出品/聯(lián)商專欄

撰文/聯(lián)商高級(jí)顧問團(tuán)成員 云棲居士

編輯/娜娜

2024年，胖東來大愛幫扶步步高和永輝，還有聯(lián)商?hào)|來商業(yè)研究院13家種子班企業(yè)，同時(shí)，經(jīng)過“胖式”調(diào)改的企業(yè)已經(jīng)用大量的事實(shí)證明，美好商業(yè)永遠(yuǎn)是值得關(guān)注的力量。2025年，包括胖東來模式在內(nèi)，零售業(yè)至少有三種自主調(diào)改模式值得大家持續(xù)關(guān)注。

一、胖東來模式

2024年，越來越多的區(qū)域龍頭及全國(guó)性的商超品牌加入到學(xué)習(xí)胖東來、踐行胖東來的隊(duì)伍中來，具體包含但不限于：嘉百樂、步步高、永輝、中百、合力超市、美特好超市等區(qū)域龍頭及全國(guó)性商超品牌，在胖東來的指導(dǎo)或者是主動(dòng)學(xué)習(xí)下，參照胖東來模式進(jìn)行調(diào)改，并最終收獲顯著效果。

第一板斧：提高員工薪資待遇——讓員工工作有尊嚴(yán)（直接漲薪，縮短工作時(shí)長(zhǎng)）

這一招調(diào)改“不變”的是以人為本，讓員工工作有尊嚴(yán)�！白儭钡氖歉髌髽I(yè)需要根據(jù)自身的情況確定具體的落地細(xì)節(jié)，如漲薪方面：漲多少、給誰漲、什么時(shí)候漲、如何保障公平、漲了之后怎么考核、下一年的漲薪制度又該怎么設(shè)計(jì)等等，這后面還有很多細(xì)節(jié)都需要各企業(yè)認(rèn)真思考和想清楚，不然加完之后過了一段時(shí)間又會(huì)冒出新的管理問題。

第二板斧：調(diào)整動(dòng)線布局——讓消費(fèi)者購(gòu)物更輕松（撤銷強(qiáng)制動(dòng)線，擴(kuò)大顧客休息區(qū)）

這一招調(diào)改“不變”的是顧客至上，為消費(fèi)者考慮多一些，多一些利他精神，少一些為經(jīng)營(yíng)者自身的考慮�！白儭钡氖歉髌髽I(yè)需要根據(jù)自身所處市場(chǎng)顧客的消費(fèi)習(xí)慣，根據(jù)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)來設(shè)計(jì)動(dòng)線和品類布局，比如南方顧客喜歡把水果放在前面，北方顧客喜歡把熟食放在前面。所有的動(dòng)線設(shè)計(jì)、品類間的銜接都是跟當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)性息息相關(guān)的，沒有全國(guó)統(tǒng)一的模板，需要各企業(yè)基于“不變”的顧客至上和利他精神，結(jié)合本地特色進(jìn)行因地制宜的調(diào)整。

第三板斧：調(diào)整商品結(jié)構(gòu)——讓商業(yè)回歸本質(zhì)（呈現(xiàn)更多高品質(zhì)商品，模仿胖東來品類）

這一招調(diào)改“不變”的是顧客至上，是胖東來基于顧客需求的洞察設(shè)計(jì)商品結(jié)構(gòu)的底層邏輯；“變“的是各企業(yè)需要基于所處的市場(chǎng)，根據(jù)市場(chǎng)差異，尤其是在氣候、飲食、風(fēng)土人情等方面的差異影響到商品結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。因此，我們學(xué)習(xí)胖東來一定要思辨性學(xué)習(xí)，要不然你就是在偷懶，你只是照搬開了家“許昌的胖東來”而已，只是蹭蹭胖東來的流量，對(duì)自己的經(jīng)營(yíng)能力沒有一點(diǎn)兒提升。

總而言之，“變”是為了更好地適應(yīng)和發(fā)展，“不變”則是守住初心和底線。我們要在這兩者之間找到最佳平衡點(diǎn)。這既是企業(yè)管理的藝術(shù)所在，也是胖東來持續(xù)輝煌的關(guān)鍵之道。在全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇乏力、消費(fèi)需求疲軟的背景下，2025年，胖東來模式應(yīng)該會(huì)有更多的踐行者，參考胖東來模式傳統(tǒng)零售自主調(diào)改將成主旋律。

