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撰文/袁則

對許多尋求轉(zhuǎn)型的大企業(yè)來說，可能不是萬事開頭難，而是爬坡更難。

實現(xiàn)全面系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型，有時需要更大的打破和構(gòu)建，而2025年的永輝，似乎正在經(jīng)歷這樣的歷程。

3月17日下午，永輝超市在福州召開2025年第一次臨時股東大會，引發(fā)行業(yè)熱烈討論。同時，永輝也發(fā)公告稱，CEO“虛位以待，將全球招募”。

3月20日晚間，永輝超市公告稱，鑒于公司第六屆董事會暫未聘任公司CEO，為確保公司規(guī)范運作、保障公司日常經(jīng)營管理事項順利開展，董事會授權(quán)公司改革領(lǐng)導(dǎo)小組代行CEO職責(zé)。公司將按照《中華人民共和國公司法》《公司章程》等相關(guān)規(guī)定，盡快完成CEO的選聘工作。

在第一大股東股權(quán)正式交割之后，永輝的“變”與“不變”，站到了更強的烈度上，改革正式進入深水區(qū)。

01

董事會換屆與改革領(lǐng)導(dǎo)小組

在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，永輝沒有實際控制人，但無實控人并不代表沒有戰(zhàn)略意志，過去無論是供應(yīng)鏈升級、組織調(diào)整、還是數(shù)字化，策略有很大的延續(xù)性，相對溫和；而本次股東大會，疊加“胖改”和大股東更換，顯示出了更大的話題性。

首先是董事會結(jié)構(gòu)

張軒松、葉國富、張軒寧、張靖京、王永平5人當(dāng)選第六屆董事會非獨立董事。從身份上看，葉國富為名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人兼CEO，張靖京為名創(chuàng)優(yōu)品首席財務(wù)官，而王永平則是名創(chuàng)優(yōu)品的獨立非執(zhí)行董事、全聯(lián)房地產(chǎn)商會商業(yè)地產(chǎn)工作委員會會長，其也曾在南極電商等多家公司擔(dān)任獨立董事。

永輝超市董事長仍由張軒松擔(dān)任，作為創(chuàng)始人，張軒松是永輝的精神領(lǐng)袖，但董事會結(jié)構(gòu)已經(jīng)有所傾斜，名創(chuàng)優(yōu)品正在向永輝超市注入更強的影響力，這是必然。

其次，永輝設(shè)立了改革領(lǐng)導(dǎo)小組

組長為第一大股東名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富，組員囊括了永輝全部的次重量級人物。但值得注意的是，張軒松并未在改革領(lǐng)導(dǎo)小組中，CEO和供應(yīng)鏈負責(zé)人也未在其中，未來確定人選后，應(yīng)該也會進入改革小組。

從治理邏輯上，董事長是公司董事會的負責(zé)人，代表董事會領(lǐng)導(dǎo)公司的方向和戰(zhàn)略決策，一般企業(yè)治理構(gòu)架，重大的改革任務(wù)由董事長或CEO掛帥，作為公司戰(zhàn)略內(nèi)容直接推動就行了，但葉國富帶隊的改革領(lǐng)導(dǎo)小組，體現(xiàn)了很大的獨特性。

從某種程度上說，小組的設(shè)立，似乎是介入董事會與CEO之間的存在，更像是落實葉國富作為第一大股東管理意志的過渡性抓手——以改革的名義，后續(xù)漸漸深入。

原CEO李松峰未獲續(xù)任，似乎是這種影響力的另一種體現(xiàn)。在3月12日發(fā)布的新一屆董事會換屆候選人名單中包含李松峰，而3月17日的股東大會投票中，李松峰卻未能當(dāng)選。

這也成為永輝超市董事張軒寧一人反對“關(guān)于成立永輝超市股份有限公司改革領(lǐng)導(dǎo)小組的議案”決議的理由，張軒寧還是表達了對李松峰過往成績的認可和支持，認為其應(yīng)該得到應(yīng)有的尊重、信任、認同。反對，是現(xiàn)代化公司治理機制的體現(xiàn)，但也一定程度上也折射出永輝高管的內(nèi)部博弈。

2021年8月，李松峰從CTO身份升級，接替李國擔(dān)任永輝新的CEO，他將董事長張軒松早期提出的“科技永輝”概念上升為可落地執(zhí)行的、有明確目標和時間節(jié)點的“一號戰(zhàn)略”，2024年，他更是成為推動永輝向胖東來學(xué)習(xí)、實現(xiàn)二次轉(zhuǎn)型的主要推動者，而此次未獲“延職”，更大程度是第一大股東對變革要求的體現(xiàn)。

