編者按：從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，企業(yè)都有做大規(guī)模的沖動(dòng)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)更是如此。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)冀望市場(chǎng)份額的迅速提升，銷(xiāo)售規(guī)模的快速膨脹，可以更有效地抵御市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，但恰恰是這種規(guī)模沖動(dòng)，往往使得企業(yè)不顧自身資源和能力的限制，片面地追求更多的客戶(hù)、更高的增長(zhǎng)速度、更多元的業(yè)務(wù)等，因此最容易將企業(yè)傾覆。

　　上海海鼎信息工程有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“海鼎”)已經(jīng)有了超過(guò)15年的發(fā)展史，在現(xiàn)今中國(guó)企業(yè)平均壽命不足5年的企業(yè)群體中，創(chuàng)業(yè)乃至成長(zhǎng)可謂步入正軌。但海鼎的創(chuàng)業(yè)歷程并非順風(fēng)順?biāo)�，其間也曾多次面臨危機(jī)，而根本原因就在于創(chuàng)業(yè)初期的海鼎也陷入了規(guī)模沖動(dòng)的陷阱。例如，海鼎曾試圖通過(guò)收購(gòu)兼并迅速做大，結(jié)果消化不良、發(fā)展受挫。

　　迅速規(guī)模化的失敗，讓海鼎領(lǐng)悟到了文化的力量，正是由于并購(gòu)后文化整合不力，海鼎一度陷入困境。為此，海鼎開(kāi)始將其發(fā)展置于文化建設(shè)的基礎(chǔ)上。一方面，基于自身能力的考量，控制規(guī)模和增長(zhǎng)速度，通過(guò)“戰(zhàn)略減速”和有系統(tǒng)地放棄一些客戶(hù)，全力深耕核心客戶(hù)，保證了核心業(yè)務(wù)的持續(xù)增長(zhǎng)和客戶(hù)的忠誠(chéng)度；另一方面，將員工的服務(wù)精神、價(jià)值觀等軟性因素融合在文化的框架下，達(dá)成了文化滲透的一致性效果�？梢哉f(shuō)，海鼎十余年的穩(wěn)健發(fā)展，其背后驅(qū)動(dòng)力正是這種文化張力。

　　做一個(gè)怎樣的創(chuàng)業(yè)者？企業(yè)發(fā)展的速度要多快？應(yīng)該選擇什么樣的客戶(hù)？

　　管理者易犯的錯(cuò)誤是：一味強(qiáng)調(diào)創(chuàng)始人的能力，卻把自己做成了“孤家寡人”；快速擴(kuò)張時(shí)忽視企業(yè)內(nèi)部的資源和管控能力，最后成為“泥足巨人”；不加挑選地開(kāi)拓客戶(hù)，訂單“成災(zāi)”卻“廣種薄收”；

　　海鼎董事長(zhǎng)丁玉章則有自己的一套“企業(yè)哲學(xué)”。在他看來(lái)：創(chuàng)始人首先要能夠鼓舞人和凝聚人；企業(yè)發(fā)展最重要的是實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的增長(zhǎng)，要抵制住“一夜暴富”的誘惑；控制客戶(hù)數(shù)量，通過(guò)做深做透客戶(hù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的增長(zhǎng)。

　　創(chuàng)辦于1992年的海鼎目前已經(jīng)是國(guó)內(nèi)重要的商業(yè)流通信息化、電子商務(wù)和現(xiàn)代物流解決方案的服務(wù)商，主要服務(wù)于連鎖零售、倉(cāng)庫(kù)物流、購(gòu)物中心、專(zhuān)賣(mài)店、電子商務(wù)平臺(tái)等商業(yè)流通環(huán)節(jié)的企業(yè)。目前，海鼎的年?duì)I業(yè)額在3 000萬(wàn)元左右，保持著每年比行業(yè)平均水平略高的增長(zhǎng)速度，并先后吸引到上海九百、山西電力等企業(yè)的投資，正努力沖刺成為中國(guó)第一批創(chuàng)業(yè)板的企業(yè)。

　　文化魅力的本源

　　創(chuàng)業(yè)者是企業(yè)文化構(gòu)建的第一推動(dòng)力，同樣，海鼎文化也打上了丁玉章的烙印。

　　出身書(shū)香門(mén)第的丁玉章對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)文化推崇備至。在他看來(lái)，學(xué)會(huì)“庸俗”，可以讓一個(gè)人在社會(huì)上混得不錯(cuò)。但是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者真正要把企業(yè)做大，實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值，最終要靠?jī)?nèi)心的純正，這種純正往往來(lái)自傳統(tǒng)文化的熏陶。

