16年，家樂福走過了兩個時代——施榮樂時代和羅國偉時代。兩個時代是家樂福從分權(quán)到集權(quán)的糾結(jié)過程。

　　16年，從大賣場的鼻祖、進(jìn)場費(fèi)的先鋒、本土化的贏家、一線市場的游刃有余到零供矛盾、離職門、食品安全、二三線市場的屢屢受挫，家樂福真正感受到了冰火兩重天。

　　一個曾高登中國零售神壇的外資巨頭為何會從“神壇”上跌落?成就了家樂福往日輝煌的本土化實(shí)踐或許是其今天身陷“泥沼”的根源所在。

　　施榮樂開創(chuàng)了家樂福在中國的分權(quán)時代。在分權(quán)體制下，家樂福靈活應(yīng)對市場，迅速擴(kuò)張開店，把同行遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了身后，但同時，家樂福也跳進(jìn)了違規(guī)開店、商業(yè)賄賂的雷池，而零供矛盾的逐漸激化則讓家樂福大吃苦頭。

　　施榮樂時代

　　大賣場獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷

　　做為大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，家樂福于1995年在中國開出第一家門店。最佳的選址、科學(xué)的布局、精美的陳列、一站式購齊理念下聚集的豐富商品、有效的營銷手段等等，很快就征服了中國消費(fèi)者。

　　“快樂購物家樂福”在這段時間給中國消費(fèi)者帶來了無數(shù)快樂，同時也讓同行產(chǎn)生敬畏，學(xué)習(xí)家樂福成為內(nèi)資企業(yè)的一項(xiàng)工作;引進(jìn)家樂福，一些地方政府甚至給出超國民待遇;白發(fā)蒼蒼的老太太不惜乘坐5公里班車到家樂福購物……

　　家樂福成為在中國零售市場中最先實(shí)現(xiàn)贏利的洋超市，而且在2005年前一直是惟一贏利的外資零售企業(yè)。到了2008年，家樂福單店年銷售額已高達(dá)2.52億元。

　　即使在2009年家樂福全球業(yè)績出現(xiàn)大幅下滑之時，其中國業(yè)績也依舊穩(wěn)定。家樂福2009年的財(cái)報(bào)顯示，其全球凈利潤相對于2008年同比降低了74％，但是在中國的業(yè)績僅僅微降1.4％。

　　截至2011年11月1日，家樂福在中國境內(nèi)的門店數(shù)達(dá)到196家，其銷售額則由2006年的248億元增長為2010年底的420億元。

　　值得注意的是，其大部分贏利門店都集中在一線市場，這使家樂福在這片市場中獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。

　　合資滲透本土化

　　家樂福能迅速融入中國零售市場，一方面是自身先進(jìn)技術(shù)和經(jīng)營管理理念發(fā)揮了作用，另一方面，通過“合資”，曲線進(jìn)入成為家樂福迅速本土化的殺手锏。

　　家樂福在中國的第一家門店——北京國展店就是由內(nèi)地公司創(chuàng)益佳商業(yè)有限公司開設(shè)的，公司控股股東則是中外合資企業(yè)家創(chuàng)商業(yè)管理公司。后者雖為家樂福與一家內(nèi)地企業(yè)合資建立，實(shí)則完全由家樂福控制。

　　2002年，家樂福又與廣百合資設(shè)立家廣超市有限公司，陸續(xù)在穗開設(shè)了5家大賣場，這使家樂福再一次跳開當(dāng)時政策對外資零售企業(yè)不能獨(dú)資開店的限制。在上海，家樂福與當(dāng)?shù)刈畲蟮某�市企業(yè)聯(lián)華合資，在上海做得風(fēng)聲水起……

　　明修棧道，暗度陳倉，家樂福成功地避開了政策壁壘，將自己的旗子插到了中國。同時由于合資的優(yōu)勢，家樂�？梢愿�容易掌握本土消費(fèi)規(guī)律，到2010年，隨著與河北保龍倉的合資塵埃落定，家樂福通過股權(quán)合作，更快地進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌觥?/P>

