出品/壹覽商業(yè)

作者/蒙嘉怡

近日，位于北京市西紅門薈聚中心的大潤發(fā)超市正式停業(yè)。

據(jù)了解，該店前身為歐尚超市，與西紅門薈聚中心在2014年12月同期開業(yè)，共上下兩層，總面積達(dá)到了12000平方米。后來，大潤發(fā)母公司高鑫零售為整合品牌，2021年陸續(xù)將歐尚更名為大潤發(fā)。該店關(guān)閉后，大潤發(fā)在北京僅剩位于豐臺區(qū)的科興店。

目前，該區(qū)域已被圍擋，根據(jù)圍擋信息，該位置將由京東自營超市7FRESH七鮮接棒，具體的開業(yè)時(shí)間尚未公布，有消息稱，這或?qū)⒊蔀楸本┮?guī)模最大的七鮮超市，甚至還規(guī)劃有兒童樂園。

事實(shí)上，這家店的位置并不差。

從商業(yè)體活力看，大潤發(fā)西紅門店背靠的西紅門薈聚購物中心，位列2025年1月北京人氣購物中心排行榜TOP1，聚集超400家國內(nèi)外品牌，包括宜家家居、眾多時(shí)尚品牌、餐飲門店，構(gòu)成高頻消費(fèi)場景。

從選址看，該店位于西紅門薈聚中心一層，地鐵4號線直達(dá)商場內(nèi)部，同時(shí)，商場擁有超7000個(gè)停車位，還在地下二層設(shè)置了充電車位。此外，只要是宜家薈聚聯(lián)合會員，還可以免費(fèi)停車4小時(shí)。不論是開車還是公共交通，都非常方便。

可以說，該店所處位置優(yōu)越，交通便捷，且周邊商業(yè)氛圍濃厚，客流量大。而且，2024年11月，大潤發(fā)西紅門店還進(jìn)行了升級，開設(shè)了一家大潤發(fā)莎莎大食堂，食堂業(yè)態(tài)每日為超市帶來15%的客流增長，顯示運(yùn)營團(tuán)隊(duì)并非缺乏變革意識。

那么，為什么大潤發(fā)西紅門店還是走向了終點(diǎn)？在壹覽商業(yè)看來，可能有以下幾點(diǎn)原因。

一是租約到期。一般而言，商超物業(yè)的租約期限為10～20年，大潤發(fā)西紅門店恰好進(jìn)入續(xù)約節(jié)點(diǎn)。而續(xù)約面臨兩大痛點(diǎn)：一方面是商圈成熟后的租金漲幅可能超出盈利預(yù)期；另一方面是十年期物業(yè)普遍面臨設(shè)備老化，若投入改造需承擔(dān)高額成本。

而高鑫零售2025財(cái)年財(cái)報(bào)顯示，關(guān)閉長期虧損門店是收入下降的主因之一，這意味著在租金成本與運(yùn)營效率的權(quán)衡中，閉店成為更務(wù)實(shí)的選擇。

二是競爭格局發(fā)生變化。2022年底，山姆會員超市在西紅門新雅街開業(yè)，與大潤發(fā)相距不過百米。山姆以會員費(fèi)和自有商品的模式，2024年單店年銷售額已突破18億元，朱曉靜還透露，門店單店年銷售額超5億美元（超30億元）的“超級門店”增至8家。

大潤發(fā)盡管SKU數(shù)量龐大，但缺乏像山姆牛肉、烘焙產(chǎn)品那樣的“引流爆品”，當(dāng)山姆通過差異化商品建立消費(fèi)心智后，大潤發(fā)的客流流失難以避免。零售專家鮑躍忠強(qiáng)調(diào)，隨著電商渠道發(fā)展，消費(fèi)者對大而全的大賣場需求正在減弱，傳統(tǒng)超市若缺乏商品差異化優(yōu)勢，被淘汰是必然的結(jié)果。

而且，該店業(yè)態(tài)老化問題早已顯現(xiàn)。從開業(yè)初的兩層12000平方米，逐步縮減至一層經(jīng)營，部分區(qū)域甚至改為倉庫，反映出坪效壓力下的空間收縮。即使引入食堂業(yè)態(tài)引流，也未能從根本上解決商品同質(zhì)化問題。

三是商業(yè)體正在進(jìn)行業(yè)態(tài)調(diào)整。今年1月，北京薈聚總經(jīng)理周欣在接受媒體采訪時(shí)表示，2025年，薈聚將發(fā)力首店、首展及友好服務(wù)，從細(xì)分領(lǐng)域挖掘消費(fèi)者更多的需求。

