自有品牌對中國的零售商來說不算陌生，作為跨國零售商在發(fā)達市場利潤的重要來源，自有品牌也隨著跨國零售商的到來，被廣大本土零售商所熟知。然而這一概念被引進中國近十年后，自有品牌的發(fā)展仍不能盡如人意。本土零售商曾經一擁而上，但是收到的效果卻大失所望，于是不久大家便偃旗息鼓。除了領頭羊如華潤，聯(lián)華等之外，本土零售商的自有品牌目前只能是流于形式。
反觀各跨國零售商， 其在中國自有品牌的運作雖遠遜于其在國外成熟市場的表現(xiàn)，但麥德龍，沃爾瑪?shù)攘闶凵虖奈捶艞，而是不斷地在這片陌生的市場上摸索，改善，蹣跚前進著。誠然，他們運作自有品牌的經驗遠比本土零售商豐富，但是面對與歐美消費者截然不同的中國消費者，跨國零售商們也在面臨著巨大的挑戰(zhàn)。讓我們通過幾個知名國際零售商在中國運營自有品牌的情況來看看他們是如何調整自己的戰(zhàn)略，并不斷擴大自有品牌銷售的。
- 沃爾瑪：
作為世界第一的零售商，沃爾瑪在美國本土市場的自有品牌是極其成功的，某些產品甚至能夠和全國性知名品牌一決高下。然而在中國，沃爾瑪卻遇到了不少麻煩。
2005年，沃爾瑪?shù)谝淮卧谥袊瞥隽俗约旱淖杂衅放啤?一開始，沃爾瑪仿照自己在美國的成功經驗，推出了包含低中端定位的共10種自有品牌，覆蓋眾多品類，其中惠宜 Great Value主攻食品類， 明庭MAINSTAYS包含家居百貨, 簡適SimplyBasic定位低端休閑服裝, 運動源Athletic Works銷售運動服飾與裝備,宜潔 equate專注于護膚及美容用品, Penmans針對中端休閑服裝,以及 Kid Connection的玩具, 725 Originals的潮流休閑裝, 勁量Everactive電池, 和Select Edition的中端紡織用品。沃爾瑪對其自有品牌在中國的雄心與抱負可見一斑。
然而對于當時的中國消費者來說，自有品牌是完全陌生的新鮮事物，他們不知道自有品牌能帶來的好處，仍是傾向于選擇自己熟悉的品牌或者是廉價的地方產品。沃爾瑪對自有品牌的宣傳力度也不夠，加之戰(zhàn)線鋪的太長，沒有突出重點產品和品牌，使得資源沒有得到有效的利用。結果，只有少數(shù)自有品牌的銷售算得上是差強人意，依靠的還是其誘人的低價，其他產品則陷入滯銷，沃爾瑪?shù)淖杂衅放茟?zhàn)略不得不做出重大調整。
吸取了前幾年的教訓后，沃爾瑪收縮了其自有品牌戰(zhàn)線，在中國消費者還沒有完全接受自有品牌產品前，一邊努力宣傳，一邊精耕細作，將注意力集中在惠宜Great Value, 明庭MAINSTAYS,簡適SimplyBasic，和運動源Athletic Works四個品牌上，并定位低端，以低價和過硬的品質吸引消費者。
目前自有品牌為中國沃爾瑪貢獻大約3%左右的銷售額，而沃爾瑪則期望在未來的5年間，將這一數(shù)字提高至20%。同時，沃爾瑪也對快速發(fā)展的山姆會員店中的Member’s Mark等自有品牌寄予厚望。
- Tesco 樂購
Tesco樂購，國際公認的自有品牌的王者，直到2007年才算真正進入中國零售市場。一直視自有品牌為撒手锏的Tesco樂購自然也想在中國市場大展一番拳腳。
Tesco完全控制樂購后，便緊鑼密鼓的將自有品牌推向中國消費者。在開始的一段時間里，消費者甚至能夠在Tesco樂購門店里找到一些進口自英國的Tesco自有品牌產品，雖然這些產品比國內的品牌產品還要貴上許多，但足以看得出Tesco樂購在自有品牌上的激進態(tài)度。
