聯(lián)商專欄：9月20日，位于日本大阪心齋橋的大丸百貨店本館（總店，下文同）重裝開業(yè)。

母公司J.先鋒零售（J.FR）集團(tuán)山本良一社長說：“希望能演示世界傳統(tǒng)百貨店的進(jìn)化形態(tài)”。對此，筆者簡要介紹該店的情況，然后分析一下大丸如何演示百貨店進(jìn)化形態(tài)？

1、心齋橋是大丸的重要據(jù)點

話說1717年，大丸在京都伏見創(chuàng)業(yè)吳服店，1726年來到當(dāng)時的重要商埠大阪，在心齋橋開設(shè)吳服屋，從那時候在總店的位置經(jīng)營到現(xiàn)在，企業(yè)生命延續(xù)近乎300年，刻印著企業(yè)、甚至日本百貨業(yè)的百年滄桑，上一次改造是86年前，說起來都有些恍惚了。

本館改造前的2014年銷售業(yè)績是845億日元，今次改造投資372億日元，改造完成以后賣場面積是4萬平米，比原來多出30%，建筑物是地下3層到地上11層，經(jīng)營層是地下2層到地上10層，規(guī)劃租賃經(jīng)營面積占65%，男女服飾品類不再分區(qū)域經(jīng)營，一體化整合經(jīng)營。

本館充分考慮滿足國外游客需求，餐飲經(jīng)營到晚上11點。有業(yè)內(nèi)人士說，在心齋橋已經(jīng)很少看到日本消費者，心齋橋商店街周末游客在15萬人左右，2018年心齋橋各店鋪統(tǒng)計銷售額中，中國游客為主的入境客消費占35%，比銀座SIX的30%還要高一些。同時也盡可能照顧當(dāng)?shù)厝毡鞠M者需求，地下2層餐飲區(qū)，地下1層專賣店都特別為日本消費者考慮，活躍當(dāng)?shù)厣虡I(yè)氛圍。

大丸經(jīng)營戰(zhàn)略實干、超前。2009年2月花費379億日元，閃電速度買下同樣位于心齋橋商業(yè)街的崇光百貨，4萬平米的營業(yè)面積，8月份閉店，11月14日便作為大丸北館亮相，當(dāng)時做出的價值定位是，南館接游客、本館接當(dāng)?shù)厝�、北館時尚化。2015年9月，社長山本良一介紹說，為了營造整體商環(huán)境，大丸當(dāng)時還租賃改造心齋橋店附近的空置店鋪，經(jīng)營時尚雜品。

2017年9月28日，大丸宣布將北館地下2至地上7層，垂直切出2.2萬平米給旗下的時尚購物中心PARCO，進(jìn)一步打造面向年輕人的時尚個性業(yè)態(tài)，預(yù)計2021年開業(yè)，到時候和總店采用一體化運營方式。

到2019年，大丸松坂屋集團(tuán)主要有5個主要百貨店據(jù)點，心齋橋3個店、神戶元町、京都鳥丸、名古屋榮、東京上野的御徒町。

2、管理上，如何演示百貨店進(jìn)化形態(tài)

1998年，奧田務(wù)開始大丸百貨的變革，率先揭開日本百貨店的整體變革帷幕。筆者在其他介紹大丸文中有介紹，具體緣由在此簡略。

當(dāng)時的社長奧田務(wù)和他的“徒弟”山本良一采取的變革手段，一步一個腳印走過來，對于現(xiàn)在還沒有取得根本性變革效果的傳統(tǒng)百貨店來說，具有歷史借鑒價值，從這個角度理解，山本良一說的大丸在演示百貨店進(jìn)化形態(tài)，不是一句吹牛的話。

第一階段：減員增效、提高店鋪效率

1998年，奧田務(wù)關(guān)閉海外全部店鋪，包括1960年開設(shè)的香港第一家日式百貨店，清理40多個虧損附屬經(jīng)營機(jī)構(gòu)，減員850多人，在當(dāng)時是有轟動效應(yīng)的，也是符合一般企業(yè)經(jīng)營減員增效、立竿見影的初衷的。

山本良一作為奧田務(wù)變革的主要助手，提出“用最小成本、實現(xiàn)最大的顧客滿意”、“從采購到銷售，整個業(yè)務(wù)流程都要調(diào)整”，在根本上解決表面喊缺人、實際人浮于事的問題，對賣場和崗位進(jìn)行價值分級管理。

他調(diào)查發(fā)現(xiàn)員工上班只有一半時間接待顧客，干雜務(wù)太多，影響銷售接待效率，于是以改進(jìn)接待顧客效率為起點，用大丸梅田店的女士雜品商場做試點，得出的結(jié)果是，接待顧客時間提高80%，業(yè)績明顯提高。