　　十幾年前，丁玉章還是華東理工大學(xué)一位年輕有為的“海歸”，如果按照設(shè)計(jì)好的道路，他可以按部就班地發(fā)表論文、評(píng)職稱(chēng)，成為一名在社會(huì)上受尊敬的大學(xué)教授。

　　但丁玉章覺(jué)得這不是自己想要的生活。恰巧，當(dāng)時(shí)他承接了上海恒大超市收銀系統(tǒng)的軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，就此闖入了商業(yè)自動(dòng)化領(lǐng)域。盡管當(dāng)時(shí)這一領(lǐng)域看起來(lái)前途渺茫，此后數(shù)年海鼎的發(fā)展也證明了這一點(diǎn)—很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，海鼎的產(chǎn)品都不被流通企業(yè)認(rèn)同，市場(chǎng)開(kāi)拓非常困難，“每一步都走得戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢”。不過(guò)，有著中國(guó)傳統(tǒng)知識(shí)分子情懷的丁玉章覺(jué)得，開(kāi)拓這個(gè)領(lǐng)域比按部就班地寫(xiě)論文更有價(jià)值。

　　創(chuàng)業(yè)初期，沒(méi)有錢(qián)、沒(méi)有地位、不被看好，甚至還要遭受白眼和排擠，但仍有不少人愿意追隨丁玉章，認(rèn)可他“認(rèn)真、務(wù)實(shí)、為人可信”。一位學(xué)生回憶說(shuō)：當(dāng)時(shí)丁玉章的學(xué)生中，有個(gè)體育特招生，學(xué)習(xí)能力較弱。丁玉章一邊讓他跟著自己在學(xué)校學(xué)習(xí)商業(yè)自動(dòng)化，一邊又自己掏錢(qián)讓該生同時(shí)去學(xué)駕駛——當(dāng)時(shí)駕駛員是社會(huì)的熱門(mén)職業(yè)之一，為的是他將來(lái)能夠有一份好的工作。

　　丁玉章認(rèn)為，將“純正”的中國(guó)傳統(tǒng)文化用于企業(yè)管理，可以讓海鼎繼續(xù)獲得成功。因?yàn)橹袊?guó)傳統(tǒng)文化中的精髓部分，是古圣先賢為治理國(guó)家社會(huì)而提出的，而國(guó)家、社會(huì)和企業(yè)都是社會(huì)組織，中國(guó)傳統(tǒng)文化當(dāng)然也可以被吸納，用于中國(guó)企業(yè)的治理。

　　丁玉章對(duì)權(quán)力和金錢(qián)也看得很淡。2001年他退出了總經(jīng)理的位置，2003年后更是逐漸退出了公司的日常管理，而且他把自己的股份稀釋到10%以下，更多的股份分給了一起創(chuàng)業(yè)的員工，并給未來(lái)的骨干留了數(shù)百萬(wàn)股。

　　眷眷寸進(jìn)，洋洋萬(wàn)里

　　海鼎身處的IT行業(yè)，不乏一夜暴富的先例。因此在海鼎的發(fā)展過(guò)程中，來(lái)自投資者的回報(bào)壓力、員工的期望，還有丁玉章本人內(nèi)心的沖動(dòng)，都曾經(jīng)干擾過(guò)他的理性判斷，也釀成了兩次危機(jī)。

　　第一次是企業(yè)正式成立的第三年。當(dāng)時(shí)海鼎年增長(zhǎng)率達(dá)到20%～30%，但和當(dāng)時(shí)呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還遠(yuǎn)不能比。“這樣增長(zhǎng)下去，何時(shí)才有奔頭”，很多員工為此所困擾并陸續(xù)流失，海鼎一度面臨著“紅旗能扛多久”的危局。

　　第二次是1999年，當(dāng)時(shí)海鼎獲得了市場(chǎng)的肯定并得到了融資后，希望繼續(xù)迅速做大以便上市融資，因此兼并同行、開(kāi)設(shè)分公司，大量招聘新人，將一大批缺乏經(jīng)驗(yàn)的員工提拔到中層位置。但是快速擴(kuò)張的結(jié)果是服務(wù)質(zhì)量的下降、客戶(hù)的抱怨、若干核心員工的離職。

　　市場(chǎng)有時(shí)候看上去很美。前有誘惑，后有眾人推，此時(shí)管理者往往會(huì)失去冷靜的判斷，忽視內(nèi)部資源和能力的約束，追求高速增長(zhǎng)。丁玉章認(rèn)為，作為企業(yè)管理者，一定要學(xué)會(huì)抵制這些誘惑，控制企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏和速度，必要時(shí)踩剎車(chē)。

