出品/即時劉說

撰文/劉老實

5月30日，多家權(quán)威媒體報道山姆會員店開啟新一輪大區(qū)組織調(diào)整，將原有6個大區(qū)重組為7個，新設(shè)江蘇、浙江兩大區(qū)，同時取消原東區(qū)建制。

此次調(diào)整直接觸及山姆在中國市場的核心命脈——華東區(qū)域被徹底拆分，江浙滬各自獨立成區(qū)。

截至2025年5月，山姆中國管理著全國56家門店，這次組織變革距離其2024年銷售額突破1000億大關(guān)僅過去半年，距離中國區(qū)換帥也才四個月。

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華東分治，山姆大區(qū)重組核心解析

山姆會員店此次組織調(diào)整是一場對經(jīng)營版圖的精準重構(gòu)。調(diào)整前，這家零售巨頭在中國設(shè)置了六大區(qū)域管理體系：東區(qū)（江蘇、浙江部分）、中區(qū)（成都、重慶、湖北）、北區(qū)（北京、天津、遼寧、江西、湖南）、南區(qū)（深圳以外的廣東、廣西、福建）、上海區(qū)（上海、安徽、寧波嘉興溫州等浙江城市）以及深圳區(qū)。

這一架構(gòu)下，56家門店被納入六大區(qū)域管理網(wǎng)格中。每個大區(qū)平均管理9-10家門店，承擔(dān)著百億級的銷售規(guī)模。

5月30日的調(diào)整徹底重塑了原有格局。新設(shè)江蘇區(qū)和浙江區(qū)，江蘇區(qū)包含安徽合肥，浙江區(qū)則成為獨立運營單元。原東區(qū)被取消，其管轄范圍被拆分整合；北區(qū)則將江西南昌、湖南長沙市場劃歸中區(qū)管理。

調(diào)整后的七大區(qū)結(jié)構(gòu)清晰呈現(xiàn)為：南區(qū)、深圳區(qū)、江蘇區(qū)、浙江區(qū)、上海區(qū)、北區(qū)、中區(qū)。其中，南區(qū)與深圳區(qū)維持不變，其他區(qū)域均發(fā)生不同程度變動。

最顯著的變革聚焦于華東市場戰(zhàn)略升級。江浙滬三個經(jīng)濟強省被徹底拆分為獨立大區(qū)，各自擁有完整的組織架構(gòu)與決策體系。這種分治模式打破了原有“東區(qū)+上海區(qū)”交叉管理的復(fù)雜局面，為精細化運營鋪平道路。

02 

三重要因，解碼七大區(qū)戰(zhàn)略布局邏輯

擴張需求：門店激增倒逼架構(gòu)變革

山姆中國的擴張速度正創(chuàng)造歷史記錄。2025年原計劃開設(shè)8家新店，但實際進度可能更快。僅目前公開信息顯示，2025年至少6家新店已敲定：上海浦東金橋店、溫州店、西安兩家店、張家港店和無錫店。

華東地區(qū)成為擴張主戰(zhàn)場。上海市場即將迎來第7家門店——金橋店。同時，揚州、張家港、無錫等華東城市的新店已排上日程。

門店密度急劇增加使原有管理架構(gòu)不堪重負。按照行業(yè)標準，一個大區(qū)管理7-8家門店最為合理。而華東地區(qū)門店數(shù)量已遠超此限，拆分勢在必行。

張家港山姆會員商店作為全國第三個縣市級門店，預(yù)計2025年內(nèi)開業(yè)。這類下沉市場布局要求更精準的本地化運營能力，進一步凸顯分拆大區(qū)的必要性。

競爭壓力：白熱化市場的組織響應(yīng)

華東已成中國倉儲會員店最激烈的戰(zhàn)場。主要競爭對手Costco在中國開設(shè)的7家門店中，6家落子江浙滬——上海兩家，寧波、杭州、蘇州、南京各一家。盒馬與大潤發(fā)旗下的M會員店也在該區(qū)域形成夾擊之勢。

激烈競爭暴露了山姆在華東的軟肋：2024年銷售額前十門店無一來自江浙滬。業(yè)績最好的蘇州金雞湖店僅位列全國第十一位。這種表現(xiàn)與密集的門店布局形成反差，反映出區(qū)域管理效能不足的問題。

“華東市場盤大，區(qū)域內(nèi)各省市市場細分化更明顯，”市場分析人士指出，“需要調(diào)整組織使運營更本地化、更細致化”。獨立設(shè)置江蘇、浙江大區(qū)，正是為了應(yīng)對省內(nèi)差異化競爭環(huán)境。

