9月是一個充滿變化的月份。葉子堆積在草坪上，慢慢地變黃，等待著冬天的來臨。人們收起烤架和充氣水池，從箱底拿出毛衣和厚外套。冰淇淋車被校車取代，野餐被節(jié)日晚餐取代。 　　但是，在剛剛過去的這個9月，至少在零售業(yè)，最驚人的變化可能是西爾斯控股公司的管理人員大換血。董事會主席Edward Lampert令行業(yè)觀察人士大吃一驚，并在10月8日宣布他將“引領(lǐng)西爾斯控股的一系列行動，以成為一家對顧客更負責任的公司。” 　　Lampert作為億萬美元對沖基金的管理者，其公司ESL Investments在凱瑪特和西爾斯合并之前分別擁有這兩家公司53%和15%的股份，并宣布他將掌管西爾斯控股和Land’s End（西爾斯收購過來的高檔服裝品牌，但一直沒有打開市場）的營銷、商品策略、設(shè)計和網(wǎng)上業(yè)務(wù)。Alwyn Lewis被任命為西爾斯控股的總裁兼首席執(zhí)行官，接替Alan Lacy。Alwyn Lewis曾是Yum! Brands的管理人員和快餐品牌聯(lián)合專家，于2004年來到凱瑪特擔任總裁兼首席執(zhí)行官。 　　Bernard Sands公司的分析師Richard Hastings說：“Lewis和Lampert知道，他們必須以市場為導(dǎo)向，以顧客為中心。凱瑪特在許多方面已經(jīng)穩(wěn)定下來。西爾斯的困難更多�！� 　　第二季度，西爾斯的同店銷售額比前一年下降7％，而凱瑪特則基本持平。凱瑪特曾在2002年1月申請破產(chǎn)保護，至2003年3月結(jié)束破產(chǎn)。Hasting認為，西爾斯控股必須汲取從凱瑪特那里得來的經(jīng)驗教訓(xùn)，用到西爾斯身上，凱瑪特的同店銷售額之所以上升，是因為它的商品更趕潮流，更強調(diào)一些獨家產(chǎn)品系列。西爾斯最近增加了Ty Pennington家居產(chǎn)品系列，汲取了凱瑪特大獲成功的Martha Stewart Everyday系列的一些組合、搭配和營銷元素，這種跡象表明西爾斯已經(jīng)在朝著向凱瑪特學習的方向走。 　　危險在于，西爾斯控股沒有多少時間來行動。傳統(tǒng)上，西爾斯商店把很大一部分賣場用于電器和家用電子產(chǎn)品，用這些商品的銷售來彌補軟商品的不足。但最近的報告顯示，西爾斯在這些大件上的銷售額正在流失。據(jù)Stevenson公司的《TraQline》報告，二季度，西爾斯在電器市場的份額下降了3.8個百分點，為33.1。而Home Depot的份額上升1.2個百分點，達9.2％；Lowe’s的份額從2004年二季度的14.5％增至今年的16.1％。 　　同時，在軟商品方面，其他對手也在奪取份額，特別是在西爾斯活躍的中檔市場上。 　　Kohl's正在全國大肆擴張，增加服裝和家用器皿的供應(yīng)種類。幾年前奄奄一息的JC彭尼經(jīng)歷了一場革命，也轉(zhuǎn)向時裝和家居產(chǎn)品。它在去年從出售Eckerd藥店連鎖中獲得的45.3億美元使它有能力進行轉(zhuǎn)型。 　　聯(lián)邦百貨作為西爾斯在許多摩爾購物中心的主要競爭對手，也是進行品牌重塑計劃，使大約700家商店用上Macy’s的旗號。零售咨詢公司W(wǎng)SL Strategies Retail的總裁Wendy Leibmann認為，Sears Essentials是最有希望的，但她警告說：“如果他們想轉(zhuǎn)到Essentials，他們必須要加快行動，因為他們沒有多少時間了。” 　　Sears Essentials 和Sears Grand 　　西爾斯在過去兩年推出的這兩種商店業(yè)態(tài)是為了對付諸如塔吉特和沃爾瑪之類的折扣商店。其中，Sears Essentials在去年2月起航，而第一家Sears Grand于2003年在猶他州開業(yè)。Grand模仿超級中心的形式，將服裝和傳統(tǒng)的西爾斯硬商品與HBC及一些常溫保存食品綜合在一起。Essentials規(guī)模較小，被描述成增加西爾斯品牌的高檔凱瑪特。 　　Liebmann說：“"Essentials值得關(guān)注。他們增加了Kenmore和Craftsman，還準備在其他許多品類上加上其他品牌�！