目前，Tesco樂購只引進了定位低端的”Tesco超值”和中端的”Tesco樂購”兩個品牌，覆蓋近2,000多種產品。Tesco超值以及其簡易的包裝和低廉的價格來吸引低收入的中國消費者，而中端的”Tesco樂購”則是依靠優(yōu)良的品質和低于全國性品牌10-20%的價格來俘獲消費者。
值得一提的是，Tesco樂購在其生鮮產品自有品牌的開發(fā)上有其獨到之處。依托于自身在上海的門店數(shù)量優(yōu)勢，Tesco樂購一直在上海及周邊城市尋找優(yōu)質的農場為其提供定制的生鮮產品。Tesco樂購一方面幫助這些農場改良產品，一方面嚴格把控質量，這使得其采購自這些農場并印有Tesco樂購自有品牌的生鮮產品具有良好的品質，而直接采購又確保了其價格的競爭力。
不僅如此，Tesco樂購也在不斷創(chuàng)新自己的自有品牌的策略。在發(fā)現(xiàn)韓國產品在山東地區(qū)特別暢銷后，Tesco樂購特意從自己韓國的門店進口了一批自有品牌的韓式產品，并在其山東濰坊的門店進行促銷，收到了良好的效果。
對于未來，Tesco樂購則希望將自有品牌向更多品類延伸，例如廚房用品及床上用品，并借助于其獨到的會員信息分析，開發(fā)出更多適合中國市場的自有品牌。
- 麥德龍
麥德龍目前在中國只開有現(xiàn)購自運店(Cash & Carry)，并且展店緩慢，但這并不能影響其在自有品牌上的成功。2003年起，麥德龍便在中國推出了自有品牌，發(fā)展到今天，其自有品牌產品覆蓋27個大類，近3,500多種商品，貢獻約8-10%的銷售額。
麥德龍自有品牌的成功之處首先在于自身對于品質的嚴格要求。其看似緩慢的步伐，雖然錯過了許多機會，但是卻鑄成了其嚴謹?shù)淖黠L。本著寧缺勿濫的原則，麥德龍對自有品牌供應商的挑選極其嚴格，寧肯多花費數(shù)月的時間，也要找到真正符合要求的供應商，絕不敷衍了事。因為相信其自有品牌的質量，麥德龍在某些品類，大膽的撤除所有其他品牌，而只保留自有品牌。
另一方面，麥德龍自有品牌的成功則是由于其主要客戶的認可。麥德龍現(xiàn)購自運店的主要客戶是中小餐飲，零售和其他企業(yè)，雖然在中國，個人消費者也貢獻著不可或缺的銷售額。不同于普通個人消費者，這些中小企業(yè)有著多年的從業(yè)經驗，掌握著豐富的產品知識，能輕易地鑒別出所采購的產品的優(yōu)劣。因此，他們對麥德龍自有品牌的質量及性價比有著理性的認識。而最終的消費者卻看不到自己消費的具體品牌，所以這些中小企業(yè)樂意在麥德龍采購物美價廉的自有品牌產品，盡管某些產品的包裝實在算不上吸引人。
自2010年宣布了其自有品牌的中文名稱之后，麥德龍進一步加快了開發(fā)自有品牌的腳步，目標是2012年20%的銷售額將由自有品牌產品貢獻。
這些在國際上自有品牌運作的翹楚，在中國開發(fā)自有品牌的歷程并不順利，但是經過策略調整后，已經取得了一定的成績。沃爾瑪?shù)瓤鐕闶凵處Ыo我們的寶貴經驗就是：在中國發(fā)展自有品牌不能急于求成，要關注質量。國外的先進經驗在中國不完全適用，還要經過本土化，并及時吸取教訓，調整戰(zhàn)略。
畢竟現(xiàn)階段中國盛行的價格戰(zhàn)，使得自有品牌的優(yōu)勢并不明顯，而且消費者對于自有品牌的概念只是初步了解，還未進入到充分信任的階段。相信隨著消費者對自有品牌的信心進一步增強，并逐步嘗試購買并重復購買，在不遠的將來，自有品牌會迎來一段迅速發(fā)展的美好時光。
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