管理升級：千億規(guī)模的必然選擇

2024年山姆中國銷售額突破1005億元，站上中國零售業(yè)關(guān)鍵的“千億門檻”。這個數(shù)字在中國零售業(yè)被視為一個“坎”，蘇寧、大潤發(fā)等企業(yè)達到千億規(guī)模后都曾遭遇“規(guī)模不經(jīng)濟”的困境。

組織架構(gòu)調(diào)整是突破“千億魔咒”的關(guān)鍵舉措。2025年1月31日，山姆中國完成換帥：文安德退休，沃爾瑪國際部營運高級副總裁Jane Ewing接任中國總裁。這位曾在采購、營運、人力資源、供應(yīng)鏈等多部門任職的高管空降，被視為組織變革的前奏。

大區(qū)分拆還承載著激發(fā)組織活力的深層目標�！捌髽I(yè)發(fā)展到一定程度，需要適時調(diào)整組織，制造‘變化’激發(fā)內(nèi)部活性，”業(yè)內(nèi)人士分析，“年銷10億、百億、千億的企業(yè)在組織形態(tài)上必然不同”。

03 

北方困局，七大區(qū)背后的擴張失衡

觀察山姆全新七大區(qū)格局，一個顯著特征浮現(xiàn)：南方絕對主導(dǎo)。七大區(qū)中僅北區(qū)覆蓋北方地域，包含北京、天津、遼寧等地。而中區(qū)雖名義上涵蓋部分北方省份，實際重心仍在成都、重慶、湖北等中西部市場。

北方門店布局高度集中。目前山姆在北方運營的門店主要分布于北京、天津、沈陽、大連等少數(shù)核心城市。廣闊的中原、西北、東北地區(qū)覆蓋率極低。

多個北方重點城市的山姆項目進展緩慢。鄭州、青島門店仍在籌建階段，最快2026年才能開業(yè)。作為西北核心城市的西安，首家山姆會員店雖已落子雁塔區(qū)，但按沃爾瑪規(guī)劃，2025年底前才計劃在西安開業(yè)不少于2家門店。

這種南北失衡背后存在多重制約：

消費習(xí)慣差異

倉儲會員店的“大包裝+囤貨式購物”模式與中國北方消費習(xí)慣存在適配挑戰(zhàn)。尤其在非一線城市，消費者對會員制接受度較低，更習(xí)慣傳統(tǒng)商超的靈活采購方式。

山姆烘焙明星商品瑞士卷、麻薯等主打南方口味偏好，對北方消費者吸引力有限。而北方家庭規(guī)模普遍小于南方，對超大包裝商品的實際需求較弱。

供應(yīng)鏈挑戰(zhàn)

沃爾瑪正加速供應(yīng)鏈“去中國化”。2023年1-8月，沃爾瑪從印度進口美國商品比例從2018年的2%飆升至25%，而中國占比則從80%降至60%。這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移可能影響山姆在中國的進口商品優(yōu)勢。

關(guān)稅政策更是直接沖擊價格體系。2025年初，山姆美國牛肉等進口商品價格明顯上漲，引發(fā)會員囤貨現(xiàn)象。“部分美牛已經(jīng)開始漲了，之后應(yīng)該不會去買了，”一位會員在小紅書上表示。

本土化不足

與南方相比，山姆在北方市場的本土化商品開發(fā)相對滯后。其自有品牌Member’s Mark雖占銷售額40%，但針對北方消費者開發(fā)的特有商品較少。

同時，北方市場的會員滲透率明顯偏低。山姆全國500萬會員中，北方占比不足20%。而會員費作為核心利潤來源（年貢獻約13億元），北方市場的低會員密度直接影響區(qū)域盈利能力。

華北平原上，鄭州和青島的山姆工地仍被圍擋遮蔽，吊車靜止在2025年的初夏空氣中。這些預(yù)計2026年才開業(yè)的項目，與華東密集的會員店網(wǎng)絡(luò)形成鮮明對比。

當(dāng)Jane Ewing俯瞰新劃分的七色區(qū)域圖時，江浙滬三區(qū)分立的深意不言而喻：蘇州Costco、寧波盒馬、杭州M會員店正蠶食著山姆的份額。

而千億銷售額背后的北方空白，則成為這位新總裁亟待破解的難題。山姆的全國版圖上，北方地圖的著色才剛剛開始。