出品/FBIF食品飲料創(chuàng)新 

撰文/FBIF

Costco從一家小型的會(huì)員制倉儲俱樂部起步，這家零售巨頭憑借獨(dú)特的會(huì)員模式、高效的成本控制、精挑細(xì)選的優(yōu)質(zhì)商品和全球化的擴(kuò)展戰(zhàn)略，迅速成長為市值數(shù)千億美元的行業(yè)領(lǐng)袖。Costco吸引了無數(shù)消費(fèi)者為其會(huì)員模式和產(chǎn)品品質(zhì)所折服。如今，Costco不僅是購物體驗(yàn)的標(biāo)桿，更是全球零售業(yè)中令人矚目的創(chuàng)新典范。這家倉儲會(huì)員制超市不僅在經(jīng)濟(jì)波動(dòng)中保持了穩(wěn)健增長，還成功抵御了電商的沖擊，成為穿越周期的基業(yè)長青企業(yè)。

在2023年，Costco總營收達(dá)到了2422.9億美元（約人民幣17706.8億元），凈利潤為62.92億美元。其中，美國市場的營收最高，為1766.3億美元，加拿大市場的營收為330.6億美元，其他國際地區(qū)的營收為326億美元。

截至2024年8月，Costco（開市客）在全球共有890家倉儲店。其中，美國和波多黎各共614家，加拿大108家，墨西哥40家，日本35家，英國29家，韓國19家，澳大利亞15家，中國臺灣14家，中國大陸7家，西班牙4家，法國2家，冰島1家，新西蘭1家，瑞典1家。

起點(diǎn)：會(huì)員制倉儲模式的嘗試與Costco的誕生

1、一個(gè)新零售理念的誕生：Price Club的創(chuàng)立

Costco的早期歷史可以追溯到1976年，在美國加州圣地亞哥，一個(gè)被改造的飛機(jī)庫中，Sol Price創(chuàng)立了Price Club，這是全球首個(gè)會(huì)員制倉儲俱樂部。Sol Price在創(chuàng)建Price Club時(shí)大膽創(chuàng)新，以會(huì)員制為基礎(chǔ)，并專注于為小企業(yè)提供大宗商品批發(fā)服務(wù)。創(chuàng)辦初期，Price Club僅向商業(yè)會(huì)員開放，旨在為小企業(yè)提供低成本、高效率的采購渠道。這個(gè)商業(yè)模式立即取得了成功，Price Club通過削減運(yùn)營成本，讓會(huì)員享受到了更優(yōu)惠的價(jià)格，從而迅速吸引了一批忠實(shí)客戶。

隨著市場需求的增長，Price Club逐漸向非商業(yè)客戶開放，使更多人能夠享受到低價(jià)高質(zhì)的商品供應(yīng)，從而激發(fā)了會(huì)員制倉儲行業(yè)的迅猛發(fā)展。

2、零售天才的加入：Jim Sinegal的影響

Jim Sinegal

Price Club的成功背后，離不開一位關(guān)鍵人物——Jim Sinegal。作為Sol Price的得力助手，Jim Sinegal深受其導(dǎo)師的影響，并在Price Club的早期階段擔(dān)任執(zhí)行副總裁，負(fù)責(zé)商品采購和市場營銷。Sinegal細(xì)致入微的管理風(fēng)格和對客戶需求的精準(zhǔn)把握，幫助Price Club迅速成為零售界的創(chuàng)新標(biāo)桿。他洞察到，將商品以最優(yōu)價(jià)格和高效分發(fā)推向市場是吸引會(huì)員的關(guān)鍵。Sinegal強(qiáng)調(diào)通過簡化商品種類、集中采購和控制庫存，進(jìn)一步降低了運(yùn)營成本，這一策略為后來Costco的成功奠定了基礎(chǔ)。

