出品/零售公園

作者/象升

即時零售又卷起來了。

前有京東秒送最快9分鐘送達，淘寶閃購直播間商品即刻到家。

后有，美團優(yōu)選在全國18省閉倉停業(yè)，僅保留廣東部分區(qū)域運營，集中資源加碼小象超市和閃購業(yè)務(wù)。

如今，拼多多旗下的多多買菜也宣布入局，正在上海等一線城市試驗自建商品倉庫，最快將于今年8月上線即時配送服務(wù)。

拼多多在即時零售領(lǐng)域的試水備受關(guān)注，關(guān)鍵在于它能否憑借相對輕資產(chǎn)的模式，在競爭激烈的市場中爭得一席之地，從而守住客群，增強用戶粘性。

美團全面拓展即時零售，推動零售新業(yè)態(tài)提質(zhì)升級；淘寶閃購依賴餓了么提供商家和騎手，而京東外賣則全力以赴供應(yīng)鏈打造。

縱觀整個即時零售賽道，時下一場輕/重模式競爭，正在發(fā)生激烈碰撞。

那么，這兩種模式究竟誰更勝一籌？即時零售的終極模式又將如何演變？

一、輕運營的社區(qū)團購，略勝一籌

要想探究零售模式的輕重與否，社區(qū)團購其實是一個很好的觀察切入點。

自2020年疫情過后，社區(qū)團購迅速站上風口，一眾互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛投身其中，滴滴推出橙心優(yōu)選、美團成立優(yōu)選事業(yè)部、阿里依仗盒馬優(yōu)選，再加上拼多多的多多買菜，好不熱鬧。

然而，社區(qū)團購這門生意，實在不易。以美團優(yōu)選為例，盈利模式尚未清晰，長期處于虧損狀態(tài)。盡管投入巨大，卻難以實現(xiàn)盈利以平衡成本。

美團起家于外賣業(yè)務(wù)，而外賣和社區(qū)團購在很多方面都不一樣。美團優(yōu)選一開始的定位和策略可能沒很好地適應(yīng)“下沉市場”（三四線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)等）和“低客單價”（顧客每單消費金額低）的社區(qū)團購特點。

美團用偏自營（重）的方式做社區(qū)團購，需要自己承擔更多成本，比如倉庫、物流、人員等，如果不能持續(xù)補貼和引流，就很難在市場份額上超過競爭對手。

反觀多多買菜，在2022年成功反超美團優(yōu)選，市場份額穩(wěn)居行業(yè)第一，目前年成交額達2000億元，而美團優(yōu)選大約是這個數(shù)字的五到六成。

拼多多本質(zhì)上一個平臺型（偏輕資產(chǎn)）企業(yè)，多多買菜沿襲了這一模式。拼多多主要依靠商家抽傭（商家在平臺賣貨需繳納一定比例傭金）與營銷收入（商家進行廣告推廣等付費項目）盈利。

如此一來，拼多多不需要自己承擔太多的倉儲、物流等成本，而是讓商家自己來承擔這些成本，自己則通過提供平臺服務(wù)來盈利。

這與拼多多的基因一脈相承。拼多多長期以平臺模式運營，積累了豐富的商家資源與成熟運營經(jīng)驗，多多買菜得以更好融入拼多多整體業(yè)務(wù)體系，充分發(fā)揮優(yōu)勢開展社區(qū)團購業(yè)務(wù)。

從消費者角度來看，多多買菜的輕資產(chǎn)模式也帶來了更具競爭力的商品價格和豐富度。由于無需承擔沉重的倉儲物流成本，平臺能夠以更低的價格吸引更多商家入駐，為消費者提供多樣化的商品選擇。

消費者在享受低價的同時，還能通過社區(qū)團購的方式滿足日常消費需求，這種模式在一定程度上符合消費者追求性價比和便利性的心理。

相對而言，在社區(qū)團購這塊，走平臺模式的拼多多比偏自營的美團更具盈利優(yōu)勢，當然，這并不意味著輕資產(chǎn)模式就會比重資產(chǎn)布局更好，至少在即時零售領(lǐng)域目前并沒有定論。

二、即時零售的重資產(chǎn)布局，掰回一局？

即便拼多多繼承了成熟的平臺模式與運營經(jīng)驗，但如今多多買菜的增長也已接近天花板，掙扎在盈虧平衡線邊緣。

在傳統(tǒng)電商增長放緩的背景下，拼多多不得不將目光投向當下最火熱、也最擁擠的即時零售領(lǐng)域。

多多買菜即將上線即時配送服務(wù)。拼多多意圖將社區(qū)團購的成本優(yōu)勢與即時零售的時效性相結(jié)合，打造獨具特色的即時零售模式。

多多買菜的即時零售業(yè)務(wù)初期將借鑒美團的自營零售（如小象超市）和平臺零售（如美團閃購）模式，在商品方面，從多多買菜和拼多多主站挑選優(yōu)質(zhì)生鮮、品牌及白牌商品，以低價策略吸引消費者。

在拼多多涉足之前，這片萬億級的賽道早已烽煙四起。京東、美團、阿里三大巨頭正激烈角逐，上演著一場精彩的“三國殺”。從資源整合角度來看，淘寶閃購屬于較輕資產(chǎn)的即時零售模式。

淘寶閃購依托餓了么的即時配送網(wǎng)絡(luò)及部分商家資源，避免了大規(guī)模自建物流體系和前置倉的重資產(chǎn)投入，整合了餓了么、盒馬及天貓的即時零售資源，構(gòu)建起“電商+本地服務(wù)”的融合生態(tài)。