　　2010年7月，家樂福與保龍倉合資成立河北保龍倉家樂福商業(yè)有限公司，雙方分別持股51%和49%，這是家樂福在中國的首筆收購案。

　　此次合資，擁有強(qiáng)大本地化優(yōu)勢的保龍倉可直接讓家樂福融入當(dāng)?shù)厥袌觯�輕易獲取市場份額，且通過合資，家樂福由區(qū)域采購中心統(tǒng)一運(yùn)作將管理權(quán)掌控手中。但截至目前尚未發(fā)揮出預(yù)計(jì)效益。

　　違規(guī)開店被整治

　　然而，家樂福也為自己的“聰明”付出過代價(jià)。在1992年中國零售業(yè)雖然已經(jīng)對外開放試點(diǎn)，但當(dāng)時地域只限于北京、上海、天津、廣州、大連、青島等6個大城市以及深圳、廈門等5個經(jīng)濟(jì)特區(qū)。雖然這些城市對外資有所開放，但審批依然十分嚴(yán)格，家樂福要想獲得快速的擴(kuò)張，幾乎不可能。于是，家樂福在一定程度上采取了諸如“繞道”、“假合資”、“借道地方政府”等打政策擦邊球的非常規(guī)手段。

　　到1999年底，家樂福已經(jīng)在中國零售業(yè)50強(qiáng)中名列第三，在全國連鎖企業(yè)中排名第二，僅次于上海聯(lián)華超市，2000年其銷售額更達(dá)到了80多億元。到2001年初，家樂福已經(jīng)在中國內(nèi)地不事聲張地開了28家分店，截至2004年6月，家樂福在中國共開設(shè)了48家店，是外資零售企業(yè)在中國開店數(shù)量最多的，快速完成了在各大商業(yè)重鎮(zhèn)的戰(zhàn)略布局，卻從未向中國政府提出申請。

　　按照1999年公布的外商投資試點(diǎn)辦法，外資企業(yè)持股比例上限為65％，但家樂福將其“置之腦后”。對國家的合資規(guī)定，家樂福采用了假合資形式“曲線救國”，而其北京國展店就是這一形式的經(jīng)典案例。

　　家樂福擴(kuò)張的步子邁得過快，引起業(yè)界廣泛注意。2000年11月和2001年8月，國務(wù)院連發(fā)兩道禁令，對家樂�？焖贁U(kuò)張的做法緊急叫停。2002年，國務(wù)院勒令家樂福進(jìn)行全面整改，將其在華的27家店35%的股權(quán)出讓給中方企業(yè)。這使家樂福認(rèn)識到了“走鋼絲”的風(fēng)險(xiǎn)。

　　進(jìn)場費(fèi)的鼻祖

　　家樂福的進(jìn)入，在給中國零售業(yè)帶來了革命性影響的同時，也把一些流毒性做法滲透進(jìn)行業(yè)的血液中，其中最著名的就是通道費(fèi)用。

　　隨著家樂福在中國零售市場中規(guī)模和影響力的迅速擴(kuò)大，擠進(jìn)家樂福占據(jù)一席之地曾是本土供應(yīng)商證明自身實(shí)力的事情，而家樂福卻從中看到了潛在的巨大利益，即向供應(yīng)商收取通道費(fèi)。

　　進(jìn)場費(fèi)、促銷費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)、新店開業(yè)費(fèi)、老店改造費(fèi)、條碼費(fèi)、驗(yàn)秤費(fèi)、配送費(fèi)……多達(dá)30余個名目，供應(yīng)商只有通過繳納這些費(fèi)用，才可以獲得貨品的優(yōu)先權(quán)和上架權(quán)。

　　當(dāng)然，這些費(fèi)用的多少是根據(jù)雙方實(shí)力的強(qiáng)弱而變化的，像可口可樂這樣的大品牌，家樂�？刹皇掌滟M(fèi)用。但大部分中小品牌雖然利潤不高，卻是家樂福盤剝的主力軍。