盚astings也認為Essentials很有優(yōu)勢，他指出：“還沒有和它一樣的業(yè)態(tài)。沃爾瑪沒有冰箱。Home Depot沒有服裝。這是一種有趣的商品綜合�！� 但是，僅有種類的多樣化是不夠的。Leibmann說：“你得提供一些不尋常的東西，一些值得人們?nèi)フ覍さ臇|西。營造出一種更獨特的購物體驗�！� 　　跨渠道零售商都面臨這類挑戰(zhàn)。西爾斯可以借鑒Kohl's和Food Lion的做法來重塑西爾斯和凱瑪特這兩個名字。Kohl's和Food Lion制定了許多差異化戰(zhàn)略，其核心都只有一個：品牌化。 　　Food Lion的總裁兼首席執(zhí)行官Rick Anicetti說：“品牌化已經(jīng)成為我們的專用語言。再也沒有所謂的通用解決方案�！盞ohl's主席兼首席執(zhí)行官Larry Montgomery也附和說：“我們要建立起人們對Kohl's的品牌偏好。” 　　Kohl's：好，更好，最好 　　10年前，Kohl's還只是中西部一個不入流的零售商，大約有130家門店。經(jīng)過歷年的大力擴張之后，到去年底，其分店已經(jīng)增至637家，今年又要新開95家店。它的長遠計劃是，到2010年，分店數(shù)量達1,232家，銷售額達240億美元。 　　除了建設(shè)新店和改造舊店之外，Kohl's還在產(chǎn)品組合中加入更多品類。Montgomery說：“我們想要消費者更多地想起Kohl's，更多地想起Kohl's品類繁多的商品�！毙陆黾拥钠奉愑谢瘖y品、珠寶、男士運動裝和家居產(chǎn)品。 　　服裝方面，Kohl's的戰(zhàn)略是“好，更好，最好”，按生活方式分成三類：古典類（為年老購物者），現(xiàn)代類（為中年購物者）和新潮類（為年輕購物者）。每一類服裝均有一至多個品牌，價格分成“好、更好和最好”三檔。例如，Laura Ashley是Kohl's在過去12月內(nèi)增加的幾個高級名牌之一，屬于“最好/古典類”品牌。 該連鎖還推出若干個自有品牌，如Croft & Barrow和Urban Pipeline。Montgomery說，公司的愿望是，在服裝產(chǎn)品組合中，全國性品牌占75%左右，自有品牌占25%。 　　商品營銷策略也有變化。Kohl's徹底改變了其賣場平面規(guī)劃，按生活方式來陳列商品，還擴大了某些部門，如青少年商品部門、女裝和小號裝部門、男士運動裝部門，還在鞋類部門分出女鞋區(qū)和童鞋區(qū)。 　　家居產(chǎn)品方面，Montgomery說，重點是“家居軟商品和家用器皿”，主要依靠一些認知度很高的品牌。配飾方面，Kohl's計劃繼續(xù)在增加美容品部門銷售的同時，建立自己的手袋和珠寶業(yè)務(wù)。公司已經(jīng)在所有門店推出化妝品和美容品，打著自己的American Beauty品牌，以及高級名牌Estee Lauder。Montgomery說，美容品部門的下一步是增加香水系列。 　　迄今為止成績斐然。第二季度，公司的銷售額達29億美元，比前一時期增長15.6％，可比店面銷售額增長5％多。頭半年，公司銷售額增長15.4%，達56億美元，可比店面銷售額增長4.4%。 　　更多品牌的引入，以及更優(yōu)商品營銷手段的推出，將使公司繼續(xù)增長。8月份，Kohl's正在測試尺寸最優(yōu)化軟件，這個軟件讓公司能夠根據(jù)商店和部門來量身定制服裝尺寸。如果系統(tǒng)通過測試，預(yù)計將在2006年部署。Kohl's還在測試降價最優(yōu)化軟件，預(yù)計在2006年春試行。 　　2006年春將來到Kohl's的新品牌中包括Polo和Ralph Lauren，以增強公司的高檔商品供應(yīng)。Montgomery說：“我們看到，消費者對高檔商品的反響很好。我們所服務(wù)的人群的收入正在上升�！� 　　此外，他還說，公司將通過“雜志和電視廣告活動來提醒人們首先想起Kohl's”。如由好萊塢女演員Ashley Judd出演的American Beauty美容產(chǎn)品的廣告活動，以及當紅明星Hillary Duff出演的Candies廣告活動。