3、一個(gè)全新品牌的誕生：Costco的創(chuàng)立

經(jīng)過七年的積累，Jim Sinegal與西雅圖零售家族出身的律師Jeff Brotman攜手，于1983年在美國華盛頓州西雅圖開設(shè)了第一家Costco倉儲店。這家店以“Costco Warehouse #1”命名，主打低價(jià)高質(zhì)的商品，通過會(huì)員制銷售模式為消費(fèi)者提供超值的購物體驗(yàn)。Costco的經(jīng)營理念延續(xù)了Price Club的低成本運(yùn)營模式，并首次引入了新鮮食品、眼科診所、藥房和加油站等創(chuàng)新服務(wù)，拓展了會(huì)員的消費(fèi)選擇范圍。這種獨(dú)特的零售模式迅速在市場中脫穎而出，使Costco在短短六年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了從零銷售額到30億美元的突破，成為當(dāng)時(shí)成長最快的零售企業(yè)之一。

4、巨頭合并：PriceCostco的誕生與品牌重塑

隨著門店數(shù)量的增加，Costco迅速崛起為一種新型零售力量。然而，當(dāng)時(shí)的市場競爭異常激烈，Price Club和Costco的運(yùn)營模式非常相似，這導(dǎo)致二者在部分市場存在重疊和競爭。1993年，Price Club拒絕了Walmart旗下Sam's Club的并購提議，轉(zhuǎn)而與Costco合并，組建了名為“PriceCostco”的公司。

這次合并不僅整合了兩家公司的資源和優(yōu)勢，還實(shí)現(xiàn)了會(huì)員體系的互通，Price Club的會(huì)員可以在Costco購物，反之亦然。合并后的公司擁有206家門店，年銷售額達(dá)到160億美元，迅速奠定了其在倉儲零售行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。然而，由于Robert Price與Jim Sinegal在公司戰(zhàn)略上的分歧，Price家族最終于1994年退出了公司，轉(zhuǎn)而創(chuàng)立了新的零售企業(yè)PriceSmart。

5、重回品牌核心：Costco的全球擴(kuò)張

1997年，隨著品牌重塑的完成，公司正式更名為Costco Wholesale Corporation。從此，Costco開始了其全球擴(kuò)張之路。公司將總部遷至華盛頓州伊瑟闊，并在全球多個(gè)國家設(shè)立分店，包括加拿大、墨西哥、日本和英國等地。截至2024年，Costco在全球范圍內(nèi)擁有超過890家倉儲門店，成為全球第三大零售商和會(huì)員制倉儲俱樂部的領(lǐng)導(dǎo)者。

核心理念：高效運(yùn)營與成本節(jié)省策略

Costco的經(jīng)營哲學(xué)核心是通過低成本和高效的商品周轉(zhuǎn)實(shí)現(xiàn)為會(huì)員提供高性價(jià)比的優(yōu)質(zhì)商品。公司秉持簡單高效的運(yùn)營模式，在全球零售市場上脫穎而出。以下是Costco如何通過嚴(yán)控SKU數(shù)量和優(yōu)化物流，實(shí)現(xiàn)成本節(jié)省和高效運(yùn)營的核心策略：

1、精簡SKU：少而精的商品選擇

Costco倉庫中的SKU數(shù)量嚴(yán)格控制在4000件左右，這一策略遠(yuǎn)低于典型超市的3萬件SKU，更是低于沃爾瑪?shù)?2萬個(gè)SKU。如此精簡的SKU選擇幫助Costco減少管理成本，提高了倉儲和物流的效率。僅挑選符合公司高標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)商品，有助于確保庫存能夠快速周轉(zhuǎn)，同時(shí)降低了商品的存儲時(shí)間和成本。通過這種“少而精”的商品選擇方式，Costco將高頻消費(fèi)的必需品集中陳列，滿足會(huì)員需求的同時(shí)，也最大化了倉庫的銷售效率。

2、大宗采購與批量運(yùn)輸：降低成本的有效手段

Costco采用大宗采購和批量運(yùn)輸?shù)姆绞�，通過直接與供應(yīng)商建立聯(lián)系，以量大價(jià)優(yōu)的模式獲取商品。這一方式不僅降低了采購成本，同時(shí)減少了流通中的中間環(huán)節(jié)成本。Costco的大宗采購方式還使得公司能夠以更快的速度將商品上架，避免了因庫存滯銷而帶來的成本損失。每一件商品都經(jīng)過嚴(yán)格篩選和定價(jià)，使得成本控制成為公司盈利的基礎(chǔ)。

