日前，《Progressive Grocer》雜志請(qǐng)來一組專家對(duì)品類管理的現(xiàn)狀及其改進(jìn)途徑進(jìn)行了討論。他們的答案指出了品類管理下一步的發(fā)展方向。

　　目前，品類管理亟待完善。對(duì)于現(xiàn)代零售業(yè)來說，讓超市業(yè)者與他們的供貨商緊密合作以實(shí)現(xiàn)共同成長(zhǎng)的呼聲越來越強(qiáng)烈。品類管理的概念本身就是為了這一目的發(fā)展起來的。然而，隨著購(gòu)物地點(diǎn)、消費(fèi)需求甚至產(chǎn)品分類本身都變得模糊不清，品類管理正在變得過時(shí)。
而新產(chǎn)品開發(fā)的高速度和商品質(zhì)量數(shù)據(jù)的查找和分析只是其中的一部分原因。問題的核心是，對(duì)于所有有進(jìn)取心的店主來說，都得面對(duì)這樣一個(gè)問題：你要如何在這么一個(gè)高度發(fā)展的零售行業(yè)中顯得與眾不同？作為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一部分，品類管理對(duì)于這一行業(yè)是否確實(shí)有效？

《Progressive Grocer》雜志組織的專家組中有超市主管、消費(fèi)包裝商品（CPG）策略師以及業(yè)內(nèi)的資深顧問。他們的工作與品類管理密切相關(guān)。在以下的幾頁(yè)里，他們對(duì)此展開了全面而激烈的爭(zhēng)論。雖然他們的觀點(diǎn)在某些方面有所不同，然而這些專家們?cè)谶@一點(diǎn)上達(dá)成了共識(shí)：品類管理必須進(jìn)一步改進(jìn)，才能立足于未來。

這一智囊團(tuán)的成員有：
－比爾•畢肖普，伊利諾斯州Barrington市威拉德•畢肖普咨詢有限公司的董事長(zhǎng)（陪同他來的還有該公司的董事戴維•畢肖普和行業(yè)顧問杰里•菲德勒）

－波比•格斯林，康涅狄格州Stamford的Daymon Worldwide公司負(fù)責(zé)品類管理的副總裁
－凱文•哈德，弗吉尼亞州Richmond市Ukrop’s超市的銷售及運(yùn)營(yíng)副總裁
－南希•克勞齊克，新澤西州Camden市Campbell Soup公司的品類管理總監(jiān)
－金伯力•森特，聯(lián)合麗華美國(guó)公司的品類管理總監(jiān)
－羅杰•梭曼，佛羅里達(dá)州Coral Gables市Raiseyoursales.com公司老板
－唐納德•J•司徒阿特，康涅狄格州Wilton市的Cannondale Associates有限公司總經(jīng)理
－泰德•塔夫特，康涅狄格州Westport市Meridian咨詢公司的總經(jīng)理
－麥克•特普科實(shí)，明尼阿波利斯州Supervalu有限公司的品類管理發(fā)展總監(jiān)

問題1：現(xiàn)在采用的品類管理是否能夠幫助零售商實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)？如果不能，問題何在？

麥克•特普科實(shí)：品類管理對(duì)于零售商實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和保持競(jìng)爭(zhēng)力起著推動(dòng)作用。就我所知的零售商，包括Supervalu公司，在店內(nèi)推行品類管理制度對(duì)他們的生意起著重要作用。

然而，今天Supervalu公司的品類管理制度與五年前已大不相同。我們對(duì)它進(jìn)行了改進(jìn)和優(yōu)化，使之更加反應(yīng)靈敏。同時(shí)我們已經(jīng)把品類管理的原理和操作融入到了我們的日常銷售規(guī)劃之中。這使我們能夠更快地作出品類決策并完善品類策略，同時(shí)在我們的品類管理方案中將其策略運(yùn)用于各獨(dú)立零售商。

凱文•哈德：對(duì)于少數(shù)零售商來說，他們完全懂得了品類管理的原理，并且切實(shí)照此進(jìn)行操作，我相信它們都能獲取成功。但我仍舊認(rèn)為，大多數(shù)的公司并不完全明白一個(gè)高效的品類管理體系的所有要素。

比爾•畢肖普：當(dāng)零售商將品類管理不再局限于制定計(jì)劃時(shí)，都獲得了極大的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。這些零售商強(qiáng)調(diào)高效的分類、注重微觀營(yíng)銷，并且將忠誠(chéng)卡和購(gòu)物籃數(shù)據(jù)也融入其中。

　　唐納德•J•司徒阿特：根據(jù)Cannondale's年報(bào)的研究報(bào)告，制造商和零售商認(rèn)為品類管理對(duì)他們很重要。如果重要就等同于成長(zhǎng)，那么品類管理可以說就已達(dá)到了它的目標(biāo)。然而，我認(rèn)為我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，零售商們面對(duì)著這樣一個(gè)困境：品類管理本身并不能帶來成長(zhǎng)。應(yīng)該說，品類管理可以成為店鋪業(yè)績(jī)成長(zhǎng)的催化劑，并且應(yīng)該是一種能夠帶來變化的首要的催化劑。