而近年來，薈聚圍繞“meeting place”（聚會場所）的概念打造體驗(yàn)中心，并進(jìn)行了大量的品類調(diào)整，打造高化區(qū)、兒童城、電車區(qū)及戶外休閑廣場，舉辦各類活動，積極從“購物場所”轉(zhuǎn)向“社交空間”。

這種轉(zhuǎn)型，與傳統(tǒng)零售模式產(chǎn)生戰(zhàn)略錯(cuò)位——當(dāng)商場需要更多體驗(yàn)式業(yè)態(tài)吸引客流時(shí)，占地萬余平方米的大賣場顯然不如七鮮這樣的新業(yè)態(tài)更具想象空間。作為京東旗下新零售代表，七鮮主打“線上線下一體化”，所傳出的“北京最大門店”的定位，也意味著其將融合生鮮超市、餐飲體驗(yàn)與兒童娛樂等復(fù)合功能，與薈聚高度契合。

西紅門大潤發(fā)的關(guān)閉，更是高鑫零售整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向的鮮明注腳。財(cái)報(bào)顯示，2025財(cái)年共關(guān)閉8家大賣場和1家中型超市，其中1家位于華東的大賣場被改造成會員店重新開業(yè)，彰顯聚焦高效門店的決心。

在業(yè)態(tài)上，高鑫零售著重發(fā)展大潤發(fā)Super和M會員商店。

2025財(cái)年，高鑫零售新開4家大潤發(fā)Super，門店數(shù)量達(dá)到33家，商業(yè)模型也已基本跑通，同店銷售實(shí)現(xiàn)5.9%的增長。該業(yè)態(tài)一般為1500-3000平方米，精選5000-8000款商品，商品聚焦“寬類窄品”與“長期低價(jià)”，依托模塊化設(shè)計(jì)深耕社區(qū)，具備快速復(fù)制能力。

而M會員商店尚處于起步階段，過去兩年間，開出7家門店，吸納超36萬會員。根據(jù)財(cái)報(bào)，截至2025年3月31日止年度，其會員費(fèi)的收入為0.36億元，較去年同期增加0.2億元。不過，高鑫零售33.8%的自有物業(yè)門店為其提供改造基礎(chǔ)，市中心區(qū)位與低成本物業(yè)將成為會員店擴(kuò)張的競爭優(yōu)勢。

在管理層上，大潤發(fā)創(chuàng)始人黃明端辭去董事會主席一職，來自德弘資本的華裕能獲委任為高鑫零售董事會主席、非執(zhí)行董事及薪酬委員會成員。

在組織架構(gòu)上，5月，大潤發(fā)宣布裁撤華中區(qū)，將五大營運(yùn)區(qū)變更為四大營運(yùn)區(qū)，即華東區(qū)、華南區(qū)、華北區(qū)與東北區(qū)。原華中區(qū)的湖北、江西16家門店被劃入華東區(qū)，川渝25家門店被劃入華南區(qū)，陜甘寧青6家門店被劃入華北區(qū)運(yùn)營管理，此次區(qū)域整合，也被視為大潤發(fā)優(yōu)化運(yùn)營效率、聚焦重點(diǎn)市場的關(guān)鍵一步。

大潤發(fā)西紅門店的閉店，本質(zhì)是中國零售業(yè)不斷進(jìn)化的縮影。據(jù)壹覽商業(yè)不完全統(tǒng)計(jì)，2024年，全國至少有782家超市關(guān)門，與之相對的，是山姆、M會員店、大潤發(fā)Super這類社區(qū)店與會員店的增長。

這種業(yè)態(tài)更迭背后，是消費(fèi)需求從“一站式購齊”向“品質(zhì)+效率+體驗(yàn)”的升級。商品邏輯從大而全到精而美；場景正從“賣貨場”變?yōu)椤吧罘绞襟w驗(yàn)地”；零售業(yè)態(tài)則更深地融入數(shù)字化基因，重塑全鏈路效率。

對大潤發(fā)而言，關(guān)閉低效門店是大船轉(zhuǎn)向的必要代價(jià)。盡管M會員店仍處于培育期，大潤發(fā)Super的規(guī)模效應(yīng)尚未完全釋放，但從2025財(cái)年扭虧為盈的業(yè)績看，戰(zhàn)略調(diào)整已初見成效，只是，我們還需要給這個(gè)昔日霸主一些調(diào)整的時(shí)間。