　　在1999年的危機(jī)后，丁玉章提出了“戰(zhàn)略減速”的概念，有意控制增長(zhǎng)勢(shì)頭。2001年3月，海鼎停止了當(dāng)年的市場(chǎng)開(kāi)拓業(yè)務(wù)，2002年初，海鼎再度喊停市場(chǎng)份額拓展。此后3年，丁玉章將大量的精力放在了企業(yè)內(nèi)部流程的改造和文化的建設(shè)上。

　　丁玉章認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展的速度不是來(lái)自市場(chǎng)，而是企業(yè)的“文化張力”，也就是企業(yè)內(nèi)部的文化成長(zhǎng)能力和對(duì)新進(jìn)員工的同化能力。

　　海鼎的兩次危機(jī)，很大程度上源于企業(yè)文化建設(shè)的不足。當(dāng)時(shí)有些員工把海鼎當(dāng)成“撈世界”的地方，價(jià)值觀和公司相左；第二次危機(jī)中，海鼎兼并了一家同行企業(yè)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)兩家企業(yè)的文化截然不同，海鼎又無(wú)法加以改造，最后只能以關(guān)門(mén)遣散而告終。

　　在丁玉章看來(lái)，企業(yè)文化的建設(shè)必須先于企業(yè)的發(fā)展。如果文化張力不夠，就必須控制增長(zhǎng)規(guī)模。他并不認(rèn)為控制增長(zhǎng)規(guī)模是一種保守的做法，“其實(shí)只要企業(yè)每年有穩(wěn)健的成長(zhǎng)，若干年后就會(huì)是一個(gè)非�？捎^的數(shù)字”。

　　如果更精辟地總結(jié)上述思想，就是“眷眷寸進(jìn)，洋洋萬(wàn)里”。這是丁玉章在日本大阪機(jī)場(chǎng)的一家餐廳看到并抄錄下來(lái)的。

　　深耕“有限”客戶(hù)

　　彼得·德魯克認(rèn)為，在一個(gè)創(chuàng)新型的組織里，管理者的一個(gè)重要挑戰(zhàn)是在組織面臨變革時(shí)懂得如何“有系統(tǒng)地放棄”。

　　在丁玉章看來(lái)，控制客戶(hù)數(shù)量，有系統(tǒng)地放棄一些客戶(hù)也是管理者非常重要的一項(xiàng)工作。如果像灑胡椒面一樣對(duì)客戶(hù)來(lái)者不拒，結(jié)果往往是訂單“成災(zāi)”卻“廣種薄收”。

　　海鼎不僅在2002～2003年多次主動(dòng)停止承接新業(yè)務(wù)，即便是今天，也很少主動(dòng)去開(kāi)拓新客戶(hù)，甚至拒絕許多送上門(mén)來(lái)的客戶(hù)，因此在同行和客戶(hù)中落下了“高傲”的名聲。不過(guò)，海鼎的客戶(hù)忠誠(chéng)度非常高，在海鼎的客戶(hù)中不乏可的、百聯(lián)、SOGO等知名企業(yè)。

　　這是基于市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)的考慮：美國(guó)的商業(yè)企業(yè)，每年平均有2%的銷(xiāo)售收入投入到信息化中，而在中國(guó)，這個(gè)數(shù)字連0.2%都不到。如果像灑胡椒面一樣，什么客戶(hù)都做，利潤(rùn)空間很小，企業(yè)就只能克扣員工和供應(yīng)商。“回報(bào)一定是偷工減料、質(zhì)量難以保證、信譽(yù)和品牌無(wú)法樹(shù)立，這種逆向循環(huán)無(wú)所不在。”

　　因此，海鼎的途徑是：精選客戶(hù)，把有限的客戶(hù)做深做透�，F(xiàn)在海鼎的增長(zhǎng)更多來(lái)自老客戶(hù)業(yè)務(wù)的延伸。固此，大約80%的軟件可以重復(fù)使用，這無(wú)形中大大降低了企業(yè)的成本。更重要的是，隨著客戶(hù)規(guī)模的擴(kuò)大，以及對(duì)信息化認(rèn)識(shí)的提高，海鼎可以通過(guò)自己和客戶(hù)長(zhǎng)久的友好合作建立的信任關(guān)系，影響客戶(hù)，獲得更多的訂單，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成長(zhǎng)。
　�。ㄖ袣W商業(yè)評(píng)論　胡旭輝）