這兩項活動都將在艾美獎期間展開，包括電視廣告、電臺廣告、報紙插頁、直郵廣告和雜志廣告、互聯(lián)網(wǎng)營銷和店內(nèi)促銷。 　　Food Lion：再生帶來的回報 　　整個90年代，F(xiàn)ood Lion就只會想到價格�？偛眉媸紫瘓�(zhí)行官Anicetti說：“多年以來，F(xiàn)ood Lion總是把價格放在第一位�！钡牵辛宋譅柆�，單憑價格是很難獲得成功的。于是，公司開始研究在其商店買東西的是哪些人。 　　他們發(fā)現(xiàn)“沒有通用的解決方案”。例如，F(xiàn)ood Lion的管理人員過去認為，他們的顧客都是低收入、以價格為取向的消費者，但是市場細分研究表明，有10％的顧客屬于“富有的精英階層”。 　　為了服務(wù)于這些顧客并吸引更多的這類顧客，F(xiàn)ood Lion推出了自己的Bloom品牌。綜合了若干理念和科技的5個Bloom概念店于2004年開張營業(yè)。有些理念來自其母公司――比利時的德爾海茲，如讓顧客自己使用的手提掃描儀。根據(jù)不同就餐場合的通道布局更為合理。例如，第一個通道是早餐通道，一側(cè)是冷柜，供應(yīng)熏肉、雞蛋和牛奶，另一側(cè)是干貨食品，供應(yīng)谷物。 　　最大的變化是增加了Table Top Circle――顧客進店以后遇到的第一個商品部門。這個部門有自己的收銀臺，還有自己的一排冷藏和冷凍柜，相當于食品雜貨店內(nèi)的便利店，供應(yīng)牛奶、啤酒和蘇打水，以及種類繁多的新鮮/冷凍肉食，方便顧客快速進出商店和買好東西。 　　Food Lion的管理人員認為，Bloom是一個突破常規(guī)的大膽變革；加快購物速度，或者說在商店前面專門辟出一個區(qū)域讓人們抓了就走，這種做法有違傳統(tǒng)的超市商品營銷策略。但是，購物者卻認為這種變革還不夠激烈，Anicetti說：“消費者說，他們還想要更多的變化�！� 　　為了響應(yīng)消費者的這些要求，Bloom又將商品增加了60％多，包括更多的農(nóng)產(chǎn)品、全天然豬肉和禽肉、新鮮海產(chǎn)品，以及超過25種的現(xiàn)做全谷面包。新的“Wine-in-Motion”展示臺輪換各種精選葡萄酒，售完為止。啤酒部門增加了更多特色品牌和進口品牌。在各個食品雜貨通道還有1,000多種特色食品。 　　Table Top Circle又擴充了更多快餐食品，包括壽司、新鮮比薩、新鮮意大利面食、店內(nèi)自制沙拉、三明治，以及更多的Boston Market冷藏主菜和配菜。 　　Anicetti說，Bloom概念店的數(shù)量在2006年可能會增加。樹立像Bloom之類的新品牌，這是一方面。重整Food Lion旗號，又是一方面。因此，公司在發(fā)展Bloom之類的新概念的同時，也改變了重塑原有店鋪的方式。 　　幾年前，商店重塑的方式還是很傳統(tǒng)：當某家Food Lion商店（共1,200家）到了一定年齡時，就會重新改造一下。 　　2003年，F(xiàn)ood Lion決定改變這種做法，他們把店鋪改造預(yù)算全部集中在一個市場――北卡羅來納州的首府羅利市，同時對那里的所有店鋪進行改造，他們稱之為“市場再生計劃”，改造完畢后，再通過一場大型的廣告和促銷活動重新推出Food Lion品牌。 　　再生計劃完成之后，顧客滿意度上升了11％。Anicetti說：“這種滿意度的提高是持續(xù)的，在后來的兩年都保持下來�！�2004年，F(xiàn)ood Lion在北卡羅來納州的夏洛特市再次實行了這個計劃。今年，又分別在北卡羅來納州的格林斯博羅市和馬里蘭州的巴爾的摩實施該計劃。 　　公司還在加速進行收購。2004年11月，德爾海茲收購了東北部地區(qū)的19家Victory超市，到上個月已經(jīng)將這些超市全部轉(zhuǎn)成Hannaford旗號。在佛羅里達，50家Kash n' Karry商店計劃在2007年全部轉(zhuǎn)為公司的Sweetbay新業(yè)態(tài)。這些傳統(tǒng)的價格取向型商店將成為“以生鮮供應(yīng)為特色，提供活力購物體驗”的地方。第一家Kash n' Karry商店向Sweetbay的轉(zhuǎn)型大獲成功，銷售額凈增40％。 　�。�(lián)商網(wǎng)編譯)