金伯力•森特：這取決于零售和織造雙方，但是對(duì)大家來說，仍然有改進(jìn)的空間。進(jìn)取的公司都將品類管理的傳統(tǒng)理念作為根基，但是與以往相比，對(duì)于顧客更經(jīng)常地采用了一些有爭(zhēng)議的調(diào)查手段。對(duì)于零售商來說，在這個(gè)新環(huán)境中獲得長(zhǎng)期成功的關(guān)鍵在于，要在他們顧客的心目中建立一種清晰的品牌形象，并提高他們的忠誠(chéng)度�，F(xiàn)在品類管理可以在這方面發(fā)揮作用。

羅杰•梭曼：大多數(shù)公司都在努力根據(jù)實(shí)際情況來作出決定，怎樣才能增加利潤(rùn)高的那部分銷售額。不幸的是，對(duì)于消費(fèi)包裝商品來說，如果你想獲得有用的數(shù)據(jù)并且對(duì)其進(jìn)行創(chuàng)造性的分析，可得付出點(diǎn)代價(jià)。對(duì)于較大的制造商來說，價(jià)格的問題還不太大；但是對(duì)于那些經(jīng)常在市場(chǎng)上推出一些最具創(chuàng)新性和領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)商品的小公司來說，價(jià)格還真是個(gè)障礙。

問題2：你認(rèn)為在過去的12到18個(gè)月中，品類管理發(fā)生了哪些重大的進(jìn)展？

泰德•塔夫特：最大的發(fā)展在于，無論是公司管理層還是華爾街，其關(guān)注的重點(diǎn)都從兼并和削減成本轉(zhuǎn)向頂線增長(zhǎng)。這對(duì)于企業(yè)走向市場(chǎng)的方式具有重大意義。正如FMI（食品營(yíng)銷協(xié)會(huì)）所指出的，我們需要重新學(xué)習(xí)如何實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。這要求我們掌握更多的技能，包括超出我們的品類和渠道范圍之外的專業(yè)知識(shí)，遠(yuǎn)不僅僅是“4P（產(chǎn)品，定價(jià)，渠道，促銷）”。

特普科實(shí)：確實(shí)有這么一種趨勢(shì)，為了獲得完整的品類報(bào)告，所需的繁重分析工作和數(shù)據(jù)采集工作已經(jīng)被大大地縮減了。許多零售商意識(shí)到他們可以大大減少數(shù)據(jù)工作量。對(duì)于制造商來說也是同樣的情況。這就使得許多零售商能夠在他們的商店里推行更多的品類經(jīng)營(yíng)策略。

對(duì)于包括Supervalu在內(nèi)的一些零售商來說，同時(shí)還有一種趨勢(shì)，那就是把品類管理推廣到過道管理。我們開始發(fā)現(xiàn)，應(yīng)該把不同的品類混和在銷售過道中，這對(duì)于提升顧客的購(gòu)物便利性是很有必要的。

森特：總體來說，現(xiàn)在品類管理需要精心采用多方面的信息來源，以獲得最后的解決方案。首先，有個(gè)整體銷售通道和單純品類的管理問題，相鄰商品的擺放很重要。其次，制造商應(yīng)該向零售商提供基于事實(shí)的、可行的解決方案，而不是象以前那種純粹的數(shù)據(jù)堆積。第三，制造商應(yīng)該明白零售商的戰(zhàn)略規(guī)劃以提供最可行和有效的解決方案，這需要合作雙方有更緊密的配合。第四，在品類管理中，信息和技術(shù)的應(yīng)用已經(jīng)有了極大的進(jìn)步，納入更為可靠和零售商專用的如忠誠(chéng)卡、購(gòu)物行為和零售POS機(jī)數(shù)據(jù)等，而不再僅僅使用由傳統(tǒng)的專業(yè)信息提供商（例如ACNielson和IRI）所提供的信息。

南希•克勞齊克：在Campbell Soup公司，消費(fèi)者行為引導(dǎo)我們對(duì)品類進(jìn)行更廣泛的重新定義，使之更有利于解決問題。對(duì)于零售店來說，品類界限模糊的問題始終影響著銷售。許多零售商把商店進(jìn)行合并并且設(shè)立不同的忠誠(chéng)項(xiàng)目以保持其最有價(jià)值的顧客群。另外，技術(shù)和軟件不斷地改變著品類管理的游戲方式，例如現(xiàn)場(chǎng)銷售，零售商只需輕點(diǎn)鼠標(biāo)，就可以使用軟件工具實(shí)現(xiàn)個(gè)性化推薦并且量化業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。