二、天虹模式

2024年9月6日，天虹sp@ce3.0全國(guó)首店正式亮相開業(yè)。該店位于深圳寶安天虹國(guó)際購(gòu)物中心負(fù)二層，面積在4300㎡左右，屬于老店改造門店。在無促銷活動(dòng)的情況下，該店開業(yè)前三天日均銷售117W+，同比增長(zhǎng)102%；首周累計(jì)日均銷售環(huán)比增長(zhǎng)超70%。

總結(jié)天虹sp@ce 3.0本次自主調(diào)改升級(jí)，主要在以下五個(gè)方面做了變革。

1、經(jīng)營(yíng)理念的改變

天虹sp@ce3.0提出了“萬物精良，生活有光”的品牌理念，這一理念，體現(xiàn)了天虹自己的獨(dú)立思考，傳達(dá)了天虹對(duì)建設(shè)美好商業(yè)的強(qiáng)烈意愿，從而讓經(jīng)營(yíng)回歸人心，讓品質(zhì)在商品與人的互動(dòng)中產(chǎn)生溫情。從理念、到設(shè)計(jì)、到呈現(xiàn)，天虹以自己的思考，為行業(yè)提供了一種新范本，即以“商品力”為核心，進(jìn)行一連串的價(jià)值設(shè)計(jì)。

2、重新定義商品力

在“萬物精良，生活有光”的品牌理念之下，天虹sp@ce3.0將商品力拆解為“趨勢(shì)力、品質(zhì)力和價(jià)格力”三個(gè)維度來落位。據(jù)了解，天虹sp@ce3.0全國(guó)首店下架商品4500多支，上新3900多支，其中單品上新2500多支，升級(jí)1600多支，健康標(biāo)簽品項(xiàng)600多支。每一個(gè)數(shù)字的背后，都是對(duì)企業(yè)用戶洞察、趨勢(shì)把握和效率優(yōu)化的考驗(yàn)。

a、趨勢(shì)力

滿足用戶需求永遠(yuǎn)是第一位的。但天虹的追求遠(yuǎn)不止于此，商品要符合消費(fèi)趨勢(shì)，并且還要有引領(lǐng)性。天虹sp@ce3.0本次全面升級(jí)的九大主題場(chǎng)館中，包括花開四季、嬰寵中心、美妍館、天天滋補(bǔ)等，移步異景，處處體現(xiàn)著對(duì)顧客健康、悅己、療愈等趨勢(shì)性生活方式的引領(lǐng)。

b、品質(zhì)力

什么是品質(zhì)力？即質(zhì)感、質(zhì)地和等級(jí)，是能讓人產(chǎn)生安全感、欣賞性、尊崇感和愉悅感的要素。天虹sp@ce3.0深度強(qiáng)化了商品“好物不貴”、“綠色健康可持續(xù)”及“天虹獨(dú)有”的鮮明標(biāo)簽。比如有機(jī)、綠色、無公害、無抗、無農(nóng)殘、無藥殘、無重金屬的安心商品系列，全面涵蓋了一日三餐的基本食材。再如原生態(tài)、零添加、少添加的潔凈標(biāo)簽系列，低糖、低鹽、低卡、低脂、高纖維、高蛋白的“四低兩高”大健康系列等。升級(jí)后的天虹sp@ce3.0，品質(zhì)感更加突出。

c、價(jià)格力

本次升級(jí)的天虹sp@ce3.0，停止了頻繁的促銷，主推1000+款商品長(zhǎng)期低價(jià)回饋顧客，降價(jià)幅度15%-25%；同時(shí)也甄選充分體現(xiàn)天虹品質(zhì)且會(huì)員顧客忠誠(chéng)度較高的價(jià)值商品，推出會(huì)員專享價(jià)格。

3、重構(gòu)消費(fèi)場(chǎng)景

本次升級(jí)的天虹sp@ce3.0打造了九大主題體驗(yàn)館，在賣場(chǎng)規(guī)劃與布局設(shè)計(jì)上顛覆了傳統(tǒng)的“商品分類法”，按照生活場(chǎng)景設(shè)置了花開四季（鮮花）、麥工坊（烘焙）、果樹下（水果）、煙火集市（生鮮熟食）、窖藏（酒水）、天天滋補(bǔ)（營(yíng)養(yǎng)保�。雽欀行模▽櫾谛募猓�、美研館（年華成詩）、生活館（藝術(shù)人生）九個(gè)區(qū)域。這些場(chǎng)景的設(shè)置，不是簡(jiǎn)單的品類品項(xiàng)集中，而是一種全新的場(chǎng)景組合、專業(yè)化的價(jià)值交付，以及深度的運(yùn)營(yíng)能力釋放，讓商品與顧客產(chǎn)生了共鳴，場(chǎng)景讓生活方式得到了升華。