　　這種家樂福在歐洲并不存在的盈利方式，成為其在中國重要的盈利手段，也成為“家樂福模式”之一。

　　“學(xué)壞容易學(xué)好難”，家樂福的通道費(fèi)用模式讓剛剛起步的內(nèi)資連鎖超市看到了快速盈利的希望，于是在中國大行其道。

　　如今，中國的大型零售賣場，包括國美、蘇寧等都是采用這種模式。只不過，家樂福對毛利的要求最高，也就意味著，家樂福對供應(yīng)商的收費(fèi)是最多的。有知情人士透露，目前家樂福中國部分門店利潤約50%來源于收取通道費(fèi)。這讓家樂福的供貨商苦不堪言，尤其是中小供貨商。

　　為此，上海商情發(fā)布的“供應(yīng)商滿意度調(diào)查”排行榜上，家樂福以收費(fèi)最多，名列各個賣場總體費(fèi)用指標(biāo)的榜首。

　　零供矛盾自食苦果

　　家樂福的強(qiáng)勢，讓一些中小品牌供應(yīng)商在其通道費(fèi)用面前只能忍氣吞聲，但一些大的品牌則開始向家樂福叫板，這使家樂福和供貨商的關(guān)系一直矛盾尖銳。

　　早在2003年時，因?yàn)橥ǖ蕾M(fèi)問題，洽洽、阿明、正林等11家知名炒貨品牌結(jié)成“聯(lián)盟”，通過上海炒貨行業(yè)協(xié)會要求家樂福減免收費(fèi)。因相關(guān)訴求未得到家樂福方面應(yīng)允，炒貨協(xié)會一度公開宣布，協(xié)會成員的所有炒貨產(chǎn)品全部撤出家樂福。

　　由于零供問題，家樂福還一度被推上被告席。2009年，青島的趙明華將家樂福告上法庭。原因是趙明華在家樂福每年的營業(yè)額都在3000萬至4000萬元左右，但年利潤竟然不到30萬元。其中很大一部分利潤讓家樂福以各種名目“割走”。

　　而2011年年初，康師傅、中糧、九三油脂的集體“抵制”使家樂福更加陷入被動。1月5日，康師傅方便面在家樂福的所有門店中下架，原因是家樂福高達(dá)20余項(xiàng)費(fèi)用令其在家樂福體系中一直虧損;1月18日，家樂福因在年度采購合同的相關(guān)條款中表現(xiàn)強(qiáng)硬，致使其與中糧集團(tuán)旗下的福臨門食用油品牌發(fā)生摩擦;同樣是在1月，九三油脂也因家樂福名目繁多的通道費(fèi)用停止了對其在哈爾濱地區(qū)門店的供貨。

　　除了令供應(yīng)商難以承受的通道費(fèi)用外，家樂福長達(dá)50至60天的賬期也讓供應(yīng)商們叫苦不迭。據(jù)了解，此如長的賬期讓其他大型零售企業(yè)都望塵莫及。而更讓中小品牌感到痛苦的是他們在賣場里對定價(jià)權(quán)的逐漸喪失，眾所周知，零售企業(yè)的競爭核心就是對定價(jià)權(quán)的爭奪。

　　不少供應(yīng)商為此抱怨，表面上看價(jià)格是供應(yīng)商定的，但他們根本不敢過高定價(jià)，因?yàn)槿绻�賣不出去，根據(jù)家樂福的規(guī)定就得下架。而簽訂的合約里，必須要簽訂家樂福有權(quán)無條件退貨這一條款。

　　除此之外，有供貨商反映，他們還必須替家樂福承擔(dān)轉(zhuǎn)移危機(jī)所帶來的費(fèi)用。比如2008年和2009年，受金融危機(jī)影響，為了緊縮開支，家樂福開始裁員，裁員后的家樂福人手不夠，無人整理貨柜和導(dǎo)購，供貨商們?yōu)榱素浧焚u得出去，只得自掏腰包請促銷員。