3、倉儲管理的高效布局：簡化上架與存儲流程

Costco的倉儲管理設(shè)計(jì)簡潔而實(shí)用，通過將貨物直接放置在高架貨架或托盤上，降低了商品在上架和存儲過程中的勞動(dòng)成本。倉庫的開放布局便于會(huì)員直接在貨架上找到商品，減少了員工在存取貨物方面的時(shí)間成本。由于貨物展示在托盤上，員工只需簡單地補(bǔ)充庫存即可，大大減少了上架和整理的時(shí)間。同時(shí)，Costco通過控制門店的營業(yè)時(shí)間，優(yōu)化了員工的工作效率，相較其他零售商，Costco的倉儲運(yùn)營成本顯著降低。

4、自有物業(yè)降低租賃成本

Costco全球81%的門店為自有物業(yè)，這一策略不僅降低了租賃費(fèi)用，還減少了門店擴(kuò)張時(shí)的時(shí)間和資本支出，使公司能夠更加靈活地應(yīng)對市場變化。

5、高效的配送網(wǎng)絡(luò)

Costco投資超過2億美元建設(shè)區(qū)域配送中心，確保商品在8小時(shí)內(nèi)從配送中心送達(dá)門店。這種高效的配送網(wǎng)絡(luò)不僅保證了商品的新鮮度，還減少了庫存壓力。

通過這些細(xì)致入微的成本控制和高效運(yùn)營策略，Costco不僅能夠在激烈的零售市場中保持競爭優(yōu)勢，還能實(shí)現(xiàn)低毛利率下的高盈利，為會(huì)員提供優(yōu)質(zhì)低價(jià)的商品，進(jìn)一步鞏固了其在全球零售市場中的領(lǐng)先地位。

會(huì)員制的力量：忠誠度與高續(xù)費(fèi)率的驅(qū)動(dòng)力

會(huì)員卡

Costco的會(huì)員制模式是其成功的基石，不僅為公司帶來穩(wěn)定的收入來源，更是吸引和留住大量忠實(shí)顧客的重要手段。會(huì)員制的核心在于通過不同類型的會(huì)員資格，為消費(fèi)者提供針對性的價(jià)值，使得客戶對Costco產(chǎn)生強(qiáng)烈的品牌認(rèn)同感。

1、收入主要來源于會(huì)員費(fèi)

Costco的盈利模式并非依賴于商品銷售的毛利，而是來自于會(huì)員費(fèi)收入。2023財(cái)年，Costco的會(huì)員費(fèi)收入為42億美元，占公司凈利潤的近70%。這種模式確保了Costco能夠持續(xù)提供低價(jià)商品，同時(shí)依靠會(huì)員費(fèi)維持盈利能力。

2、多種會(huì)員類型：滿足多樣化需求

Costco提供三種主要會(huì)員類型——Gold Star、Business和Executive，以滿足個(gè)人和企業(yè)的不同需求。Gold Star會(huì)員主要面向普通消費(fèi)者，年費(fèi)較低，適合個(gè)人購物使用；Business會(huì)員則為小型企業(yè)和商戶設(shè)計(jì)，允許多位員工加入并享受批量采購優(yōu)惠；而Executive會(huì)員則以額外的年費(fèi)提供更多特權(quán)，包括每年2%的購物返現(xiàn)（最高可達(dá)$1,250）。這種分層會(huì)員結(jié)構(gòu)不僅使得會(huì)員制度靈活性更強(qiáng)，還能有效覆蓋各類消費(fèi)人群，吸引了從個(gè)人用戶到中小型企業(yè)的忠實(shí)顧客群體。

3、專屬福利驅(qū)動(dòng)的會(huì)員忠誠度

Executive會(huì)員是Costco會(huì)員體系中的高端選擇，提供的購物獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃極具吸引力。Executive會(huì)員不僅享受與其他會(huì)員相同的低價(jià)商品，還能通過2%的年購物返現(xiàn)獲得更多價(jià)值回報(bào)。這一激勵(lì)機(jī)制不僅增加了會(huì)員在Costco的消費(fèi)頻率，也提高了會(huì)員的忠誠度。據(jù)2023年的數(shù)據(jù)顯示，Executive會(huì)員貢獻(xiàn)了全球總銷售額的72.8%，顯示出該會(huì)員層在Costco收入構(gòu)成中的重要地位。

