我們鹿城區(qū)供銷社是處于溫州市城區(qū)中心的一個(gè)社，自1999年創(chuàng)辦第一家超市以來(lái)，“民豐”超市在溫州市民中的影響日益擴(kuò)大，連鎖門店不斷增加，初步奠定了溫州市區(qū)大三零售企業(yè)之一的地位。實(shí)踐證明，充分利用供銷社點(diǎn)多面廣的特點(diǎn)，積極整合各種有效資源，大膽引入新的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)，不斷轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)充分激烈的中心城市，供銷社同樣能立足市場(chǎng)，搞好經(jīng)營(yíng)，同樣能凝聚力量、壯大自己。

一、“進(jìn)”、“退”兩條路，“進(jìn)”更有利于生存和發(fā)展
改革開(kāi)放和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，徹底改變了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的運(yùn)作方式，消費(fèi)者的購(gòu)物觀念發(fā)生了變化，新型的流通業(yè)態(tài)逐步掘起，無(wú)情的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)給供銷社帶來(lái)了極大的沖擊。到九十年代后期，我們鹿城區(qū)供銷社實(shí)行的柜組承包經(jīng)營(yíng)已出現(xiàn)明顯的弱勢(shì)，網(wǎng)點(diǎn)陳舊、設(shè)施落后、人員老化、經(jīng)營(yíng)方式單一、業(yè)務(wù)萎縮、效益急劇下降，而歷史包袱卻越背越重，個(gè)別企業(yè)僅靠出租商場(chǎng)租金收入維持生計(jì)，甚至出現(xiàn)了嚴(yán)重虧損的局面，致使社有資產(chǎn)無(wú)形流失，供銷社難以履行和完成為“三農(nóng)”服務(wù)的任務(wù)。
面對(duì)種種困境，擺在我們面前的只有兩條路，要么把原有商場(chǎng)出租，徹底退出商業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，靠租金收入繼續(xù)維持供銷社生存；要么徹底進(jìn)行經(jīng)營(yíng)體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制的改革和調(diào)整，以更有力的恣態(tài)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。我社領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過(guò)反復(fù)調(diào)查論證，分析優(yōu)劣得失，重新審視供銷社長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)百貨零售業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)及現(xiàn)實(shí)的各種條件，最后形成一個(gè)以“進(jìn)”為主導(dǎo)的工作思路，即以現(xiàn)有商場(chǎng)為基礎(chǔ)，引進(jìn)先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，把主力市場(chǎng)定位在城區(qū)的住宅小區(qū)、城郊集鎮(zhèn)等商業(yè)設(shè)施比較落后的區(qū)域，實(shí)行超市化改造和連鎖化經(jīng)營(yíng)的基本思路。

二、整合優(yōu)勢(shì)，集中力量辦連鎖超市
供銷社辦超市連鎖店，我們既無(wú)經(jīng)驗(yàn)，又無(wú)現(xiàn)成的人才，如何起步，確保初戰(zhàn)必勝成了擺在我們面前的又一難題。為了確保調(diào)整工作的順利實(shí)施，區(qū)總社組織基層供銷社主要領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)骨干多次赴上海大型超市及城郊便利店進(jìn)行實(shí)地考察，到溫州當(dāng)?shù)匾呀?jīng)經(jīng)營(yíng)超市的單位學(xué)習(xí)取經(jīng)，結(jié)合供銷社實(shí)際，制訂出一套經(jīng)營(yíng)管理方案，并選擇原洪殿和南站兩家商場(chǎng)作為超市化改造試點(diǎn)，同時(shí)組建了由區(qū)總社控股、職工全員參股的民豐商業(yè)股份合作總公司，由區(qū)總社副主任擔(dān)任公司總經(jīng)理，專門開(kāi)拓超市業(yè)務(wù)。洪殿、南站兩家超市自98年9月份正式投入營(yíng)運(yùn)以后，區(qū)總社集中人、財(cái)、物等方面優(yōu)勢(shì)，全力保障超市的運(yùn)行。