相比之下，京東、美團在即時零售領(lǐng)域的布局則展現(xiàn)了不同的策略。京東的秒送業(yè)務(wù)采用前置倉模式，將商品提前存儲在靠近消費者的城市倉中，以實現(xiàn)快速配送。這種模式雖然需要大量資金用于倉儲建設(shè)和庫存管理，但也為消費者提供了更高效的購物體驗。

美團則在即時零售業(yè)務(wù)中投入大量資源用于供應(yīng)鏈建設(shè)，包括與零售商和品牌商合作，確保商品的穩(wěn)定供應(yīng)和快速更新。它自營的小象超市采用前置倉模式，盡管盒馬創(chuàng)始人侯毅曾表示前置倉可能難以盈利，但小象超市仍堅持下來并不斷擴大規(guī)模。

目前小象超市已覆蓋二十個城市，下一步計劃拓展至所有一二線城市，同時考慮重啟線下門店，加大源頭直采占比。不僅如此，小象超市還通過從源頭直采、與供應(yīng)商合作保證品質(zhì)，并將前置倉規(guī)模做大、增加商品種類、打造自有品牌，為消費者提供更多新鮮、高品質(zhì)的商品選擇。

重資產(chǎn)模式雖然在短期內(nèi)面臨盈利挑戰(zhàn)，但從長遠來看，能夠為平臺積累強大的供應(yīng)鏈優(yōu)勢和用戶忠誠度。重啟線下門店、加大源頭直采和供應(yīng)鏈建設(shè)等舉措，都是重資產(chǎn)模式的典型表現(xiàn)。

這種模式雖然需要較高的初始投入，但通過整合線上線下資源、優(yōu)化物流配送體系，能夠為消費者提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗，也為平臺在競爭激烈的即時零售市場中贏得了更大的發(fā)展空間。

為此，京東從很早就開始整合供應(yīng)鏈、數(shù)字化和物流配送等環(huán)節(jié)，通過打通養(yǎng)車、商超、大健康等多個板塊的服務(wù)鏈路，確保商品供應(yīng)的穩(wěn)定性及配送的高效性。這種重資產(chǎn)的整合優(yōu)勢，就是它在即時零售領(lǐng)域的競爭力。

三、無論模式輕與重，本質(zhì)是要平衡成本和利潤

重資產(chǎn)模式前期投入高、運營成本高、盈利周期長，這是行業(yè)公認的難題。

輕資產(chǎn)模式也并非完全沒有挑戰(zhàn)，比如在運力緊張時，對餓了么等合作伙伴的配送能力依賴度較高，且需要不斷優(yōu)化與各方的協(xié)同效率等。

單一的輕資產(chǎn)或重資產(chǎn)模式或許都不是最優(yōu)解。企業(yè)可以在核心城市或高需求區(qū)域采用重資產(chǎn)模式，確保服務(wù)質(zhì)量和效率；

而在其他地區(qū)或特定品類上，采用輕資產(chǎn)模式，降低運營成本。例如，拼多多可以在一線城市自建前置倉，同時在其他地區(qū)繼續(xù)與第三方合作。

無論是拼多多的輕資產(chǎn)模式還是美團的重資產(chǎn)模式，都需要在成本和利潤之間找到平衡。

補貼只是短期手段，長期還得靠自身盈利。即時零售有溢價屬性，消費者愿意為“快”付更多錢，像酒店周邊的一次性用品銷量就很好。

但光靠溢價還不夠，平臺得推出更多高毛利的自營商品，像美團的小象超市和京東的京選都在這么做。

其次，即時零售成本結(jié)構(gòu)復(fù)雜，需要在倉配、物流、運營等多方面投入大量資源，這些成本如何有效分攤和控制，是每個玩家都需要面對的問題。

就配送成本而言，早期每日優(yōu)鮮每單高達15元，美團早期也達10元左右，如今美團降至6.5元/單，這一進步雖顯著，但成本控制仍需加強。

此外，京東招聘12萬全職騎手雖增強了履約能力，卻也帶來了成本壓力，社保問題更是增加了成本負擔。

商品質(zhì)量把控是即時零售的另一大挑戰(zhàn)。輕資產(chǎn)模式下，平臺對商家管理難度較大，商品質(zhì)量參差不齊的問題較為突出；重資產(chǎn)模式下，企業(yè)雖對供應(yīng)鏈有更多掌控權(quán)，但仍需投入大量資源進行質(zhì)量檢測和監(jiān)控，以避免商品質(zhì)量問題影響品牌聲譽。

售后服務(wù)同樣是即時零售行業(yè)的重要課題。消費者購買商品后可能遇到商品損壞、質(zhì)量不符等問題，需要及時有效的售后服務(wù)。輕資產(chǎn)模式下，平臺與眾多商家協(xié)調(diào)售后事宜，流程復(fù)雜且易出現(xiàn)問題；重資產(chǎn)模式下，企業(yè)需建立完善的售后體系，投入更多的人力、物力來處理售后問題，這對企業(yè)的運營管理水平提出了更高要求。

總之，即時零售競爭激烈，企業(yè)要在這場競爭中勝出，必須在控制成本的同時，提升利潤率，不然很難在這個行業(yè)長久立足。

而從行業(yè)整體發(fā)展來看，隨著市場競爭的加劇和消費者需求的不斷變化，即時零售企業(yè)還需不斷創(chuàng)新和優(yōu)化業(yè)務(wù)模式，加強與上下游企業(yè)的合作，共同推動即時零售行業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。