4、高續(xù)費(fèi)率的保障：會(huì)員對Costco的長期信任

Costco的會(huì)員續(xù)費(fèi)率居高不下，尤其是在北美市場，達(dá)到了92.7%的驚人水平，這意味著Costco在會(huì)員服務(wù)質(zhì)量和產(chǎn)品價(jià)值方面贏得了消費(fèi)者的長期信任。如此高的續(xù)費(fèi)率不僅證明了會(huì)員對Costco品牌的高度依賴，還確保了公司每年穩(wěn)定的會(huì)員費(fèi)收入。會(huì)員費(fèi)不僅是公司盈利的重要來源，還是其核心競爭力之一，使Costco能夠在不依賴傳統(tǒng)廣告投放的情況下，獲得充足的資金支持其低價(jià)高質(zhì)的商品策略。

通過多樣化的會(huì)員選項(xiàng)、吸引力十足的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃和穩(wěn)固的續(xù)費(fèi)率，Costco成功建立了一套牢固的會(huì)員體系。會(huì)員制度不僅支撐了Costco的收入模式，還成為其品牌忠誠度的強(qiáng)大驅(qū)動(dòng)力，使其在激烈的零售市場中始終保持競爭優(yōu)勢。

熱銷單品的打造：精準(zhǔn)選品

Costco的成功離不開其強(qiáng)大的商品精選能力。公司擁有一支全球精選團(tuán)隊(duì)，專注于尋找并挑選最具性價(jià)比的商品，滿足消費(fèi)者不斷變化的需求。憑借對市場需求的精準(zhǔn)把握和強(qiáng)大的供應(yīng)鏈支持，Costco打造了一系列熱銷單品，并實(shí)現(xiàn)了商品的快速推廣和規(guī)�；N售。

1、精選全球熱銷商品：深度合作提升銷量

Costco與多個(gè)知名品牌建立了深度合作關(guān)系，通過批量采購和精挑細(xì)選，確保消費(fèi)者能夠以極具競爭力的價(jià)格購買到優(yōu)質(zhì)商品。例如，Costco與Levi’s合作推出的牛仔褲系列，憑借其經(jīng)典款式和高性價(jià)比，每年在Costco的銷售額可達(dá)1.5億美元。這一成功背后是Costco精選團(tuán)隊(duì)對全球市場需求的深入研究，并與品牌方緊密合作，確保供應(yīng)鏈的穩(wěn)定和高效。

2、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的精準(zhǔn)選品：提升顧客體驗(yàn)

Costco還利用會(huì)員消費(fèi)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，精準(zhǔn)預(yù)測哪些商品會(huì)受到消費(fèi)者青睞。通過數(shù)據(jù)挖掘，Costco能夠洞察到不同地區(qū)消費(fèi)者的偏好和需求，從而實(shí)現(xiàn)商品的定制化推薦。例如，Costco在匹茲堡等地區(qū)試銷的帕爾瑪干酪產(chǎn)品，憑借其優(yōu)質(zhì)口感和實(shí)惠價(jià)格，迅速獲得消費(fèi)者好評。在試銷表現(xiàn)優(yōu)異的基礎(chǔ)上，Costco將該商品推廣至全美門店，實(shí)現(xiàn)了銷量的快速增長。

3、限量款與季節(jié)性商品策略：增強(qiáng)購物吸引力

Domaine De La Romanee-Conti 2018 Assorted 4Pack

Costco不僅注重常規(guī)熱銷商品的打造，還通過推出限量版和季節(jié)性商品，增加顧客的購物新鮮感和購買沖動(dòng)。如奢侈品牌的香水和高端葡萄酒，這些商品不僅能夠提升顧客的購物體驗(yàn)，還能吸引更多高端消費(fèi)者。例如，一套售價(jià)55000美元的Domaine de la Romanée-Conti紅酒在Costco一經(jīng)上架便被搶購一空。

綜合來看，Costco通過全球精選團(tuán)隊(duì)的精準(zhǔn)選品、與品牌方的深度合作以及數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的分析策略，不僅打造了多個(gè)爆款商品，還成功提升了顧客的購物體驗(yàn)和會(huì)員的黏性。這一系列舉措成為了Costco保持競爭優(yōu)勢的重要武器，也為其持續(xù)增長提供了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