畢肖普：對(duì)于少數(shù)零售商來說，還有另一個(gè)大的轉(zhuǎn)變，那就是他們對(duì)于品類管理的控制更強(qiáng)了。例如：他們自己成為品類首領(lǐng)（category captain），隨后引入關(guān)鍵供應(yīng)商以支持零售商的特有策略。我們認(rèn)為這是一個(gè)大的轉(zhuǎn)變方向，最終將能夠提高品類管理的效果和零售增長(zhǎng)，帶來商業(yè)的成功。

問題3：考慮到制造商為了保持品類領(lǐng)先地位所投入的時(shí)間、人力和投資，你們認(rèn)為值得嗎？那些無力投入的公司怎么辦呢？

波比•格斯林：那些長(zhǎng)期以來力爭(zhēng)保持品類前列地位的名牌廠商顯然已經(jīng)在這么做了，這是為了保住和/或提升其商品在店內(nèi)的地位。因?yàn)榱闶凵虃優(yōu)榱斯?jié)省資金已經(jīng)把品類管理的任務(wù)下發(fā)給了制造商，他們實(shí)際上就是在讓狐貍來守護(hù)雞舍。我們現(xiàn)在可以從很多案例中看到把自己的命運(yùn)交到他人的手中而不加以約束，任其挑戰(zhàn)品類計(jì)劃的后果了。

森特：制造商在致力于獲得品類領(lǐng)先地位之前，應(yīng)該根據(jù)他們的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展的輕重緩急來作出決定。應(yīng)該就零售商和品類在達(dá)成他們自身的商業(yè)目標(biāo)中扮演的角色提一些具有挑戰(zhàn)性而又十分必要的問題。雖然成為品類首領(lǐng)是很榮耀的事，但這需要大量的人力和財(cái)力投資。同時(shí)為了讓管理層參與到這些項(xiàng)目中，公司必須遵循標(biāo)準(zhǔn)的途徑和方法。

司徒阿特：結(jié)果說明一切。制造商們從品類管理中獲取利潤(rùn)的6－13％，而零售商由此獲取的利潤(rùn)占到總額百分比的兩位數(shù)。這是很有效的頂線增長(zhǎng)方式!也許正是由于品類管理轉(zhuǎn)向注重頂線增長(zhǎng)，而不是注重象ECR（高效消費(fèi)者相應(yīng)）這樣注重成本削減的增長(zhǎng)途徑所帶來的結(jié)果。

投入的時(shí)間、人力和金錢是否值得？在大多數(shù)情況下，這是毫無疑問的。如果說有些公司做不到，那它們還是可以擔(dān)當(dāng)驗(yàn)證者的角色。如果品類首領(lǐng)總是用一種自私的觀點(diǎn)來考慮問題，那么遲早會(huì)被零售商舍棄。

特普科實(shí)：現(xiàn)在品類管理已經(jīng)扎根于零售業(yè)的日常活動(dòng)之中，并且其本身也成了一種為獲得成功所必須付出的商業(yè)成本。那些成為品類首領(lǐng)/合作伙伴的制造商們進(jìn)行的投資確實(shí)獲得了很大的回報(bào)，因?yàn)樗麄儙椭闶凵虃儷@得了成功。就是說銷售增長(zhǎng)使得零售商和制造商同時(shí)獲益。

對(duì)于那些無力承擔(dān)數(shù)據(jù)分析并想成為品類首領(lǐng)/合作伙伴所需的系統(tǒng)建設(shè)的公司來說，我建議他們把手頭掌握的消費(fèi)者觀點(diǎn)帶給零售商，并且在總結(jié)品類情況時(shí)為零售商提供幫助。在Supervalu公司，我們有供貨伙伴，同時(shí)也有驗(yàn)證者。驗(yàn)證者的角色就是讓那些并非某個(gè)品類合作伙伴的制造商參與我們的品類分析過程，并且向我們提供消費(fèi)者的觀點(diǎn)和品類分析。

梭曼：品類管理如果使用得當(dāng)?shù)脑挘敲此ǖ拿恳环皱X都是值得的，但得有些先決條件。你需要改造管理制度，建立一支強(qiáng)力的銷售隊(duì)伍，還要有可靠的數(shù)據(jù)和分析。同時(shí)你還要有一點(diǎn)點(diǎn)好運(yùn)氣，和你打交道的人應(yīng)該要平易近人，思想開放。品類領(lǐng)先并非遙不可及。

假如說有一些不確定的話，那就是有時(shí)會(huì)因?yàn)楣┴浬贪l(fā)出的一些不正確的信息導(dǎo)致誤解，或者零售商不愿意溝通。但這些都不大會(huì)發(fā)生。

我們前面談過錢的事情。這件事確實(shí)很花錢，尤其是要達(dá)到品類首領(lǐng)的地位時(shí)。如果一個(gè)較小的供<