3月4日，永輝改革領(lǐng)導(dǎo)小組召開了首次擴大會議，組長葉國富發(fā)表講話，提出了永輝超市“433”改革規(guī)劃(即“四化三力三變”)，而其中的“四化”，更多是對組織和人的要求：

國際化方面，不追求規(guī)模國際化，但追求品質(zhì)國際化；

現(xiàn)代化方面，構(gòu)建高標準、有人性的企業(yè)制度，實現(xiàn)高度現(xiàn)代化的企業(yè)管理；

職業(yè)化方面，建立職業(yè)化的工作平臺和機制，打造優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人氛圍；

專業(yè)化方面，要具有深厚的專業(yè)知識、精湛的專業(yè)技能，每一個永輝人要不斷打磨自己，提升專業(yè)能力。唯有職業(yè)化和專業(yè)化，才能將永輝打造成新的中國超市標桿，才能共同推動永輝的高質(zhì)量發(fā)展。

企業(yè)，始終有自己的秩序和規(guī)則。名創(chuàng)優(yōu)品作為第一大股東，以葉國富的個性，永輝未來的“名創(chuàng)意志”，一定會越來越明顯。

3月17日的董事會股東調(diào)研紀要顯示，名創(chuàng)優(yōu)品首席財務(wù)官張靖京在回答股民關(guān)于“永輝和名創(chuàng)管理團隊的分工”時說：“目前公司明確是沒有實際控制人的公司，未來是否會有還未知。葉總(葉國富)是戰(zhàn)略投資不是財務(wù)投資，后續(xù)葉總在永輝會有很多管理�！�

相對剛開始入股永輝時“名創(chuàng)優(yōu)品不會控制董事會，不會成為實控人，未來也不會并表”的表述，“未來”不排除名創(chuàng)優(yōu)品在永輝治理中有更大的動作。而葉國富在3月4日的永輝改革領(lǐng)導(dǎo)小組擴大會議上也明確表示，“我是帶著真金白銀和一顆真心跟大家一起來做永輝的，我是永輝的第一大股東，我比任何人都希望永輝好，做好永輝，不僅有經(jīng)濟價值，更有社會價值”。

所以，不必糾結(jié)于過往的觀點和表態(tài)，世異時移，可能真像李松峰說的，“一切都是最好的安排”！

02

明確戰(zhàn)略方向

此次永輝的臨時股東大會，我們看到了更多敘事方式的“變革”。

相對以往，“堅定的走品質(zhì)與幸福商業(yè)模式”的戰(zhàn)略性表達，對比此前門店調(diào)改“商品、價格、動線、員工、服務(wù)、專業(yè)”等方面的內(nèi)容，本次的戰(zhàn)略方向更豐富，甚至?xí)屓烁惺艿健安町悺薄?/p>

1、鮮明的提出了服務(wù)中產(chǎn)和小中產(chǎn)，學(xué)習(xí)對象是胖東來和山姆。

向胖東來學(xué)習(xí)，就像胖東來董事長于東來說的，“胖東來最大的智慧或者最值得學(xué)的，就是胖東來的這種理念：何為人，何為生活，何為生命，何為美麗的生命，何為美麗的人生”；而山姆，則更凸顯“品質(zhì)”及“國際化”的商品力。與過往方向表述比較，本次是鮮明地剔除了對“數(shù)字化”“全渠道”這樣的技術(shù)強調(diào)，更加聚焦組織和業(yè)務(wù)，更加凸顯重視商業(yè)的長期價值，“文化胖東來與業(yè)務(wù)山姆”，永輝似乎想打造這樣一個優(yōu)質(zhì)集合體。

2、堅持胖東來理念走品質(zhì)和幸福商業(yè)模式調(diào)改為第一前提。

強調(diào)“只有胖東來模式和品質(zhì)零售路線才是中國超市未來的出路，不僅是永輝的唯一出路，也是中國超市的唯一出路”。唯一，界定了方向，界定了道路。

3、認同了過程同時也堅定地相信結(jié)果。

這點，體現(xiàn)在2025年的計劃中，強調(diào)2025～2026年是關(guān)鍵，兩年優(yōu)化和關(guān)閉所有老店，同時調(diào)改一批高質(zhì)量的新的永輝門店。

• 2025年調(diào)改到200家，關(guān)250～330家老店，到2026年全部存量門店調(diào)改。

• 盈利基礎(chǔ)上再開新店和其他規(guī)劃。

從數(shù)字上看，永輝現(xiàn)有745家店(截至2025年3月20日)，2025年關(guān)閉250～330店，占比三四成。這一力度，可謂前所未有，店數(shù)是很多零售企業(yè)數(shù)年都無法達成的規(guī)模。一次性公布這一數(shù)字，也預(yù)防性地、系統(tǒng)性地降低了關(guān)店可能的輿論影響。

但閉店，必將面臨一系列人員、資產(chǎn)、法務(wù)甚至是一些口碑挑戰(zhàn)，門店背后，更有一兩萬員工及家庭的波動。

調(diào)改方面，2025年調(diào)改到200家店；同時2025年關(guān)閉250～330家后，2026年就還有兩百多家——與2025年有相似數(shù)量的調(diào)改任務(wù)，節(jié)奏還算穩(wěn)健。

在回答股民問題時，永輝強調(diào)，2024年11月到2025年過年期間很多調(diào)改店實現(xiàn)盈利且有些門店利潤率比較好，但還在調(diào)整期，后續(xù)比較穩(wěn)定后會公開披露。短期會有老店和調(diào)改店兩種模式，會有一定的利益沖突，但也確定未來只有一個模型。

顯然，從戰(zhàn)略、到策略支點、到具體目標，“名創(chuàng)系”第一次參與的董事會，即體現(xiàn)了鮮明的、系統(tǒng)性的、加速的改革意志。

據(jù)了解，在入股永輝之后，葉國富大面積接觸并面談了許多永輝管理人員，組織了許多溝通交流，也投入了大量的精力進行行業(yè)調(diào)研。露出的戰(zhàn)略及措施，背后其實隱藏著大量構(gòu)思。

挑戰(zhàn)和機會，都藏著這些規(guī)劃中。對永輝來說：

（1）向胖東來學(xué)習(xí)，意味著要將胖東來這一具有一定“地域強質(zhì)”屬性的模式，復(fù)制、衍化為全國“規(guī)模強質(zhì)”模式。由于模式不是永輝本身“自在生長”的，永輝的學(xué)習(xí)也不到一年，所以，挑戰(zhàn)必然巨大。

（2）永輝具有20多年的歷史，存在厚重的存量勢能，調(diào)改店“動線、商品、服務(wù)、增加員工關(guān)懷”都容易學(xué)，但對待顧客、同事、供應(yīng)商的“真誠”，氛圍比看得見的硬體更加重要。此次名創(chuàng)略顯強勢的影響，對團隊來說有一個磨合、認同到適應(yīng)的過程，當(dāng)下的團隊，事實上會交織永輝傳統(tǒng)文化、胖東來文化和名創(chuàng)系文化，“三味真火”，魔丸還是靈珠，時間最終會體現(xiàn)結(jié)果，但沖突會有個過程。

（3）節(jié)奏與生態(tài)很重要。歷史上大多數(shù)改革，不是輸給了某個對手，常常是輸給了改革的自我消耗和內(nèi)在的系統(tǒng)性困境，手段的成功，往往會導(dǎo)致目的的失敗。從向胖東來學(xué)習(xí)走品質(zhì)和幸福商業(yè)模式，到當(dāng)下董事會換屆、三大改革、三四成關(guān)店、一百多家門店調(diào)整，矛盾和沖突一定會明顯，永輝的改革進入深水區(qū)。

而核心的，還在于對執(zhí)行的強調(diào)。

03

著力打破固有局面

從古到今，大量公司的問題，都不在于「戰(zhàn)略」有誤，而是「執(zhí)行」落地。此次股東會，葉國富帶領(lǐng)的改革領(lǐng)導(dǎo)小組，似乎要系統(tǒng)解決這些問題。

改革領(lǐng)導(dǎo)小組動作的背后，是大量的外部打破。

1、組織變革：大力推動精簡高效的組織架構(gòu)和陽光積極的氛圍

“精是精干，人在于精，不在于多。組織架構(gòu)要扁平簡單高效，比如運營的改革，四級變?nèi)墸拍茏尨蠹艺嬲度刖ψ鲇袃r值的事情。”

背后的潛臺詞，不言而喻。零售企業(yè)達到一定規(guī)模，管理層級和幅度，形式主義、山頭主義，往往會成為問題，分分合合的拆調(diào)組，有業(yè)務(wù)需求、人員能力、業(yè)務(wù)周期的反復(fù)問題，更有文化和亞文化影響的效率問題。

組織承載著一切，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來說，知道、能改、善改，是不同層次的問題。顯然，初入永輝的名創(chuàng)系，結(jié)合永輝業(yè)已積累的行業(yè)口碑，應(yīng)該更能敏銳地感受永輝的文化和亞文化氛圍。