4、店倉(cāng)一體化改革

天虹sp@ce3.0采用了“前店后倉(cāng)”的運(yùn)營(yíng)模式，后場(chǎng)設(shè)置了一個(gè)350㎡的智能全倉(cāng)；倉(cāng)內(nèi)人員配置使用“9+N”模式，N是揀貨和打包人員，揀貨和打包人數(shù)會(huì)利用天虹數(shù)科自研的小活系統(tǒng)，在小活系統(tǒng)發(fā)布任務(wù)，結(jié)合訂單量波峰波谷匹配不同人數(shù)，節(jié)約人工成本提高備貨效率。天虹通過自研一體化中后臺(tái)終端、全倉(cāng)管理系統(tǒng)，通過智能派單、小活分工、智能助手揀貨、智能路徑規(guī)劃、貨位管理、合流墻等先進(jìn)功能，全面提效實(shí)現(xiàn)最快30分鐘達(dá)；店倉(cāng)協(xié)同，實(shí)現(xiàn)同城半日達(dá)、異地全國(guó)配。

5、全旅程服務(wù)升級(jí)

天虹始終將“服務(wù)領(lǐng)先”作為核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行打造，并不斷將數(shù)字化零售技術(shù)應(yīng)用在顧客服務(wù)的創(chuàng)新上。本次天虹sp@ce3.0升級(jí)，在服務(wù)上總共有接近100個(gè)項(xiàng)目，真正站在顧客的立場(chǎng)，成體系的、全旅程的設(shè)計(jì)和創(chuàng)新服務(wù)系統(tǒng)。如寵物友好、兒童友好、退貨無憂、半小時(shí)達(dá)配送服務(wù)、大量試吃等，全旅程服務(wù)觸點(diǎn)有400多個(gè)。

sp@ce天虹超市3.0全國(guó)首店的落地，充分解決了經(jīng)營(yíng)內(nèi)核——商品力問題。天虹數(shù)科助理總經(jīng)理兼超市事業(yè)部總經(jīng)理朱艷霞曾對(duì)此表示：“改造實(shí)際時(shí)間一個(gè)多月，但決策商品力的動(dòng)作，從4月份就開始了；由于整體商品配置后續(xù)要向天虹全部100多家門店復(fù)制，所以我們花費(fèi)了大量的時(shí)間精力進(jìn)行打磨。”

sp@ce天虹超市從理念、到設(shè)計(jì)、到呈現(xiàn)，不是一次簡(jiǎn)單的重裝，而是一次商業(yè)體系的重新構(gòu)建，天虹以自己的思考，為行業(yè)提供了一種新范本，即以“商品力”為核心，進(jìn)行一連串的價(jià)值設(shè)計(jì)。

整體看下來，天虹自主調(diào)改模式，綜合參考了盒馬模式和胖東來模式，在商品力、場(chǎng)景打造、店倉(cāng)一體化上與盒馬的相似度較高，在服務(wù)上則與胖東來比較接近。

三、沃爾瑪模式

隨著2024年12月沃爾瑪昆明龍泉店+昆明正大店兩家新一代門店的亮相，我們也更加清晰地看懂了沃爾瑪自主調(diào)整的轉(zhuǎn)型方向。

第一個(gè)變化是更聚焦“人”。

 “顧客第一”的戰(zhàn)略原點(diǎn)是沃爾瑪新一代門店重構(gòu)的起點(diǎn)�？炊譅柆斝乱淮T店，核心是看懂其重新確定的目標(biāo)人群——指引其精確重塑“貨”和“場(chǎng)”。

沃爾瑪新一代門店，將目標(biāo)受眾從幾十年前一站式購(gòu)齊大賣場(chǎng)更寬泛的大眾人群，明確聚焦到：“大眾中產(chǎn)小家庭”。他們是數(shù)字達(dá)人、生活忙碌、有高頻餐飲的需求。這類受眾是城市小家庭或單身，更年輕，關(guān)注性價(jià)比，但也注重品質(zhì)，追求更好的生活，買品牌商品，非常看重健康生活，關(guān)注食品清潔標(biāo)簽等等。

更確切地說，沃爾瑪新一代門店對(duì)目標(biāo)客群有了更明確的取舍，打破過去對(duì)其服務(wù)大眾的“刻板印象”。這種“聚焦”，有利于更精準(zhǔn)、針對(duì)性地打造新商品和體驗(yàn)，塑造信任和復(fù)購(gòu)。

第二個(gè)變化是從貨品思維轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋M(fèi)場(chǎng)景思維”。