Kirkland Signature：成為零售業(yè)自有品牌標(biāo)桿

自有品牌Kirkland Signature（柯克蘭）提供的產(chǎn)品（部分）

Costco的自有品牌Kirkland Signature（柯克蘭）憑借“低價(jià)且高質(zhì)”的定位，在零售市場中脫穎而出，成為行業(yè)標(biāo)桿。2023財(cái)年中，Kirkland Signature貢獻(xiàn)了Costco約23%的營收，總額達(dá)到560億美元，超過了許多大型快消品公司的收入。Kirkland的成功得益于多個(gè)戰(zhàn)略措施：

1、統(tǒng)一品牌名稱

在推出自有品牌之初，Costco的產(chǎn)品名稱各不相同。隨著自有品牌產(chǎn)品線的擴(kuò)展，創(chuàng)始人Jim Sinegal意識到統(tǒng)一品牌名稱的重要性。1995年，Costco將所有自有品牌整合為“Kirkland Signature”。這種統(tǒng)一命名策略不僅節(jié)省了跨國擴(kuò)展時(shí)的法律成本，還顯著提升了品牌的識別度和消費(fèi)者忠誠度。

2、堅(jiān)持“低價(jià)高質(zhì)”策略

Kirkland Signature通過嚴(yán)格控制加價(jià)幅度來維持其“低價(jià)高質(zhì)”形象。Costco設(shè)定了加價(jià)上限，品牌商品的加價(jià)幅度不超過14%，相較于沃爾瑪?shù)?5%，其毛利率明顯較低。而Kirkland產(chǎn)品的加價(jià)不超過15%，遠(yuǎn)低于其他零售商。這一策略使得Kirkland能夠在相同質(zhì)量的前提下提供更有競爭力的價(jià)格，滿足了消費(fèi)者對高性價(jià)比的需求。

3、與知名品牌合作確保質(zhì)量

Costco自有品牌電池Kirkland的幕后大牌其實(shí)是金霸王

為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，Kirkland與許多知名品牌合作，如金霸王、金佰利、星巴克等。這些合作伙伴會(huì)為Kirkland生產(chǎn)專屬版本產(chǎn)品，并對質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)。例如，Kirkland的濃縮咖啡粉由星巴克定制烘焙，這種做法不僅提升了產(chǎn)品質(zhì)量，也利用了知名品牌的信譽(yù)背書，使消費(fèi)者對Kirkland產(chǎn)品更有信任感。

4、優(yōu)化供應(yīng)鏈降低成本

Kirkland通過優(yōu)化供應(yīng)鏈來降低成本，例如對產(chǎn)品包裝進(jìn)行創(chuàng)新，以提升運(yùn)輸效率。以科克蘭腰果為例，將罐裝從圓形改為方形，每次運(yùn)輸?shù)墓扪b數(shù)量從288個(gè)增加至432個(gè)，顯著降低了物流成本。此外，Costco直接與生產(chǎn)商合作，將產(chǎn)品從工廠直接送到門店，減少了分銷商和代理商的成本。

5、自主生產(chǎn)以控制價(jià)格

在供應(yīng)商無法提供低價(jià)且高質(zhì)量產(chǎn)品時(shí)，Costco選擇自主生產(chǎn)。例如，為了控制熱門商品科克蘭烤雞的價(jià)格，Costco建立了自己的雞肉加工廠，使其烤雞售價(jià)低于市場均價(jià)。此外，Costco還設(shè)有自己的光學(xué)加工廠，確保眼鏡等產(chǎn)品的價(jià)格具有競爭力。

6、減少營銷支出，依靠會(huì)員制傳播

Kirkland Signature幾乎沒有營銷支出，這得益于Costco1.3億會(huì)員的忠誠度和穩(wěn)定購買力。Kirkland產(chǎn)品依靠優(yōu)質(zhì)與口碑傳播，不需要大量的廣告預(yù)算，便可擁有高知名度和品牌力。這種節(jié)省的成本也進(jìn)一步幫助Kirkland保持產(chǎn)品的低價(jià)優(yōu)勢。

