來源/浪潮新消費 

編輯/一町

熬，是這幾年消費企業(yè)的新共識，甚至不少企業(yè)還在生死間掙扎。但在尋求解法的過程中，相比于探討更多的時代性問題，大多數(shù)困境還是落在了那些曾經(jīng)被擱置，如今不得不面對的生意本質(zhì)的問題上，比如組織的難題、價值鏈分配的難題。

歷史不會簡單地重復(fù)，但總是押著相似的韻腳。關(guān)于周期下的應(yīng)對之道，或許應(yīng)該看看那些經(jīng)歷過生死煎熬的老一輩企業(yè)家如何作答。

比如美特斯邦威，最近美特斯邦威在武漢以一場“5.0新零售模式暨戰(zhàn)略升級發(fā)布會”宣告了自己的“新生”。

美特斯邦威曾是國產(chǎn)服裝品牌的驕傲，但在巔峰之后，是十余年的持續(xù)下墜。從巔峰時期的近百億規(guī)模縮減至十幾億，從遍布全國的5000多家門店收縮至千余家……今年，面對諸多質(zhì)疑和看似不可逆的頹勢，美特斯邦威創(chuàng)始人周成建在隱退8年后重出江湖。

攀上過高峰，也跌落過低谷，當(dāng)一個年近花甲的老企業(yè)家決定重新創(chuàng)業(yè)，他如何看待美特斯邦威曾經(jīng)的走過的沼澤和雪山？那些令當(dāng)代創(chuàng)業(yè)者、年輕人困惑的難題，他在經(jīng)歷十余年的挫折磨礪之后，找到了哪些新的解法？

美特斯邦威創(chuàng)始人周成建

趁著美特斯邦威5.0新零售模式戰(zhàn)略升級的契機，浪潮新消費和美特斯邦威創(chuàng)始人周成建進行一場深度對話。在兩個小時的思維碰撞中，他沒有沉浸在巨大落差帶來的失意中，而是帶著一種直面錯誤、接受現(xiàn)實、看清真相后的超然，在樂觀地?fù)肀�未來�?o:p>

“回顧過去，美特斯邦威都是靠自己摸索，親自趟過一片片沼澤地和一座座雪山，當(dāng)然有遺憾，但也許我必須交這筆學(xué)費、經(jīng)歷這段歷程，才能夠成長�！睆年P(guān)注自己到成就他人，是周成建看到的大道。

借用戴維·布魯克斯《第二座山》的比喻，周成建在翻越了以物質(zhì)為目標(biāo)的第一座山之后，正攀登以成就他人為目標(biāo)的第二座山。

這幾年我們一直很關(guān)注年輕創(chuàng)業(yè)者和消費者的力量，但有時候換個視角，走進老一輩企業(yè)家的世界，他們的智慧或許正是對抗逆境難得的養(yǎng)料。

浪潮新消費：創(chuàng)業(yè)三十年，美特斯邦威創(chuàng)造過輝煌，也跌落過谷底，你覺得自己在早期階段比較大的問題是什么？

周成建：每個階段該做什么，又不該做什么，過去在這個問題上我還是不夠理性。

在人生的第一階段，我更關(guān)注自己，卻忽視了別人的感受。這里說的別人，包括消費者、供應(yīng)商、加盟商，乃至整個社會。

作為一家上市公司，美特斯邦威的每一步都要為廣大的投資者負(fù)責(zé)，但在這一點上，我們的關(guān)注度顯然是不足的，這背后折射出的是風(fēng)險管控和開放度的問題。

2000年之后，很多資本都希望成為美特斯邦威的戰(zhàn)略投資者，其中包括一些知名的投資機構(gòu)和很有行業(yè)代表性的產(chǎn)業(yè)基金，但我沒有開放地去擁抱他們。那時的我，思考還是太過局限，滿腦子只想著我又不缺錢，沒必要引入外部投資。

浪潮新消費：你是什么時候開始意識到這個問題的？

周成建：過去十年間感受特別明顯。

在美特斯邦威剛起步的時代，企業(yè)可能拼的是企業(yè)家個人。憑借我在產(chǎn)品、供應(yīng)鏈管理上的深厚經(jīng)驗和對市場的敏銳嗅覺，以及對團隊既嚴(yán)格又包容的管理方式，美特斯邦威具備了跨越百億門檻的能力。

所以從一個小裁縫鋪做到上市企業(yè)，整個過程是自然而然的，企業(yè)規(guī)模在不經(jīng)意間就擴大了。隨后的十年，企業(yè)的發(fā)展也是在這樣一種無意識的狀態(tài)下進行。

而在2010年以后，中國市場進入全球化、扁平化的競爭階段，無論身處上海還是某個三線城市，企業(yè)都要直面國際品牌的沖擊。面對不確定性日益增強和快速變化的市場競爭環(huán)境，我們發(fā)現(xiàn)需要投入更多的資源來維持原有平衡。

我當(dāng)時雖然已經(jīng)意識到了這點，但沒有充分認(rèn)識到，在這種情況下企業(yè)治理結(jié)構(gòu)需要進行根本性調(diào)整。這中間存在著落差：有意識不代表有認(rèn)知，有認(rèn)知不代表能行動，有行動也未必能達成預(yù)期的結(jié)果。

如果在2010年左右，我能夠深刻理解全球化競爭帶來的底層邏輯變化，并采取正確的行動，美特斯邦威實現(xiàn)500-1000億，甚至成為全球性的品牌，其實是件非常容易的事情。 

在經(jīng)歷了從前進到倒退的過程之后，我們開始意識到，如果當(dāng)初能夠引入幾家具有全球產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗的戰(zhàn)略投資者，在中國市場尚未如此成熟、競爭還未進入白熱化階段之時，借助他們成熟的市場經(jīng)驗，美特斯邦威或許能更早地在企業(yè)治理、專業(yè)能力和資源整合上建立起夯實的基礎(chǔ)，也就能避開后來的許多坎坷。

因為美特斯邦威過去十年經(jīng)歷的波折，他們早在二十年前就已經(jīng)歷過了，我今天才明白過來的道理，他們也早就總結(jié)出來了。

另外，在巔峰時期我們?nèi)珖��?000家加盟店，幾千個加盟商。如果把他們運營好，就能實現(xiàn)從生意向產(chǎn)業(yè)再到平臺邏輯的突破，但當(dāng)時我們沒能意識到，這些加盟商帶來的不是靜態(tài)的生意收入，而是動態(tài)的生態(tài)變化。

初期，聚焦于產(chǎn)品、毛利和規(guī)模是基本的生意邏輯，但企業(yè)接下來要建立的產(chǎn)業(yè)邏輯，是打通上下游，做好品類和企業(yè)的基本生態(tài)，而想要把這件事持續(xù)地做好，還需要更高層級的社會化資源整合的生態(tài)邏輯。

美特斯邦威的“邦購網(wǎng)”之所以沒有成功，是因為沒有把握住平臺的社會生態(tài)邏輯與傳統(tǒng)企業(yè)的品牌生意之間的本質(zhì)區(qū)別，后者是簡單的交易關(guān)系，而前者則是生態(tài)系統(tