出品/聯(lián)商網

撰文/小酒

圖源/聯(lián)商圖庫

當下的商場正在顯現(xiàn)出一個怪象。

無論是在用餐時段，還是在客流相對較少的時段，購物中心的負一樓、負二樓往往都人潮涌動，而二樓、三樓等樓層卻門可羅雀�！澳贻p人逛商場只去b1b2”的話題更是沖上微博熱搜，在該話題下，有人表示，“你以為是我不想逛嗎？還不是二樓三樓太貴了？”他口中的“二樓、三樓”往往是服飾品牌入駐的樓層。

那么“鮮少有人光顧”的商場服飾品牌店究竟表現(xiàn)如何？還有人在買嗎？是靠誰撐下來的？或者，是否可以更大膽一點猜測，商場還需要服飾業(yè)態(tài)嗎？

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服飾正在經歷至暗時刻？

在被問到上次在商場買衣服是什么時候時，安安抬頭看著天花板思索，想了很久，說了句：“我想不起來了，很久沒去過了”。

今年26歲的安安已經很久沒去過商場了，盡管她的月薪相比剛剛畢業(yè)時已經翻了兩倍。但商場服飾的高價還是讓她望而卻步，“我現(xiàn)在去逛商場之前，會給自己設置一個心理價位，進店之后，最多的動作就是翻吊牌看價格。”

安安的表現(xiàn)正是消費降級大趨勢下諸多消費者的選擇，他們正在變得更加理性，更加追求商品和服務的性價比。因此，價格高昂的商場服飾不再是他們的最佳選擇。

這樣的情況在商場服飾銷售情況上則更為明顯。不止一個商業(yè)項目負責人表示，近兩年服飾業(yè)態(tài)“難”。

據(jù)不完全統(tǒng)計，2024年上半年，服裝行業(yè)42家上市公司合計實現(xiàn)營收656.91億元，同比增長204.50%；合計凈利潤67.87億元，同比減少1168.22%。其中，營業(yè)收入實現(xiàn)正增長的公司有20家，負增長的公司有22家。在服裝行業(yè)42家上市公司中，凈利潤為正增長的公司共16家，負增長的公司26家。

某商場資深操盤手王明直言，商場服飾品牌的銷售額并不樂觀，并表示“今年下滑得更加明顯”，某商業(yè)集團招商負責人李澤表達了同樣的觀點，他表示近幾年服裝零售整體表現(xiàn)不盡人意，零售樓層客流少得可憐，從今年3月以來，客流進店同比下滑20-30%，好的品牌銷售能艱難持平業(yè)績，一般的平均下滑在20%-30%，其中60%的銷售都來自老顧客。

甚至還有項目招商負責人指出，由于業(yè)績不佳，當下品牌開店的態(tài)度也變得非常謹慎，所以招商的難度系數(shù)也在變大，有的項目開始“打起身邊人的主意”，希望身邊的品牌可以相互推薦。

不過，某知名項目招商負責人高揚也提出了新的看法，他認為從疫情末期到后疫情時代，人們的消費逐漸趨于謹慎，各個行業(yè)都受到或多或少的影響，只是服飾類的消費受影響的更加明顯，因為不是特別剛需。

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服飾還有存在必要嗎？

實現(xiàn)穩(wěn)健向上的收租目標是商場運營的底層邏輯之一。當服飾業(yè)態(tài)開始“不賺錢”，或是吸引客流能力下降，其在商場的“生存空間”也將面臨挑戰(zhàn)。從目前的市場表現(xiàn)來看，已經有商場選擇減少服飾類的占比，甚至完全取消服飾業(yè)態(tài)。

高揚表示，從去年和今年新開的一些項目來看，各個業(yè)態(tài)的占比正在發(fā)生變化，主要表現(xiàn)為一些項目在盡量減少服飾業(yè)態(tài)的占比，引進一些更有趣、更好玩的配套業(yè)態(tài)。他認為，在存量市場競爭中，“讓消費者來”比“讓消費者買”更為迫切和重要。

此外，他還指出當下實體服飾所面臨的困境，服飾業(yè)態(tài)的“多渠道購買途徑”屬性，讓它能在實體產生的效益正在逐步降低。因此，無論是從經營者的收益角度，還是消費者的吸引力來看，服飾業(yè)態(tài)比重降低是目前商場正在實際發(fā)生的一些變化。

在一些商場嘗試調整降低服飾業(yè)態(tài)比重時，已經有一些商場開始嘗試完全“舍棄”該業(yè)態(tài)。

7月25日，東京澀谷全新地標櫻花丘(Shibuya Sakura Stage)正式開業(yè)，該項目集商辦、居住、娛樂三大功能于一體，其商業(yè)部分包含地下2層和地上5層，共開設37家商鋪和餐廳，主要涵蓋生活必需品、飲食和體驗型三個主題，各類商戶的店鋪數(shù)量比例為生活服務20%、飲食20%、體驗型60%，在店鋪面積方面，生活服務占30%、飲食30%、體驗型40%。

