出品/零售圈

撰文/零售荊言

2025年夏季由美團(tuán)、淘寶閃購、京東三大平臺(tái)掀起的外賣三國殺引起的熱浪，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了肆虐全國的高溫天氣，這場外賣“0元購”補(bǔ)貼大戰(zhàn)，以數(shù)百億資金為燃料的商戰(zhàn)背后，是巨頭們對(duì)即時(shí)零售生態(tài)入口的生死爭奪。在創(chuàng)造單日2.2億訂單峰值的同時(shí)，也成為了即時(shí)零售的標(biāo)志性事件。

餐飲到家在中國已經(jīng)成為高度發(fā)達(dá)的市場，零售到家的潛力正逐步顯現(xiàn)。而遍布于街頭巷尾、小區(qū)深處，為保證為3公里以內(nèi)顧客提供30分鐘送達(dá)“母艦”的前置倉，其重要性被提到了史上最高層面，曾經(jīng)被稱為傳統(tǒng)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型、實(shí)體零售觸網(wǎng)的較佳項(xiàng)目的前置倉，是否是一門長期延續(xù)的好生意呢？

01

即時(shí)零售的起源和國內(nèi)前置倉10年

即時(shí)零售業(yè)務(wù)模式由來已久，最早可追溯至互聯(lián)網(wǎng)泡沫時(shí)期1996年成立于美國Webvan。Webvan自建配送中心，提供生鮮、雜貨送貨上門服務(wù)。后募資近10億美元(約合人民幣71.54億元)，1999年上市后首日估值達(dá)到79億美元(約合人民幣565.13億元)。由于在缺乏訂單密度背景下激進(jìn)擴(kuò)張，公司于2001年破產(chǎn)倒閉，成為美國創(chuàng)業(yè)史上災(zāi)難級(jí)的失敗。

在Webvan的灰燼中誕生出了Instacart與亞馬遜當(dāng)日配送業(yè)務(wù)。2012年，Instacart從原來支持Webvan的風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)中募集得資金。業(yè)務(wù)模式上，用戶線上下單，揀貨員前往線下超市采購后配送上門。憑借輕資產(chǎn)快速擴(kuò)張，成為國內(nèi)眾多創(chuàng)業(yè)者的模仿對(duì)象。Instacart于2023年上市，當(dāng)前市值117億美金。亞馬遜吸收了部分Webvan人才，2007年推出生鮮、雜貨配送服務(wù)-Amazon Fresh，并于2014年進(jìn)一步拓展當(dāng)日達(dá)業(yè)務(wù)，推出Prime Now—包括自營前置倉與平臺(tái)型模式。

在國內(nèi)，即時(shí)零售業(yè)務(wù)的探索是O2O熱潮的延續(xù)，2015年前后每日優(yōu)鮮、京東到家、盒馬等公司開啟了早期的嘗試。模式上分為兩類：平臺(tái)型模式，包括美團(tuán)閃購、京東到家，餓了么等為第三方零售企業(yè)提供配送服務(wù)，模式上延續(xù)了Instacart的特征。自營型前置倉模式，包括小象超市、叮咚買菜、樸樸超市等，在社區(qū)附近建立小型倉庫，用戶下單后騎手在30分鐘左右送達(dá)。美團(tuán)于2016年加入探索，2018年7推出獨(dú)立品牌“美團(tuán)閃購”，2019年1月上線美團(tuán)買菜（后更名為小象超市）。早期礙于高昂履約成本，業(yè)務(wù)的市場潛力存疑。由于昂貴的配送成本，不少即時(shí)零售企業(yè)長期處于巨額虧損狀態(tài)。2022年在虧損超百億后每日優(yōu)鮮走到破產(chǎn)倒閉邊緣，2023年從納斯達(dá)克摘牌退市。市場對(duì)于零售到家業(yè)務(wù)的前景存疑，盒馬前CEO侯毅直言“前置倉是偽命題”。

隨著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對(duì)前置倉模式的深入探索，從最初的試驗(yàn)階段穩(wěn)步過渡到模塊化、專業(yè)化分工的階段，在生鮮電商市場的激烈競爭中，前置倉憑借其高效的物流配送能力和靈活的庫存管理，已經(jīng)成為市場的一大分食者。在這一過程中，前置倉為消費(fèi)者提供了更加便捷的購物體驗(yàn)，這種雙向的促進(jìn)作用為前置倉模式打開了更加廣闊的發(fā)展前景。隨著技術(shù)的進(jìn)步和消費(fèi)者需求的不斷演變，前置倉已不僅僅是一個(gè)簡單的物流節(jié)點(diǎn)，而是將成為連接消費(fèi)者、商家和供應(yīng)商的智能平臺(tái)。

02

叮咚、樸樸、山姆們推開了前置倉的大門

叮咚買菜2024年財(cái)報(bào)顯示：實(shí)現(xiàn)GMV255.6億元，同比增長16.3%；收入實(shí)現(xiàn)230.7億元，同比增長15.5%。在Non-GAAP標(biāo)準(zhǔn)下，實(shí)現(xiàn)凈利潤4.2億元，同比增長8倍以上。叮咚買菜首次實(shí)現(xiàn)了全年GAAP標(biāo)準(zhǔn)下的盈利。在剛剛發(fā)布的2025年Q2財(cái)報(bào)，實(shí)現(xiàn)GMV65億元，同比增長4.5%；營收實(shí)現(xiàn)59.8億元，同比增長6.7%，Non-GAAP標(biāo)準(zhǔn)下的凈利潤為1.3億元，較去年同期增長了23.9%，同時(shí)在GAAP標(biāo)準(zhǔn)下也實(shí)現(xiàn)了1.1億元凈利潤，同比增長59.7%。至此，隨著連續(xù)實(shí)現(xiàn)11個(gè)季度的Non-GAAP標(biāo)準(zhǔn)盈利和連續(xù)6個(gè)季度的GAAP盈利，叮咚買菜已經(jīng)毋庸置疑擁有了完全的自我造血能力。

據(jù)公開報(bào)道，2024年，樸樸超市首次實(shí)現(xiàn)年度盈利，年收入300億元左右，已超過叮咚買菜。在前置倉數(shù)量上，樸樸超市只有叮咚買菜的1/3，2023年至今，其前置倉主要包括800-1000平方米的大倉模型與1500平方米的第四代門店。

8月21日，沃爾瑪發(fā)布了2025Q2財(cái)報(bào)，沃爾瑪中國凈銷售額58億美元(約合人民幣416億元)，同比增長30.1%；可比銷售額增長21.5%；電商銷售額增幅達(dá)39%，得益于自提與配送服務(wù)以及第三方平臺(tái)共同拉動(dòng)，數(shù)字化銷售占比已超總銷售額的50%，線上線下融合態(tài)勢顯著。其中，沃爾瑪國際總裁兼首席執(zhí)行官Kathryn McLay對(duì)中國電商業(yè)務(wù)的增長提出了表揚(yáng)：“在中國，我們又新開了33個(gè)前置倉和云倉，目前總數(shù)已達(dá)455個(gè)。這些倉讓我們能在不到一小時(shí)內(nèi)把商品送到顧客手中。因此，我們看到該業(yè)務(wù)持續(xù)走強(qiáng)”。

無論是在本土生根發(fā)芽，以蜂窩狀300平米-400平米布局社區(qū)的叮咚買菜前置倉，還是以1000平米以上覆蓋城市一區(qū)的樸樸超市，抑或是國內(nèi)零售唯一超過億元大關(guān)的沃爾瑪中國，前置倉都是其盈利和增長的強(qiáng)勁引擎，也可以說前置倉模式迎來了其創(chuàng)立以來的高光時(shí)刻。

03

巨頭入局，意在近場取得先機(jī)

據(jù)國信證券即時(shí)零售報(bào)告顯示：即時(shí)零售的市場主要來自線下需求和遠(yuǎn)場電商需求的轉(zhuǎn)移，當(dāng)前階段以線下商超便利、藥店等業(yè)態(tài)需求的線上化為主。2024年即時(shí)零售原生供給閃電倉規(guī)模約1000億元，占便利店市場大約22%，另據(jù)CCFA數(shù)據(jù)，2024年樣本便利店企業(yè)即時(shí)零售銷售占比已經(jīng)達(dá)到28%，超市Top100企業(yè)網(wǎng)絡(luò)銷售額占總銷售的16.9%。據(jù)中康CMH，近兩年藥店O2O渠道占比持續(xù)提升，已從23Q1的3.5%提升至25Q1的8.2%。