為提高超市經(jīng)營(yíng)的專業(yè)化程度，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，增強(qiáng)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，我們堅(jiān)持在實(shí)踐中摸索，在摸索中發(fā)展，采取“走出去，引進(jìn)來(lái)”的方式，不僅派人多次外出學(xué)習(xí)取經(jīng)，還大力引進(jìn)專業(yè)人才參與經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，高薪聘請(qǐng)臺(tái)灣專業(yè)管理顧問(wèn)公司為民豐總公司作全案管理和營(yíng)運(yùn)改善，全面建立了公司各項(xiàng)基礎(chǔ)管理制度和專業(yè)化業(yè)務(wù)運(yùn)作規(guī)范，逐步形成了統(tǒng)一形象、統(tǒng)一配貨、統(tǒng)一定價(jià)、統(tǒng)一管理的連鎖經(jīng)營(yíng)機(jī)制。由于科學(xué)的市場(chǎng)定位和高起點(diǎn)、規(guī)范化的管理，使供銷社興辦的民豐超市一炮打響，在特定的市場(chǎng)環(huán)境迅速形成了相對(duì)優(yōu)勢(shì)，經(jīng)營(yíng)規(guī)模也不斷擴(kuò)大，初步形成了社區(qū)型、集鎮(zhèn)型的連鎖超市網(wǎng)絡(luò)，并較好地樹(shù)立了供銷社的新形象，有效增強(qiáng)了供銷社的綜合經(jīng)營(yíng)能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，為區(qū)總社跨區(qū)域、跨業(yè)態(tài)發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

三、立足創(chuàng)新，大力度改革管理機(jī)制
改革是企業(yè)永恒的主題，而機(jī)制的創(chuàng)新和管理的改善又是企業(yè)持久發(fā)展的重要保障。超市創(chuàng)辦起來(lái)后，我社根據(jù)新的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)特征，按照縱向放權(quán)、橫向制約以及精簡(jiǎn)高效的原則和“統(tǒng)一形象、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一配貨、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理”連鎖業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的要求，建立起以總經(jīng)理為核心的營(yíng)運(yùn)、財(cái)務(wù)、行政、監(jiān)督分線作業(yè)、綜合協(xié)調(diào)的組織體制。在選用人才方面，我們根據(jù)市場(chǎng)化的基本要求，多次召開(kāi)公司董事會(huì)，從用人分配制度改革入手初步建立起一套有效的人力資源開(kāi)發(fā)機(jī)制。在人事用工方面，徹底打破用人終身制，實(shí)行全員聘用制和干部聘任制，切實(shí)做到競(jìng)爭(zhēng)上崗、能進(jìn)能出、能上能下。招聘人員，一律進(jìn)行公開(kāi)招收，考核錄用；在崗人員必須通過(guò)崗前、崗中等各種培訓(xùn)，并經(jīng)考核上崗。干部聘任，不計(jì)身份，按個(gè)人實(shí)際工作能力實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗。在分配方面，我們依照崗位和工作性質(zhì)不同實(shí)行不同的分配制度，充分體現(xiàn)按能力和貢獻(xiàn)定薪，拉開(kāi)差距，能者多得。員工薪資收入由基本薪金（含月基本崗位工資、考核工資、津貼等）和年終獎(jiǎng)金構(gòu)成�；拘浇鸢丛掠�(jì)發(fā)，崗位工資依崗位級(jí)別分為八個(gè)職等，同一職等又根據(jù)員工的學(xué)歷、工齡、工作態(tài)度、熟練程度等分為十級(jí)，以一至五倍拉開(kāi)差距。年終獎(jiǎng)金分配分二種方式核算，公司總部主管級(jí)以上人員按公司全年實(shí)際完成利潤(rùn)的50%提取年終獎(jiǎng)金總額，總經(jīng)理個(gè)人得其中20%，其余由總經(jīng)理根據(jù)各人實(shí)際工作狀況核發(fā)。另外，對(duì)公司引進(jìn)的高級(jí)專業(yè)人才和特殊技術(shù)人員按年薪制辦法管理，按能定薪。在改革用人、分配機(jī)制的基礎(chǔ)上，全面實(shí)行年休假、定期旅游、養(yǎng)老保險(xiǎn)、職工互助金等福利措施，同時(shí)抓好黨、工、青、婦工作，做到機(jī)構(gòu)、人員、經(jīng)費(fèi)三落實(shí)，并通過(guò)創(chuàng)辦“民豐企業(yè)報(bào)”、黨支部生活會(huì)、專題講座、員工同樂(lè)會(huì)，員工生日慶賀以及訪貧問(wèn)苦、慰問(wèn)生病職工等活動(dòng)，豐富員工的業(yè)余生活，提高企業(yè)管理的親和力，大大增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)員工的凝聚力，敬業(yè)愛(ài)崗在公司蔚然成風(fēng)。四年多來(lái)民豐總公司先后涌現(xiàn)出省級(jí)勞動(dòng)模范一名，市、區(qū)供銷系統(tǒng)級(jí)先進(jìn)工作者十多名以及大量的崗位標(biāo)兵和優(yōu)秀職員。