他在各店抽出經(jīng)理一級員工，10人為一組，設(shè)計本店變革方案，先做標(biāo)桿模型賣場，包括接待顧客、收銀、交貨、處理小票、整理陳列、環(huán)境衛(wèi)生等，把所有任務(wù)列出來，按照崗值分別規(guī)劃，交給正式工或者小時工來做，明確接待顧客完成交易的核心環(huán)節(jié)，由主要銷售能手擔(dān)當(dāng)。嘗試成功后，組織各個店的部長、經(jīng)理、主管輪訓(xùn)，要求結(jié)合本店拿出落地方案，要求必須有20%以上的人真正領(lǐng)會變革的方法，組織交叉培訓(xùn)，一個員工必須要聽至少三遍，才能認(rèn)同和自覺執(zhí)行下去。

有意思的是，讓自有員工集中力量賣貨去，選擇合作廠商員工或者雇傭短工做綜合管理，2003年札幌店開業(yè)，賣場面積4.5萬平米。自有員工只有240人，綜合部門雇傭40個臨時工負(fù)責(zé)退貨、整理庫房、日報等輔助管理。當(dāng)時行業(yè)人工費用率7%，2006年札幌店人工費用率是3.9%，店鋪價值變革取得成功。

第二階段：經(jīng)營管理結(jié)構(gòu)變革，去百貨化

在關(guān)注店鋪服務(wù)效率的同時，大丸也在關(guān)注人力制度、業(yè)務(wù)體系改造。這也符合通常一般企業(yè)管理改造由淺入深的邏輯。

在人力制度改革，突出崗位功能、行為規(guī)范，強(qiáng)化總部業(yè)務(wù)控制以后，到2003年發(fā)現(xiàn)后續(xù)業(yè)績管理乏力，深入分析認(rèn)為是強(qiáng)調(diào)集約統(tǒng)配，對于一般供應(yīng)商交涉強(qiáng)化，并且為了平衡政策，忽略了各個區(qū)域店鋪的個性，一句話，第一階段業(yè)務(wù)變革不成功。

2004年再次調(diào)整業(yè)務(wù)體系，采購與銷售職能分離。 商品業(yè)務(wù)體系創(chuàng)立4個本（總）部，即經(jīng)營計劃本部、百貨店事業(yè)本部、關(guān)聯(lián)事業(yè)本部、綜合管理本部。界定本部和門店的權(quán)限，加大商品本部長的責(zé)任權(quán)限，重點是品牌溝通，特別是加大對共同合作店鋪、租賃店鋪的賣場管理力度。店鋪設(shè)立采購經(jīng)理助理，關(guān)系在本部，協(xié)助溝通銷售經(jīng)理和采購經(jīng)理。

經(jīng)過三年試運行，到2008年發(fā)現(xiàn)問題還沒有解決，內(nèi)部認(rèn)為第二輪業(yè)務(wù)變革也不理想，店鋪和總部之間合作依然不順，供應(yīng)商監(jiān)督管理效率不高。于是再次調(diào)整，改變將賣場劃分為6種類型的做法，改為三種，即自主運營、共同運營、租賃運營。這個政策執(zhí)行不到半年，2008年9月份，又簡化改為兩種，自主運營、租賃品牌店運營。

這段時間，正好面臨大丸梅田店改造，2011年4月19日，大丸梅田店重張亮相，奧田務(wù)正式喊出了“去百貨化”的口號。業(yè)界關(guān)注重點不是經(jīng)營面積擴(kuò)大1.6倍，達(dá)到6.4萬平米，而是引進(jìn)了快時尚服飾——優(yōu)衣庫、H&M等租賃店，在部分樓層聯(lián)通，引入時尚雜品店——東急漢斯，有業(yè)內(nèi)人士分析說，大丸梅田店大范圍引入租賃模式店鋪，在一定程度上，成為2013年本商圈阪急百貨店改造的參考樣本。

客觀上，大丸在業(yè)務(wù)管理上的變革，是和大丸梅田店改造一起完成的，租賃模式的引入，也是“去百貨化”的主要依據(jù)。

3、經(jīng)營上，如何演示百貨店進(jìn)化形態(tài)

第一、整合松坂屋，成立J.先鋒零售集團(tuán)（J.FRONT RETAILING）

1998年奧田務(wù)率領(lǐng)大丸變革的時候，另一個老店松坂屋也出現(xiàn)經(jīng)營嚴(yán)重下滑，密切關(guān)注大丸的變革動態(tài)，并在2000年主動聯(lián)系奧田務(wù)，希望戰(zhàn)略合作，但是奧田務(wù)并不積極。直到2007年9月，宣布收購松坂屋。2007年的時候，松坂屋銷售額3367億日元，大丸是8370億日元，規(guī)模及經(jīng)營力度差異也比較明顯，營業(yè)利潤方面，松坂屋是72億日元，大丸是347億日元，差距更大。