由此可見，此輪即時(shí)零售的爆發(fā)，分流的是原本線下實(shí)體店的的客群，同時(shí)，線下實(shí)體店，也為即時(shí)零售起到了前置倉能的作用，但實(shí)體零售是否能將即時(shí)零售作為增長的第二曲線呢，回答是否定的，因?yàn)椋脚_(tái)巨頭們，根本不愿意分羹給實(shí)體零售商們。根據(jù)預(yù)測，2030年即時(shí)零售市場有望突破3萬億，復(fù)合增速達(dá)到25%，即時(shí)零售在線上電商中的滲透率將從6%提升至15.7%，日用、糧油食品、藥品將達(dá)到30%的滲透率。

而同時(shí)，2024-2030年遠(yuǎn)場電商的規(guī)模將從1.23萬億增長至1.56萬億，復(fù)合增速降低為4.1%，僅略高于通脹帶來的零售額整體增長，遠(yuǎn)場電商中的部分公司（例如當(dāng)前就已經(jīng)陷入增長困境的貨架電商平臺(tái)）可能面臨GMV下滑的風(fēng)險(xiǎn)。為此，各大平臺(tái)電商為何愿意花費(fèi)百億開啟補(bǔ)貼大戰(zhàn)，爭奪流量入口的目的已現(xiàn)眼前，以即時(shí)零售的增量，在遠(yuǎn)、近兩場取得競爭的優(yōu)勢。

04

多、快、好、省，變革中唯一的確定性

平臺(tái)電商巨頭們很清楚，當(dāng)前即時(shí)零售主要解決的是應(yīng)急需求場景，滿足用戶對(duì)“快”的需求，與實(shí)體零售和遠(yuǎn)場電商所具備的“多”、“好”、“省”還有一定的距離，主要是提升線下零售的線上化率。但隨著應(yīng)急需求場景基本覆蓋完畢，行業(yè)發(fā)展將進(jìn)入深水區(qū)，即時(shí)零售的增長將搶奪更多的實(shí)體零售的客源，并開始搶占遠(yuǎn)場電商份額。

在取得即時(shí)零售的競爭身位的開端，各大平臺(tái)也采取了不同的應(yīng)對(duì)方法。在2024年的即時(shí)電商未來商業(yè)峰會(huì)上，餓了么提出要和品牌共同探索品牌近場官方旗艦店，品牌近場官方旗艦店指品牌或品牌獨(dú)家授權(quán)代理商作為開店主體，自主運(yùn)營且擁有貨權(quán)的業(yè)務(wù)模式，截至24年末已開出超2萬家有效門店，包括蒙牛集團(tuán)每日鮮語、青島啤酒、農(nóng)夫山泉、和路雪、飛利浦、RIO銳澳等，并計(jì)劃在未來3年內(nèi)開出10萬家。淘寶閃購上線后目標(biāo)是首先覆蓋200家核心連鎖品牌，而已經(jīng)擁有線下門店資源的品牌則獲得更多曝光，目前如熱風(fēng)、小米、無印良品除了上線官方旗艦店外還上線了專區(qū)。5月閃購升級(jí)后，淘系內(nèi)部所有和即時(shí)零售相關(guān)的業(yè)務(wù)將由淘寶閃購全面負(fù)責(zé)，餓了么全力協(xié)同。6月，阿里巴巴CEO吳泳銘發(fā)布全員郵件宣布餓了么并入中國電商事業(yè)群，向蔣凡匯報(bào)，餓了么與閃購進(jìn)一步融合，以集群優(yōu)勢共同發(fā)力，在“多”上下足了功夫。

目前美團(tuán)擁有大約1.5萬綜合閃電倉，以及2萬垂類倉，而淘寶閃購則目前上線了總計(jì)約2萬+閃電倉，美團(tuán)在覆蓋商家數(shù)量上的優(yōu)勢較為顯著。過往美團(tuán)有大量深度合作倉，商家僅在美團(tuán)獨(dú)家經(jīng)營，不入駐其它平臺(tái)，美團(tuán)對(duì)深度合作商家進(jìn)行補(bǔ)貼和扶持，如房租補(bǔ)貼、冷庫補(bǔ)貼、流量扶持、數(shù)據(jù)分析賦能等。同時(shí)美團(tuán)旗下?lián)碛邪ㄍ狁R送酒、松鼠便利、小象超市、快樂猴等，覆蓋生鮮、酒水、商超便利等多個(gè)賽道，美團(tuán)布局自營模式是滿足“好”和“省”需求的重要一環(huán)。