7、消費(fèi)者對Kirkland的信任和忠誠

Kirkland銷售的食品

憑借“低價(jià)高質(zhì)”的品牌形象，Kirkland Signature吸引了一批忠實(shí)的粉絲。消費(fèi)者不僅愿意為其產(chǎn)品付費(fèi)，甚至?xí)┥蠋в蠯irkland標(biāo)志的服飾，展示對品牌的認(rèn)同。正是這種信任感，幫助Kirkland在市場競爭中立于不敗之地。

Kirkland Signature已然成為一個(gè)獨(dú)立的知名品牌，代表著美國消費(fèi)者對“低價(jià)高質(zhì)”品牌的信任與追隨。Kirkland的成功不僅成為Costco在全球市場中的核心競爭力，也成為零售行業(yè)爭相效仿的對象。

全球擴(kuò)展：從北美起步到國際市場的穩(wěn)步布局

Costco的全球擴(kuò)展戰(zhàn)略始于北美，并逐步覆蓋至亞洲和歐洲等國際市場。憑借獨(dú)特的會(huì)員制模式和對高效運(yùn)營的執(zhí)著，Costco在全球范圍內(nèi)迅速成長。以下是Costco在不同區(qū)域市場的發(fā)展歷程及其擴(kuò)展策略：

1、北美市場：本土根基的穩(wěn)固與擴(kuò)展

Costco的全球擴(kuò)展始于北美，其最初的市場布局集中在美國本土。在1983年成立后，Costco迅速擴(kuò)展業(yè)務(wù)，隨著1985年在美國上市，公司有了更多的資金支持以推動(dòng)國內(nèi)擴(kuò)展。加拿大和墨西哥是Costco首批進(jìn)入的國際市場，其中加拿大市場發(fā)展迅速，成為北美區(qū)內(nèi)最重要的市場之一。通過快速增加門店數(shù)量和提供符合北美消費(fèi)者需求的商品，Costco逐漸穩(wěn)固了其在北美的會(huì)員基礎(chǔ)，為進(jìn)一步的國際擴(kuò)展奠定了堅(jiān)實(shí)的根基。

2、亞洲市場：精準(zhǔn)的市場定位與本地化策略

日本Costco超市

亞洲是Costco全球擴(kuò)展的重要目標(biāo)地區(qū)之一，其首個(gè)亞洲門店開設(shè)在日本。進(jìn)入日本市場后，Costco通過提供適合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的商品，如新鮮海產(chǎn)品和受歡迎的烘焙食品，迅速贏得了消費(fèi)者的青睞。之后，Costco進(jìn)一步擴(kuò)展至韓國和中國市場，并在每個(gè)國家因地制宜地調(diào)整產(chǎn)品組合。例如，在韓國推出了海鮮披薩，在中國市場提供本地化的產(chǎn)品選擇。2023年，Costco在亞洲繼續(xù)擴(kuò)展，新增多個(gè)門店，以滿足不斷增長的會(huì)員需求。這種本地化策略幫助Costco在亞洲的擴(kuò)展更加穩(wěn)健，同時(shí)也提升了品牌在不同文化中的接受度。

3、歐洲市場：進(jìn)入新興市場并逐步擴(kuò)大影響

Costco在歐洲的擴(kuò)展起步于英國，隨后逐步進(jìn)入西班牙、法國、冰島和瑞典等地。Costco采取了逐步擴(kuò)展的策略，以適應(yīng)各國消費(fèi)者的需求并降低進(jìn)入新市場的風(fēng)險(xiǎn)。尤其在瑞典，Costco開設(shè)了首家門店，并采用與當(dāng)?shù)叵M(fèi)者習(xí)慣相匹配的商品配置，成功吸引了一批忠實(shí)會(huì)員。到2023年，Costco在歐洲多個(gè)國家的市場上獲得了立足之地，其會(huì)員制模式逐漸被歐洲消費(fèi)者認(rèn)可和接受，進(jìn)一步提升了品牌的國際影響力。