從業(yè)態(tài)來看，這是完全以體驗型業(yè)態(tài)為主的商業(yè)項目，沒有時尚和服飾品牌，是一種新運營模式的嘗試。

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“去服飾化”實驗

實際上，早在10年前，萬達廣場就已經在嘗試“去服飾化”。

2013年，有媒體報道，王健林在上半年工作會議上表示，明年(即2014年)開設的萬達廣場(不含萬達百貨)將全面取消服飾業(yè)態(tài)，力爭不招零售業(yè)態(tài)，且在2015年前把已開業(yè)的72個廣場二樓業(yè)態(tài)調整完畢。

彼時業(yè)內認為，萬達集團此舉主要與2013年上半年萬達百貨的業(yè)績較差有關�！度f達集團2013年上半年工作報告全文》顯示，萬達百貨上半年收入68.6億元，僅完成全年目標的38%、半年目標的91%，而商業(yè)地產公司、萬達院線則超額完成了目標。

但2013年，時任鄭州萬達廣場商業(yè)管理有限公司營運部副總經理袁健向《河南日報》否認了說法，在他看來，萬達一直在“減少零售占比”，并不是突然提出的，還表示萬達廣場“去服飾化”是為了減少和萬達百貨業(yè)態(tài)重合，提升比較收益，以及增加廣場業(yè)態(tài)。

而萬達在《2013年上半年工作報告全文》中的解釋也驗證了這一說法，萬達認為百貨業(yè)績稍差的原因有兩個，一是全國百貨行業(yè)都非常困難，二是百貨公司內部調整。

萬達廣場就此也成為首個明確表示全面“去服飾化”的商業(yè)綜合體。

據(jù)悉，在決定大面積實施“去服飾化”之前，萬達集團曾在當年(2013年)開業(yè)的大連高新和宜興兩個萬達廣場進行試點，調整后二樓客流比未調整的萬達廣場增加10%以上，銷售額增加8%。

不過，從實際效果來看，該策略似乎以“難產”告終。根據(jù)廣州日報2014年1月的報道，彼時白云萬達廣場剛剛完成新一輪招商，其二樓重新招商的品牌幾乎依然是服飾品牌占據(jù)主力；半年之后，2014年7月，羊城晚報記者走訪白云萬達廣場，發(fā)現(xiàn)服飾類品牌依舊是主力。

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“去服飾化”的可行性

時間來到10年之后，我們又重新來探討這個話題，“去服飾化”是否可行呢？

問題又回到了“持續(xù)收租”上。對此，上述提到的櫻花丘(Shibuya Sakura Stage)都市事業(yè)部澀谷事業(yè)總部執(zhí)行董事黑川泰宏表示，過去的商業(yè)設施是以銷售商品和服務為前提，因此租金體系也是以銷售額為基礎的。不銷售商品或服務的店鋪沒有銷售額，但可以提升企業(yè)的認知度，進行信息傳播和價值創(chuàng)造。

而對于「不以銷售商品為主的商鋪如何進行促銷活動」的問題時，他認為，過去的促銷活動主要是以清庫存為目的的清倉特賣，但櫻花丘(Shibuya Sakura Stage)沒有這種必要。因為項目接駁地鐵站，加上項目方始終重視集客策略，所以最明顯的措施是在澀谷站新南檢票口最近的區(qū)域設置活動空間。

他進而表示，按照傳統(tǒng)思維，該區(qū)域的租金是最高的，再加上因為舉辦活動，所以這里總有新的事情發(fā)生。熱鬧的氛圍能夠帶來很多新的可能，最終促進消費。

簡而言之，櫻花丘(Shibuya Sakura Stage)在一定程度上放棄了“持續(xù)收租”，但希望通過持續(xù)不斷的新意以達到讓“消費者來”的目的，進而促進消費。

為了解實際效果，近日，《聯(lián)商網》實地走訪了櫻花丘(Shibuya Sakura Stage)，發(fā)現(xiàn)該項目的確沒有大型服飾店，目前有Tokyu Store(超市)、IP商品店、美食廣場等。在整體經營上，三樓表現(xiàn)較好，該樓層以體驗為中心，很多IP商品店入駐。

不過，櫻花丘(Shibuya Sakura Stage)也正面臨“招商難”的大問題，項目目前的空鋪率較高，每層樓都有很多空鋪。其中一樓最多，有近10個空鋪，四樓招商則比較完整，包含各種餐廳及美食廣場，設計感十足。