而京東發(fā)力則發(fā)力生鮮、餐飲供應(yīng)鏈。京東七鮮超市布局多年，但僅有70余家門店，25年開始加速前置倉布局，6月在京津區(qū)域密集落地18家倉店；京東首家七鮮美食MALL6月18日在哈爾濱開業(yè)，依托本地冷鏈和即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)，為美食城“品質(zhì)外賣+堂食”的模式提供支撐。京東外賣、即時(shí)零售、遠(yuǎn)場電商交叉銷售和供應(yīng)鏈優(yōu)勢，將會(huì)在競爭中期顯示其強(qiáng)大的競爭力。

05

不對(duì)稱戰(zhàn)爭，小玩家沒有取勝的機(jī)會(huì)

此前，前置倉并未像互聯(lián)網(wǎng)市場的其他板塊那樣，被巨頭所關(guān)注。2025年以來，美團(tuán)閃購、淘寶閃購、京東秒送，先后加入即時(shí)零售大戰(zhàn)，接下來，拼多多、抖音、小紅書入局，也將是大概率事件。如果面對(duì)的只是小象超市、盒馬鮮生，叮咚買菜、樸樸超市及目前遍布全國的中小前置倉們尚可與之一搏，但當(dāng)小象超市、盒馬鮮生、七鮮背后的美團(tuán)、阿里及京東，甚至是整個(gè)電商市場，都加入這場即時(shí)零售的戰(zhàn)局之時(shí)，即使在局部戰(zhàn)場取得的優(yōu)勢，也無法阻擋全局天平的傾斜，原因很直接，即時(shí)零售大戰(zhàn)的終極目標(biāo)是，通過廣告和補(bǔ)貼，影響用戶認(rèn)知，讓消費(fèi)者形成即時(shí)零售的消費(fèi)習(xí)慣，構(gòu)建半小時(shí)即時(shí)零售生活圈，而這個(gè)能力，只有巨無霸們能夠?qū)崿F(xiàn)。

這其中，生鮮、酒水等前置倉的核心品類，早已被即時(shí)零售巨頭們視為破局關(guān)鍵，成為戰(zhàn)火最洶涌的地方。叮咚買菜入駐了淘寶閃購和京東秒送，淘寶閃購和京東秒送也出現(xiàn)了樸樸超市代買。這說明，這兩家前置倉小巨頭，也無法形成自成體系的生態(tài)。

更加不對(duì)稱的是美團(tuán)牽�；ㄏ到y(tǒng)是數(shù)字化中臺(tái)SAAS系統(tǒng)，可以支持商家同時(shí)接入餓了么、京東等多個(gè)平臺(tái)，截至2024年末已經(jīng)服務(wù)了超過6萬家門店，65%左右的前置倉在使用該系統(tǒng)�；邶嫶蟮纳碳覕�(shù)據(jù)，平臺(tái)能夠最快掌握每個(gè)區(qū)域的爆品、表現(xiàn)突出的選品模型以及定價(jià)變化，幫助旗下自營品牌動(dòng)態(tài)調(diào)整到最優(yōu)商品結(jié)構(gòu)和制定針對(duì)性的競爭策略。當(dāng)中小前置倉面對(duì)既當(dāng)裁判又當(dāng)選手的對(duì)手，取勝的機(jī)會(huì)又有幾何。

結(jié)語：

當(dāng)各個(gè)平臺(tái)大佬們紛紛入局即時(shí)零售的當(dāng)下，處于防守態(tài)勢的中小前置倉，唯一能做的只有“好”，做那些頭部互平臺(tái)暫時(shí)沒去干、短期也干不好的臟活、累活，獲得一定的生存空間。也希望叮咚買菜和樸樸超市們，守得住自己的核心競爭力，不要走“快遞打車”和“Uber中國”的老路。