　　種種因素綜合起來使越來越多的供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)，與家樂福合作最終只能賠本賺吆喝，致使一些供應(yīng)商不得不撤出家樂福。

　　而家樂福對供應(yīng)商種下的惡因之果，如今在二三線市場中開了花。

　　自去年以來，家樂福在二三線市場中不斷傳出關(guān)店的消息。前不久，家樂福中國長春春城店和紹興鏡湖店被曝出將關(guān)閉。而此前，家樂福已陸續(xù)關(guān)閉了大連新華綠洲店、西安小寨店、河南焦作店、佛山家天下店。如果再關(guān)閉這兩家門店，就意味著家樂福華東區(qū)、北區(qū)、華南區(qū)和中西區(qū)的中國四大區(qū)域?qū)⑷�部出現(xiàn)關(guān)店問題。而這些被關(guān)閉的門店都集中在二三線城市。

　　家樂福在二三線市場的不斷失手與其不和諧的零供矛盾不無關(guān)系，因?yàn)樵诙�三市場中，具有更多區(qū)域優(yōu)勢的供應(yīng)商們不愿再為家樂福承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。有供應(yīng)商表示，“在一線市場中家樂福處于強(qiáng)勢區(qū)域，我們奈何不了它，但回到二三線市場就不一定了。”

　　物流配送成短板

　　自2002年以來，家樂福一直做著物流夢，可至今仍未夢想成真。

　　當(dāng)時，家樂福曾嘗試在中國施行集中采購和配送，但整合一年多也沒成功。而隨著門店數(shù)量迅速增加，家樂福在采購方面開始收權(quán)，試圖向中央采購制過渡，2002年家樂福曾從5個區(qū)的采購部門手里遴選了56家供應(yīng)商，構(gòu)建家樂福中央采購體系。但這一努力最終因物流商跟不上而宣告失敗。

　　家樂福的物流體系一直是由供貨商將貨品直接送達(dá)店面，這種方式雖然靈活，但影響了供貨速度，也加重了供貨商的負(fù)擔(dān)。于是，家樂福中國區(qū)開始醞釀建立東北區(qū)、華東區(qū)、西南區(qū)、華南區(qū)、華中區(qū)五大區(qū)域性物流配送中心，按其設(shè)想，供應(yīng)商只要將貨物運(yùn)送至物流中心，各分店商品的配送就可統(tǒng)一由物流中心來實(shí)現(xiàn)。

　　2006年，家樂福的物流夢繼續(xù)發(fā)酵，甚至業(yè)內(nèi)傳聞家樂福會將北方區(qū)物流中心落戶于沈陽。但至今，家樂福在物流配送系統(tǒng)建設(shè)方面仍然滯后，而且其在中國內(nèi)地建立物流配送體系的聲音逐漸式微。

　　而對于家樂福來說，在中國的本土化無論玩到什么程度仍然會與本土企業(yè)存在差距。家樂福應(yīng)該看到，其自身國際零售集團(tuán)的強(qiáng)大實(shí)力以及對先進(jìn)技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)的掌握，對供應(yīng)鏈的深度打造才恰恰可以展示自己的優(yōu)勢。然而至今從物流配送到整條供應(yīng)鏈，家樂福仍然存在短板。

　　施榮樂走了，羅國偉來了。羅國偉的到來迅速終結(jié)了家樂福的分權(quán)時代，但他的集權(quán)制也終究成了一把“雙刃劍”，人才的流失、食品安全的爆發(fā)，這把劍把自己砍得不輕。羅國偉不僅要給自己滅火，還得繼續(xù)為“老施”遺留的問題救災(zāi)，比如零售矛盾、商業(yè)賄賂等等。而對其更大的考驗(yàn)是外資門店在華拓展已經(jīng)不能再像以前那樣“不守規(guī)矩”。

