過濾器密不可分，但過濾器的生產(chǎn)商通常不是咖啡及茶的供應(yīng)商，這就意味著，零售商必須區(qū)分行政品類（administrative category）和貨架品類（shelf category）。
品類的重要性是由消費(fèi)者決定的。在他們看來，衛(wèi)生紙不重要，但咖啡、溫室食品和肉則是重要的品類。
Albert Heijn連鎖超市試圖建立一種分類法，使之無論對(duì)消費(fèi)者來說還是對(duì)內(nèi)部機(jī)構(gòu)而言都顯得富有邏輯性。舉例來說，盒裝冰茶（in cartons）被歸到茶類，而罐裝冰茶(in tins)則被視為軟飲料。這種歸類法是由消費(fèi)者的心理定位決定的。當(dāng)然，兩種冰茶的供應(yīng)商是同一人。杏仁酥蛋糕被分為三類：低溫冷藏型、新鮮烘烤類和預(yù)先包裝類。橘子汁也遇到了多種分類的麻煩：罐裝橘子汁被分在罐裝食品貨架區(qū)，但紙盒包裝的橘子汁則被看作是軟飲料（冷凍的放在冷藏陳列臺(tái)上，沒有冷凍的放在貨架上）。為了處理頭痛的歸類問題，生產(chǎn)商們通常把同一種商品歸到盡可能多的品類，為此，他們要親自拜訪所有相關(guān)的品類經(jīng)理。
荷蘭是世界上少數(shù)幾個(gè)對(duì)瓶裝商品實(shí)施包裝循環(huán)體系（packaging return system）的國(guó)家。該體系代價(jià)昂貴。因此，軟飲料和啤酒業(yè)的供應(yīng)商與零售商之間關(guān)系緊張，這是由于市場(chǎng)的U型分布造成的：一面是折扣商店，一面是專賣店，沒有中間形態(tài)。如果一家公司發(fā)現(xiàn)自己處在啤酒和軟飲料的中間經(jīng)銷形態(tài)，和Albert Heijn連鎖超市一樣（它既非折扣商店，也不是專賣店），那就進(jìn)退維谷，處于困境了。對(duì)Albert Heijn超市來說，軟飲料和啤酒是最不盈利的品類，他們和供應(yīng)商的關(guān)系自然也更緊張。有意思的是，Albert Heijn超市現(xiàn)在把這些商品既看作顧客流量帶動(dòng)者，又把它們視為賠錢貨，并試圖使該品類走上健康發(fā)展的道路。不過，這項(xiàng)工作非常艱巨，因?yàn)樗鼛缀跻獙?duì)這些商品在荷蘭的銷售方法進(jìn)行徹底調(diào)整，特別是需要對(duì)包裝循環(huán)體系全面檢查。
有些受訪者認(rèn)為，品類管理是零售商的事兒，供應(yīng)商只需設(shè)置客戶經(jīng)理就行了。然而，通常供應(yīng)商的客戶經(jīng)理影響力太小，很難與零售商的品類經(jīng)理在同一層次談判。這對(duì)大型供應(yīng)商來說尤其如此，因?yàn)樗麄兊墓芾斫Y(jié)構(gòu)一般屬于高大型（tall）。當(dāng)面臨小型供應(yīng)商時(shí)，問題不大，因?yàn)橥ǔＪ巧虡I(yè)副總甚至公司CEO負(fù)責(zé)談判。在生鮮農(nóng)產(chǎn)品上，問題也不大，因?yàn)檫@些商品的自然屬性要求雙方做出快速?zèng)Q策。有時(shí)供應(yīng)商會(huì)做出一些奇怪的決定，就拿嘉士伯（Carlsberg）和Tuborg這兩種A級(jí)品牌啤酒來說，居然會(huì)在廉價(jià)商店ALDI投放市場(chǎng)。
對(duì)品類經(jīng)理的評(píng)估，要在投資回收率（return on investment）和市場(chǎng)份額的基礎(chǔ)上進(jìn)行。這兩項(xiàng)工作每年進(jìn)行一次評(píng)估。Albert Heijn連鎖超市的品類經(jīng)理們是真正的企業(yè)家！另一位受訪者提到，DPP和基于活動(dòng)的成本核算（activity based costing）是評(píng)估品類績(jī)效的指標(biāo)。因此，對(duì)品類和品類經(jīng)理的評(píng)測(cè)就有不同的標(biāo)準(zhǔn)。