此外，櫻花丘(Shibuya Sakura Stage)主打“體驗”，但實際體驗有些不如人意。例如四樓的美食廣場，盡管已經使用了在當?shù)厝丝磥肀容^先進的二維碼點單，但實際操作起來卻并不流暢，支付環(huán)節(jié)只能使用信用卡，接著輸入郵箱和手機等待取餐通知。另外，項目對室內外空間的規(guī)劃設計靈活前衛(wèi)，幾乎不斷在開闊的室外穿梭來回，但也給尋找店鋪增加了難度。

從目前的狀況來看，櫻花丘(Shibuya Sakura Stage)的情況“不太樂觀”，也可能是招商還沒全部完成，項目還需要一段時間的培育期，仍有待觀察。

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“去服飾化”是偽命題？

在聯(lián)商網顧問范唯鳴看來，商場經營絕對忌諱用標簽，不能零售業(yè)態(tài)少了，就說“去零售化”，餐飲少了就說“去餐飲化”。“去服飾化”現(xiàn)象的出現(xiàn)是對于商場經營是長期行為的認知不足或者沒有認知造成的。調整業(yè)態(tài)配比該是商業(yè)經營的題中應有之義，不是“去……化”可以概括的。

他也表示，當下購物中心在招商方面的壓力是明顯的，其中之一的方法是請教品牌商，通過與他們的交流來尋找解決之道。因為他們對于商場、商鋪位置比商管公司更為敏感。他們不來的原因是什么？為什么看不上有的商鋪？是如何測算商鋪可以承受的租金的？然后購物中心有針對性地進行調整。

聯(lián)商網顧問張凱勝則提出了不同看法，他表示，“去零售化”是一個常規(guī)戰(zhàn)略操作，不要妖魔化“去零售化”。他提出，在商場供給大于消費者需求的時代，商場第一個思考應該是“活下來”，其次才是“活得好”，最后才是“活得優(yōu)秀”。

活下來的定義，就是先研究核心商圈的購買決策者(BUYER：老婆)，找出家庭可支配收入的業(yè)態(tài)分配金額，比對同一商圈其他競爭商場的業(yè)態(tài)占比，評估自己商場團隊業(yè)態(tài)招商能力，最終判斷二至三個具競爭力的業(yè)態(tài)，提高數(shù)量規(guī)模與品牌級次。因此，在“活下來”階段，通常會有業(yè)態(tài)“犧牲”，例如“去零售化”。

不過，聯(lián)商網顧問厲玲也提出了服飾業(yè)態(tài)目前正面臨的難題，她指出，從2005年開始，服飾行業(yè)品牌迭代率不高，商場服飾仍是一些老品牌在“撐場子”，所以導致很多商場出現(xiàn)同質化的問題。

她還認為，服飾行業(yè)也到了撇清泡沫的時候，以往更多的收入增長都是品牌通過不斷漲價而來的，而現(xiàn)在消費者逐漸理性，不會盲目買單。近些年，服飾行業(yè)總體業(yè)績表現(xiàn)不佳，導致品牌在開店上更加謹慎了，一定程度上影響商場招商，越來越難招到好的服飾品牌。再加上此前備受歡迎的餐飲也面臨下降甚至大量關店的局面，對商場而言，招商壓力可能會越來越大。

寫在最后

無論是十年前還是十年后，“讓消費者來”并提高轉化率是貫穿商場經營始終的難題，特別是在消費者“捂緊錢包”的情況下，轉化正在變得更加困難，面對經營壓力，勇于“變革”的商場砍掉了作為業(yè)態(tài)重頭戲的服飾，將“去服飾化”作為出路。

雖然從目前的嘗試效果看，短時間內完全舍棄服飾也許過于“理想”，但是隨著顧客情緒價值需求成為主流，未來某天或許會有新的商業(yè)形態(tài)與業(yè)態(tài)出現(xiàn)，為商業(yè)發(fā)展注入新的活力。

注：文中安安、王明、李澤、高揚為化名。

參考資料：

丁燁看日本商業(yè)地產，2024.7.28，《東急不動產|挑戰(zhàn)以體驗型店鋪為主的租賃新型態(tài)-涉谷Sakura Stage》

羊城晚報，2014.7，《萬達宣布去服飾化后服裝類仍是其主力》

廣州日報，2014.1，《萬達廣場“去服飾化”難產 服飾品牌仍是主力》

廣州日報，2013.7，《萬達取消服飾業(yè)態(tài)或為業(yè)內首家 將增加生活類業(yè)態(tài)》

河南商報，2013.7，《萬達廣場“去服飾化”做的可能是加法》