4、大洋洲市場：首次進(jìn)入新西蘭與澳大利亞市場的穩(wěn)健嘗試

Costco在大洋洲的擴(kuò)展首先進(jìn)入澳大利亞市場，并取得了初步成功。2023年，Costco首次在新西蘭開設(shè)門店，選址于奧克蘭，成為Costco全球布局的又一重要里程碑。在澳大利亞，Costco為當(dāng)?shù)叵M(fèi)者提供本地化的商品，如肉派等受歡迎的食品，進(jìn)一步推動(dòng)了品牌的認(rèn)知和會(huì)員增長。進(jìn)入新西蘭后，Costco也在探索進(jìn)一步擴(kuò)展的機(jī)會(huì)，通過提供符合本地口味的商品及會(huì)員優(yōu)惠，鞏固了在該區(qū)域市場的影響力。

5、全球布局的持續(xù)增長與挑戰(zhàn)

中國臺灣內(nèi)湖店，照片作者：Thelmadatter 來源：維基百科

截至2023年，Costco在全球范圍內(nèi)共擁有871家門店，覆蓋北美、亞洲、歐洲和大洋洲的多個(gè)國家和地區(qū)。Costco在每個(gè)區(qū)域市場采取因地制宜的策略，結(jié)合當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣調(diào)整產(chǎn)品組合，從而提高了在不同市場的適應(yīng)性和受歡迎程度。每次進(jìn)入新市場，Costco都面臨不同的文化和市場挑戰(zhàn)，但憑借其靈活的市場應(yīng)對策略和會(huì)員制模式，Costco成功地在全球范圍內(nèi)建立了品牌形象和會(huì)員基礎(chǔ)，成為全球會(huì)員制零售的領(lǐng)導(dǎo)者。

Costco在中國的迅猛擴(kuò)張：熱潮涌動(dòng)

中國門店

Costco（開市客）自2019年在上海開設(shè)首店后，迅速獲得中國消費(fèi)者的青睞。憑借其“會(huì)員制倉儲”模式和精選商品策略，Costco在中國市場的反響熱烈。2022年，盡管中國僅有兩家門店，Costco依然實(shí)現(xiàn)了總營收30億元的亮眼成績，平均每家門店的年銷售額高達(dá)15億元，相當(dāng)于單店日銷售超400萬元。寧波、杭州、蘇州等地的新店一經(jīng)開業(yè)，吸引了大量會(huì)員甚至在開業(yè)前已收攬數(shù)萬名會(huì)員，并且需要預(yù)約限流，體現(xiàn)了極高的市場關(guān)注度。

1、高端定位與嚴(yán)選商品：打造獨(dú)特的“Costco式”購物體驗(yàn)

Costco在中國采用“嚴(yán)選商品”策略，不追求SKU數(shù)量，而是致力于少量精品的高質(zhì)量體驗(yàn)。例如，牙膏種類僅有4種，相較于其他倉儲會(huì)員店少則20種、多則60種的SKU，Costco通過這種“少即是多”的策略，使消費(fèi)者在簡化選擇的同時(shí)感受到精挑細(xì)選的高性價(jià)比。Costco的自有品牌Kirkland Signature（柯克蘭）也頗具吸引力，主打物美價(jià)廉，廣受中國消費(fèi)者青睞，目前在其中國商品占比約為10%。此外，Costco的會(huì)員享受諸如汽車輪胎維護(hù)、加油、退貨不問原因等附加服務(wù)，這種獨(dú)特的“體驗(yàn)感”也進(jìn)一步拉近了與消費(fèi)者的距離。

2、長期計(jì)劃與擴(kuò)張步伐：穩(wěn)步深耕中國市場

盡管目前在中國的會(huì)員續(xù)費(fèi)率僅約60%，遠(yuǎn)低于其全球90%的平均水平，Costco依然堅(jiān)定看好中國市場，持續(xù)擴(kuò)展門店版圖。2024年，Costco計(jì)劃在深圳和南京新開門店，將中國大陸門店數(shù)量增至至少7家。此外，Costco宣布將在2025年建造其中國總部大樓，體現(xiàn)出對中國市場的長期承諾和積極布局。這些擴(kuò)張計(jì)劃不僅顯示出Costco深耕中國市場的決心，也有望進(jìn)一步鞏固其在高端會(huì)員制零售領(lǐng)域的市場地位，為未來的持續(xù)增長打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