四、發(fā)展是本，重塑供銷社新形象
近幾年來(lái)，區(qū)供銷總社在體制創(chuàng)新和連鎖超市發(fā)展方面為專業(yè)公司的市場(chǎng)化、現(xiàn)代化、集約化發(fā)展創(chuàng)造了一定的基礎(chǔ)。目前，我社已擁有人民路、洪殿、南站、銀都、西山、新橋、瞿溪、梧田、任橋、藤橋、劃龍橋、新橋頭、麗水等十三家“民豐超市”直營(yíng)連鎖店及一家專業(yè)家電超市，總營(yíng)業(yè)面積17380多平方米，經(jīng)營(yíng)商品達(dá)二萬(wàn)多種，銷售額逐年遞增，經(jīng)濟(jì)效益明顯提高，2002年實(shí)現(xiàn)銷售總額1.62億元，上交稅金254萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)39萬(wàn)元，連鎖超市銷售額比未辦超市前的1998年全區(qū)系統(tǒng)年總銷售額0.48億元增長(zhǎng)了近2.4倍。
民豐超市創(chuàng)辦四年多來(lái)，不僅我區(qū)供銷總社的經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了一個(gè)大的飛躍，同時(shí)還解決了本系統(tǒng)內(nèi)下崗職工的再就業(yè)問(wèn)題，為社會(huì)的穩(wěn)定做出了一定的貢獻(xiàn)。不僅實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益的同步增長(zhǎng)，而且建立起一整套良好的連鎖超市經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制和運(yùn)作模式，顯示出較強(qiáng)的發(fā)展后勁，特別是營(yíng)業(yè)面積近7000平方米的麗水“溫州時(shí)尚精品城”開(kāi)業(yè)，不僅使民豐實(shí)現(xiàn)了從小型超市向集購(gòu)物、休閑、娛樂(lè)餐飲為一體的現(xiàn)代化購(gòu)物中心的跨越，而且標(biāo)志著我區(qū)供銷系統(tǒng)以民豐超市為主體的“大溫州”商業(yè)圈發(fā)展戰(zhàn)略的正式啟動(dòng)，為民豐超市逐步向“大溫州”商業(yè)圈拓展，逐步形成以農(nóng)村集鎮(zhèn)大中型超市和市區(qū)社區(qū)型超市、便利店以及核心商業(yè)區(qū)大型倉(cāng)儲(chǔ)式超市、現(xiàn)代化購(gòu)物中心等多種零售業(yè)態(tài)并舉的多元化發(fā)展格局奠定了良好的基礎(chǔ)。
供銷社創(chuàng)辦連鎖超市，為供銷社的生存走出了一條成功之路，不僅使供銷社有了自己的專業(yè)品牌，更重要的是供銷社在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有了一席之地，供銷社的社會(huì)地位明顯提高。去年民豐總公司被評(píng)為工商銀行AAA級(jí)信得過(guò)單位，被市、區(qū)兩級(jí)政府列為重點(diǎn)、名星企業(yè)。特別是去年第16號(hào)臺(tái)風(fēng)“森拉克”襲擊溫州，我社接受區(qū)委、區(qū)政府的抗臺(tái)任務(wù)后，通過(guò)民豐商業(yè)總公司，以最短的時(shí)間和最快的速度，為七萬(wàn)人大撤離行動(dòng)提供了后勤生活保障，有力地保證了抗臺(tái)任務(wù)的圓滿完成，受到了區(qū)委、區(qū)政府的表彰和有關(guān)部門及撤離人員的好評(píng)，大大增強(qiáng)了供銷社的影響力。
我們鹿城區(qū)供銷總社雖然在體制創(chuàng)新和開(kāi)拓超市經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)上取得了一定的成績(jī)，但放眼未來(lái)，特別是中國(guó)加入世貿(mào)組織后面臨的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，供銷社發(fā)展任重而道遠(yuǎn)，企業(yè)發(fā)展過(guò)程中存在的許多問(wèn)題仍需要我們不斷加以研究解決。今后，我們要進(jìn)一步在完善企業(yè)管理和適度發(fā)展上做文章，不斷提高自身的競(jìng)爭(zhēng)能力，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、管理水平和經(jīng)濟(jì)效益再上一個(gè)新的臺(tái)階。