　　羅國偉時代

　　集權(quán)與分權(quán)的糾結(jié)

　　從1995年到2005年的10年間，家樂福在中國門店總數(shù)為60家，靈活高效的分權(quán)模式保證了家樂福在中國快速站穩(wěn)腳跟。

　　這段時間，家樂福在中國一直采用“單店作戰(zhàn)”模式，每家門店的采購、運(yùn)營、人事、財(cái)務(wù)相對獨(dú)立，店長具有很大的自主權(quán)，能夠快速應(yīng)對市場變化。其弊端是門店權(quán)力過于集中，管理人員存在著較高的道德風(fēng)險(xiǎn)，采購、招商、工程等環(huán)節(jié)容易滋生腐敗。

　　放權(quán)模式最終變成了一把雙刃劍，當(dāng)中國零售業(yè)取消對外資的限制后，外資巨頭開始在中國高速發(fā)展，此時，家樂福模式的弊病也顯露無疑。

　　由于權(quán)力膨脹，門店管理層與供應(yīng)商之間的灰色交易已經(jīng)是公開現(xiàn)象。2006年8月，多名家樂福管理人員因受賄被捕；2007年年中，家樂福北京CCU(城市采購中心)的1名生鮮采購人員和北京7家門店肉課的課長因涉嫌受賄被警方拘留。分權(quán)的擴(kuò)張模式已經(jīng)讓家樂�？偛渴�去了部分控制力。

　　2007年1月，家樂福中國前總裁施榮樂退休，在南美洲阿根廷家樂福工作的羅國偉被“空降”至中國擔(dān)任CEO。羅國偉到任后開始著力收回門店權(quán)力、統(tǒng)一管理，在家樂福華東、華中、華南、華北4個大區(qū)下面設(shè)立以城市為單位的CCU，把門店原有的采購、促銷、費(fèi)用談判權(quán)收到CCU，讓CCU負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)?a href=http://fzhengdeli.com.cn.cn/web/ibm.htm target=_blank class=hotwords>供應(yīng)鏈管理。

　　家樂福的集權(quán)改革取得了一定成果，但也引發(fā)了一些陣痛。部分被“削藩”的店長選擇了離開，一些未離開的店長的工作積極性開始減弱。同時，多頭管理、決策遲緩等問題制約著家樂福的發(fā)展。

　　這使家樂福處于兩難境地，分權(quán)勢必會加大采購成本，更無法避免商業(yè)賄賂;集權(quán)則造成本土化程度不夠，無法對市場做出靈活反應(yīng)。而此后家樂福在選址方面的失誤、經(jīng)營管理中的漏洞，都說明其人才短缺的問題。

　　安全事件形象大損

　　在家樂福表面繁榮，內(nèi)部積淤之外，一系列安全事件使家樂福內(nèi)力大傷，而且在這些安全事件中總是充斥著一些自相矛盾的味道。

　　家樂福一直重視對消費(fèi)者的維護(hù)，甚至將原來的“開心購物家樂福”改為現(xiàn)在的“家樂福 福到家”。可現(xiàn)在，一些顧客們拿到的并不是“福”，而是“小偷”的簽字表。

　　最近的一起事件是10月18日，在武漢光谷店，72歲的汪婆婆付款時因促銷品與收銀員發(fā)生爭執(zhí)后，名字莫名上了“超市抓竊記錄”，為洗清白，汪婆婆不惜屈尊給超市人員下跪。雖然此后該店店長3次向汪婆婆口頭道歉，但始終不肯依汪婆婆要求進(jìn)行書面道歉。

　　有意思的是，家樂福是外資企業(yè)中率先在中國高調(diào)建立食品安全追溯體系的企業(yè)，而且在上海和北京成立了先進(jìn)的食品安全監(jiān)測室。但這一套先進(jìn)技術(shù)和嚴(yán)格的管理終沒能阻止食品安全事件在家樂福門店中的爆發(fā)。