這位受訪者說，交叉銷售（cross selling）和交叉補(bǔ)貼效應(yīng)（cross subsidisation effects）很少見。而生產(chǎn)商卻持不同看法：喜力（Heineken）公司認(rèn)為啤酒是客流量帶動(dòng)者，因此允許較低的銷售價(jià)格。這種看法是否正確可以通過POS銷售資料評(píng)測(cè)出來。不過，計(jì)算這些效應(yīng)耗費(fèi)的計(jì)算機(jī)時(shí)間太長(zhǎng)，因此成本非常高昂。沃爾瑪則向供應(yīng)商提供這些數(shù)字，但要求有所回報(bào)：更優(yōu)惠的價(jià)格和條件。不過，供應(yīng)商認(rèn)為這比購(gòu)買Nielsen市場(chǎng)調(diào)查公司的數(shù)據(jù)更節(jié)省。
該受訪者還提到一件很有意思的事，Albert Heijn超市和可口可樂公司一起參加了品類管理研討會(huì)？磥，雙方關(guān)系親密是因?yàn)橛写罅康墓餐。受訪者認(rèn)為，共同利益占80%，沖突只有20%。
INTERGAMMA是一家協(xié)作組織（co-ordinating organisation），旗下運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)有荷蘭GAMMA，比利時(shí)GAMMA以及KARWEI公司，這些都是DIY店。在這次討論中，集中研究了GAMMA。GAMMA有19個(gè)品類：鐵、油漆等等。這種歸類法建立在消費(fèi)者感知的基礎(chǔ)上：他認(rèn)為在某處應(yīng)該找到某種商品。同樣，又出現(xiàn)了歸類問題：工具包（kit）到底該屬膠水類（glue）還是應(yīng)該歸到瓷磚（tiles）類，或者二者兼而有之？
品類績(jī)效評(píng)測(cè)要建立在營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)的基礎(chǔ)上。DPP方法目前還不成熟。在某些時(shí)候如油漆和刷子上可以看到交叉銷售效應(yīng)。
萬客隆（MAKRO）是一家批發(fā)機(jī)構(gòu)，在荷蘭有6家大型購(gòu)物中心，全球范圍內(nèi)有100多家購(gòu)物中心。萬客隆正在引進(jìn)品類管理。為此，食品和非食品兩大群組被細(xì)分成三個(gè)子群：五金器具（DIY店、家用器具店、織物、玩具、庭園家具）、軟商品（糖果、針織業(yè)）和電子（棕色商品、白色商品、小家店、電腦、家庭娛樂等等）。這就是說，群組經(jīng)理將管理商品的采購(gòu)和銷售。商品群組經(jīng)理的任務(wù)就是給商品正確分類、合適的陳列并獲得最優(yōu)的每米貨架空間投資收益。
DYNARETAIL為一家零售機(jī)構(gòu)，主要經(jīng)營(yíng)CA、DA Attence, STIP和EURODROGIST幾家公司業(yè)務(wù)。DYNARETAIL將商品分為4大品類：保健品、奢侈和美容品、禮品和家用品以及個(gè)人護(hù)理。在這4大類中又有若干子品類：保健品細(xì)分為順勢(shì)療法（homeopathy）、維他命和補(bǔ)充劑、非處方藥（OTC）等等。對(duì)品類的評(píng)測(cè)是建立在每米貨架空間的投資效益以及供應(yīng)商的績(jī)效上的。
INTRES是一家在全歐洲門店數(shù)量達(dá)到2300家的零售公司，其主要運(yùn)營(yíng)形式是總部（Headquarters）與門店（shops）特許加盟合作。每家門店業(yè)主都是真正的企業(yè)家，舉例來說，INTERSPORT在15個(gè)國(guó)家都開設(shè)有店面。總部的職責(zé)是使品類保持一致，如球拍和球、遠(yuǎn)足和自行車，等等。這些品類里又有許多子品類，如高爾夫、橄欖球、足球等。門店的面積決定了商品分類的深度和廣度。該公司評(píng)測(cè)品類的指標(biāo)包括每件商品（群組）的營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)以及特惠商品的比例。