卓越的人才管理與員工福利

Costco始終重視員工的培養(yǎng)與福利，秉持“關(guān)愛員工”是企業(yè)成功的基礎(chǔ)。2023年，Costco在全球雇用了超31.6萬名員工，并以公平薪酬和完善福利著稱，包括最低起薪提升至18.5美元/小時(shí)，以及廣泛的醫(yī)療健康支持。此外，Costco大力推進(jìn)內(nèi)部晉升，提供全面的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，例如超過7800名小時(shí)工完成了管理培訓(xùn)課程，幫助員工在公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的職業(yè)成長。

在工作環(huán)境方面，Costco倡導(dǎo)包容、尊重和安全的企業(yè)文化，通過多元化與包容性政策營造積極氛圍。同時(shí)，公司還自我承保健康保險(xiǎn)和工傷賠償?shù)龋源_保員工的健康與安全。這種全方位的員工關(guān)愛策略，不僅提升了員工的忠誠度和工作效率，也進(jìn)一步鞏固了Costco的品牌形象和市場競爭力。

環(huán)保與可持續(xù)發(fā)展：與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)責(zé)任

為進(jìn)一步體現(xiàn)Costco在環(huán)保與可持續(xù)發(fā)展方面的承諾，公司采取了一系列措施降低環(huán)境足跡。Costco通過減少包裝材料用量和提升可回收材料的比例，以減少固體廢棄物對環(huán)境的影響。同時(shí)，公司優(yōu)化運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，在2023年顯著減少了物流碳排放，以更環(huán)保的方式實(shí)現(xiàn)商品運(yùn)輸。此外，Costco的節(jié)能舉措包括使用節(jié)能照明系統(tǒng)和優(yōu)化倉儲設(shè)備，以減少能耗并推動(dòng)低碳運(yùn)營。

在多樣性與包容性方面，Costco不僅在招聘中倡導(dǎo)多元化，還通過支持供應(yīng)商多樣性項(xiàng)目，鼓勵(lì)少數(shù)族裔、女性和小型企業(yè)的參與。公司為員工提供多樣性培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，以確保工作環(huán)境中的平等和包容。此外，Costco鼓勵(lì)員工參與社區(qū)項(xiàng)目，進(jìn)一步深化其社會(huì)責(zé)任承諾，為構(gòu)建更和諧的社會(huì)環(huán)境貢獻(xiàn)力量。

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[1] Costco - Wikipedia

[2] 好市多 - 維基百科，自由的百科全書

[3] James Sinegal - Wikipedia

[4] Jeffrey Brotman - Wikipedia

[5] 開市客_百度百科

[6] Company Information| Costco（Costco官網(wǎng)）

[7] Costco Wholesale Corporation - Company Profile（Costco官網(wǎng)）

[8] The cult of Costco: How the retailer drives loyalty and success | Fortune（2024年5月28日，F(xiàn)ortune）

[9] 山姆公開承認(rèn)學(xué)習(xí)的對象！自有品牌營收約560億美元，Costco怎么做到的？ -FoodTalks全球食品資訊（2024年10月28日，F(xiàn)BIF食品飲料創(chuàng)新）

[10] 開市客Costco 2024中國大陸市場營收有望破百億 -FoodTalks全球食品資訊（2024年1月2日，零售圈）

[11]Costco 開市客2家店年銷30億背后的三點(diǎn)思考 -36氪（2023年6月27日，36氪）

[12] 在中國，開市客（Costco）沒有了主角光環(huán)-FoodTalks全球食品資訊（2024年6月17日，零售圈）

[13] 開業(yè)一年后，Costco開市客杭州首店怎么樣了？-FoodTalks全球食品資訊（2024年9月12日，零售圈）

[14] 開市客Costco，北方店要來了-FoodTalks全球食品資訊（2024年9月23日，零售圈）

[15] Costco章曙蘊(yùn)：我們來的正是時(shí)候，不繼續(xù)積極布局，就太傻了-FoodTalks全球食品資訊（2024年5月28日，零售氪星球）

[16] Strategy Study: How Costco's Unique Business Model Resulted In Global Success（2023年2月7日，Strategy Factory）

[17] Costco如何實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青 （2024年8月16日，加華資本）

[18] 揭秘Costco的購物秘密：為什么會(huì)員們趨之若鶩？ （2024年6月5日，阿爾法工場研究院）

[19] 深度：Costco的前世今生及5個(gè)商業(yè)悖論 （2024年6月23日，平Shan冷燕）