　　更令人不解的是，除問題食品外，過期食品和被改換日期食品在家樂福食品安全事件中占了很大比例。

　　同時，家樂福在價(jià)格問題上也是麻煩不斷。促銷品按正常商品價(jià)格出售，打扣商品提價(jià)后再打折。

　　無論是過期食品還是價(jià)格問題，當(dāng)面對消費(fèi)者的質(zhì)問時，家樂福相關(guān)負(fù)責(zé)人曾一度給出“賣場人手不足，商品不能及時下架”的解釋。而這樣的解釋顯然難以服眾。

　　這些民心向背的問題甚至嚴(yán)重于供應(yīng)商的叫板，但至今家樂福似乎還沒有真正直面這些問題，有專家預(yù)測，家樂福在中國的重組將避免不了，而要恢復(fù)消費(fèi)者對它的信心，家樂福要重塑誠信的形象。

　　一個重視本土化、依靠本土化的國際零售巨頭，為何會由盛轉(zhuǎn)衰?理由或許只有一個，家樂福學(xué)到了本土化的術(shù)，卻丟棄了本土化的道。真正的本土化不是為了將商品賣給消費(fèi)者而不擇手段，更不是為了擠占利潤去盤剝供應(yīng)商，而是商業(yè)精神中的誠信。

　　尋找本土精神

　　家樂福未來在哪？

　　從分權(quán)到集權(quán)，從零供矛盾到食品安全，從一線市場的飽和到二三線市場的受挫，家樂福開始顯現(xiàn)出頹勢。

　　2009年，在中國零售市場中，家樂福老大的位置先后被大潤發(fā)和沃爾瑪反超。

　　2010年，家樂福在國際市場中傳來“關(guān)店潮”，比利時的21家門店和法國總部大樓先后被關(guān)閉，而且從意大利南部、日本、韓國、俄羅斯等市場中徹底退出。

　　在內(nèi)憂外患的境況下，家樂福把“寶”押在了中國市場。家樂福相關(guān)負(fù)責(zé)人曾表示，在未來4至5年內(nèi)，要將中國門店增加到300家。

　　然而要完成這一目標(biāo)，家樂福面臨的困難重重。

　　首先是無論在拿地還是開店方面，家樂福都很難再享受到當(dāng)年進(jìn)入中國時的超國民待遇。據(jù)悉，現(xiàn)在家樂福拿地只能在非核心商圈，特別是在上海、北京，比如北京四環(huán)內(nèi)基本不可能再拿到地，因?yàn)槌杀緯�遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過經(jīng)營預(yù)算。而在上海，同一個地方，家樂福和百聯(lián)同時看中，百聯(lián)會被優(yōu)先考慮，政策開始傾向內(nèi)資。在這種情況下，如果再按照之前的運(yùn)營模式則很難達(dá)到預(yù)期的盈利目標(biāo)。

　　同時，如今的家樂福已經(jīng)開始面臨未來的風(fēng)險(xiǎn)。令其最頭痛的無疑是續(xù)租問題。中國現(xiàn)有門店中，99%都是租的，沃爾瑪、樂購等都在中國置地投資商業(yè)地產(chǎn)，但家樂福在這方面幾乎為零。家樂福1995年在中國簽下的第一批店，為20年合約，2015年到期，到時不得不面臨成本巨幅上漲的問題。

　　更重要的是，家樂福的盈利模式如若不能創(chuàng)新，仍不在供應(yīng)鏈上下功夫，未來就可能被更多的本土企業(yè)超越。

　　隨著羅國偉將于明年4月調(diào)回總部出任集團(tuán)商品部總裁，家樂福的一切問題以及未來的出路都將落到屆時的中國區(qū)新總裁Thierry Garnier的肩上，他將要面對的難題也是最為棘手的。

　　Carrefour，家樂福法語意為十字路口，進(jìn)入中國16年，家樂福在中國真正走到了十字路口。
　�。ㄖ腥A合作時報(bào)·超市周刊 記者 張友先 攝影/劉海燕）