傳統(tǒng)大賣場(chǎng)是貨品思維，商品歸類陳列也成為連帶購(gòu)物的最大障礙。而消費(fèi)場(chǎng)景思維，則是按消費(fèi)需求將可能需要購(gòu)買的產(chǎn)品在一個(gè)場(chǎng)景集中呈現(xiàn)，省去消費(fèi)者不停找產(chǎn)品的時(shí)間成本，還可以帶動(dòng)更多連帶商品購(gòu)買。

目前沃爾瑪新店根據(jù)日常消費(fèi)場(chǎng)景，設(shè)計(jì)了16個(gè)區(qū)塊，包括早餐、火鍋燒烤、戶外出行、寵物、生鮮、全球購(gòu)等，并根據(jù)商品使用場(chǎng)景的關(guān)聯(lián)性進(jìn)行交叉陳列。比如在戶外出行區(qū)域，能看到咖啡機(jī)。在火鍋區(qū)域，甚至能買到洗衣凝珠。

第三個(gè)變化是從促銷思維轉(zhuǎn)變?yōu)椤癊DLP”經(jīng)營(yíng)理念。

實(shí)現(xiàn)讓顧客“花得少，過得好”是沃爾瑪門店重塑的目標(biāo)，沃爾瑪商品轉(zhuǎn)型的三大方向是：提供高品質(zhì)、便捷的一日三餐解決方案；打造大牌低價(jià)的沃爾瑪專享商品；開發(fā)獨(dú)特有驚喜感的寶藏商品。更關(guān)鍵的是，1974年沃爾瑪提出的EDLP（ EveryDayLowPrices,天天平價(jià)）經(jīng)營(yíng)理念在新一代門店被凸顯強(qiáng)化。

沃爾瑪小程序上，已沒有此前常見的促銷券，天天平價(jià)成為常態(tài)。一位沃爾瑪內(nèi)部人士透露，這是非常大的一個(gè)轉(zhuǎn)變。未來，沃爾瑪中國(guó)放棄促銷，摒棄對(duì)短期利潤(rùn)的依賴，通過簡(jiǎn)單、透明的價(jià)格建立顧客信任，并借此構(gòu)建長(zhǎng)期的發(fā)展動(dòng)力。EDLP不是一個(gè)簡(jiǎn)單的定價(jià)策略，而是沃爾瑪模式的內(nèi)核。

第四個(gè)變化是打造體驗(yàn)式購(gòu)物，賣場(chǎng)更好逛。

傳統(tǒng)賣場(chǎng)設(shè)計(jì)追求大而全，陳列密集繁雜；而沃爾瑪新店則摒棄傳統(tǒng)賣場(chǎng)思維，將購(gòu)物空間還給消費(fèi)者。新店的貨架更低，采用更多開放式貨架，取消了主通道陳列，大家可以輕松地看到商品全貌，還增加了更多科普類信息。

在沃爾瑪新一代門店，一個(gè)與過去工業(yè)風(fēng)大賣場(chǎng)迥然不同的升級(jí)是，很多商品按消費(fèi)場(chǎng)景展示售賣，在早餐、火鍋燒烤、戶外出行、寵物、生鮮、全球購(gòu)等16個(gè)區(qū)塊里，跨品類商品按場(chǎng)景做關(guān)聯(lián)性交叉陳列。這些區(qū)塊，對(duì)真實(shí)生活場(chǎng)景做具像化復(fù)刻，跳脫高大貨架林立的工業(yè)氣質(zhì)，結(jié)合店里增加的 20多個(gè)試吃點(diǎn)位，為門店?duì)I造了更多煙火氣、互動(dòng)體驗(yàn)和人情味。

沃爾瑪新一代門店，更看重門店商品的驚喜感、試吃體驗(yàn)感，是電商的履約中心，也在持續(xù)提升運(yùn)營(yíng)效率和全渠道的有機(jī)融合。但這些改變是否就能“重塑”大賣場(chǎng)，目前不得而知，讓我們拭目以待。

四、給行業(yè)的啟發(fā)

企業(yè)要想改變，思維的突破是前提。不管企業(yè)參照以上哪種自主調(diào)改模式，思辨性學(xué)習(xí)是關(guān)鍵。企業(yè)一定要有自己的深度思考、批判性分析以及獨(dú)立判斷。要外部輸入，更要獨(dú)立思考，內(nèi)部打破。只有獨(dú)立的思考，才有更多自我生長(zhǎng)的概率，轉(zhuǎn)型升級(jí)更多應(yīng)該是內(nèi)部體系的進(jìn)化。2025，大家加油！