而學(xué)習(xí)胖東來是戰(zhàn)略，聽到、知道、懂得、悟到，并形成全員素養(yǎng)，對于已經(jīng)有過二十多年勢能積累的永輝來說，要走的路一定還長。管理團隊成員自身的領(lǐng)悟，管理人員對員工能夠真正做到“尊重、信任、認可、鼓勵、幫助”，還有海量的執(zhí)行問題。未來組織變革能造成何種沖擊和動蕩，需要永輝在學(xué)、調(diào)、變中消化。

2、運營變革和供應(yīng)鏈變革

運營變革是“繼續(xù)推動胖東來門店調(diào)改經(jīng)營模式，從賣貨架到賣商品，全方位提高終端的運營能力；從意識到行為，要高度統(tǒng)一，才能真正改變。表面功夫只是暫時的，深度變革才能帶來新發(fā)展”；供應(yīng)鏈是“大力推進裸價、直采和自有品牌開發(fā)，去掉中間商，保留一線品牌和特色產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的經(jīng)營能力”。

從2024年5月開始學(xué)習(xí)胖東來的活動，永輝業(yè)務(wù)上的變革以及實戰(zhàn)體會是深刻的，但調(diào)改41家店并在區(qū)域市場打樣，與全永輝統(tǒng)一為一盤貨始終是兩個概念，關(guān)店、調(diào)改最為重大的內(nèi)容是“商品”及背后“供應(yīng)鏈”，再本質(zhì)一些說，是“價值”和“利益鏈”。

而我們說改革進入深水區(qū)，“從賣貨架到賣商品”“去掉中間商”，真正落地到采購執(zhí)行團隊才是關(guān)鍵，認知升級、利益切割、文化糾偏、能力升級，“打造需要時間”，更需要“革命性”的實戰(zhàn)力量，執(zhí)行落地，同樣需要在深水區(qū)展開，人才、文化、組織、流程、機制是交融在一起的力量。

3、減虧是關(guān)鍵詞

“2025年關(guān)鍵詞就是減虧，減虧主要抓手是三提兩降，提人效，提業(yè)績，提毛利；降成本，降費用”。

拆解“減虧”這一目標，任務(wù)應(yīng)該很重。

調(diào)改到200家疊加關(guān)閉250~330家，首先是對現(xiàn)金流的要求，其次，關(guān)店產(chǎn)生的費用、調(diào)改店投入，而更直接的，是對已調(diào)改店持續(xù)性的效率和效益提出了更高的要求。2022年、2023年，永輝分別虧損27.63億元、13.29億元，2024年預(yù)虧14億元，2025-2026年，同樣會面臨重大的壓力。

從措施上講，“三提兩降”的手段適用于當(dāng)下所有的零售企業(yè)，很多時候它是目標與措施的交融體，也是過程與結(jié)果交融體。企業(yè)文化的不同，最終會帶來理解的差異。比如胖東來幫扶下的許多門店，并不設(shè)目標，但并不妨礙這些門店的高效率。如何把胖東來的文化與業(yè)績承壓有機的融合到整個業(yè)務(wù)層，保障基層管理團隊學(xué)習(xí)不破功、動作不走樣，這對永輝來說是個挑戰(zhàn)，特別是當(dāng)前階段。

葉國富在3月4日的會議上說：“這一次，永輝的變革跟過去都不一樣，這一次除了內(nèi)部優(yōu)化，還借助了很多外部力量。胖東來東來哥給予我們大力的無私的幫助。我們提出了美好永輝，從心出發(fā)，希望我們從內(nèi)心認可胖東來模式，把產(chǎn)品做好，對員工好、對顧客好，做一個心無雜念、具有獨立人格、充滿正能量的人，既要成就企業(yè)發(fā)展又要成就員工成長�！�

誠然，胖東來的幫扶、名創(chuàng)的入股給了永輝巨大的外部打破勢能，但高層的認知、中層的執(zhí)行與基層的體感具體如何美好的融合，一切都將藏在2025年“關(guān)調(diào)變”的日常中。

總體來說，2024年決定向胖東來學(xué)習(xí)、走品質(zhì)與幸福的商業(yè)模式，是永輝的一次系統(tǒng)性認知升級，而2025年及以后，更多是執(zhí)行之戰(zhàn)。名創(chuàng)&永輝&胖東來&山姆，永輝最終要自己完成肉身重塑。

葉國富在3月17日的大會上說，“在胖東來理念下我們堅信，我們一定能做到，我們堅信永輝會越來越好，我們堅信大變革將有大的收獲”。