大丸和松坂屋的整合，有三個客觀有利條件，一是松坂屋主動合作，向大丸學(xué)習(xí)，姿態(tài)比較低，雙方不存在經(jīng)營層較勁問題；二是店鋪分布相對分散在各個地方，位于中心城市的店鋪也不屬于一個商圈，不存在直接競爭問題；三是大丸已經(jīng)摸索出一些門道，有實實在在的成果可以分享，大丸大規(guī)模培訓(xùn)松坂屋團(tuán)隊也沒有出現(xiàn)不服氣現(xiàn)象，避免了同質(zhì)化蒙圈狀態(tài)。

這三點，正好對應(yīng)了三越伊勢丹集團(tuán)的整合困境，一是兩個企業(yè)經(jīng)營層互相不服氣；二是旗艦店都在東京，而且位于臨近商圈；三是經(jīng)營管理方面各有所長，伊勢丹沒有先人一步優(yōu)勢，卻基本上控制三越的運營話語權(quán)。

松坂屋銀座店營業(yè)面積25400平米，2005年銷售業(yè)績?yōu)?64億日元，臨近的三越店是599億日元，松屋670億日元，不改造不行了。2006年決定改造，2009年動工，2012年預(yù)定開業(yè)，實際上延期了。直到2017年4月20日以“銀座六（GINZA SIX）”亮相。大丸松坂屋百貨店的社長好本達(dá)也介紹說，銀座SIX完全放棄百貨店聯(lián)營模式，采用租賃形式，顯示去百貨化的戰(zhàn)略一致性。銀座六的地下經(jīng)營區(qū)引入文化劇場觀世能樂堂，在頂層平臺，打造江戶時代的庭院文化環(huán)境景觀，展示出跨界經(jīng)營的魔力，是兩家友好合作的重要見證。

第二、收購時尚購物中心帕克（PARCO）

2012年2月24日，控股帕克，7月5日變更為子公司。大丸的這筆買賣做得非常漂亮，將傳統(tǒng)百貨店的套路與時尚經(jīng)營智慧相互融合，搶先跟進(jìn)時尚變化。

2012年7月5日，奧田務(wù)說，收購帕克是因為它是青年客群的目標(biāo)，大丸要借助年輕客群服務(wù)經(jīng)驗和方法，借助新商戶力量，強(qiáng)化賣場活力，進(jìn)一步調(diào)整機(jī)構(gòu)，向租賃模式轉(zhuǎn)型。

2017年11月，上野松坂屋店的南館改造開業(yè)，1至6層為帕克，全部為租賃店，衣料品及雜品等合計為68個店鋪，其中有52個第一次在上野開店，有11個是當(dāng)?shù)乩献痔�，主要�?jīng)營目標(biāo)是年輕客群，優(yōu)化北館的客群。

帕克是很有想法的時尚經(jīng)營團(tuán)隊，澀谷帕克店是1973年開業(yè)，2016年8月7日關(guān)閉改造，號稱要打造“未來生活中心”。經(jīng)過幾年改造，2019年秋季也將亮相開業(yè)，這是帕克的時尚標(biāo)簽，是澀谷的時尚標(biāo)簽，更是大丸集團(tuán)的時尚標(biāo)簽。

第三、圍繞生命周期，尋求經(jīng)營機(jī)會

大丸在開辟各種新的零售經(jīng)營產(chǎn)品，比如小型店鋪、地方不良店鋪，同時也在積極圍繞生命周期尋求經(jīng)營機(jī)會，即婚慶、喪禮、育兒幾個重大生命事件。

以育兒為例，大丸積極籌建開辦幼兒園，2019年4月1號園開業(yè)，地址位于橫浜市青葉區(qū)榎が丘4?11號，校舍面積為1450.04平米，主要招收對象是2歲到5歲的兒童，班級設(shè)計為4個年級×3個班，合計12個班，定員為342人。

必須補充的是，這個幼兒園優(yōu)先招收大丸會員的孩子，也算是完善會員溝通的策略吧。

簡述大丸走過的路，看看其取得的業(yè)績（參見圖示），不得不承認(rèn)，大丸演示的百貨店蛻變形態(tài)是積極的。

（文/聯(lián)商高級顧問團(tuán)成員潘玉明，本文僅代表作者觀點，不代表聯(lián)商立場）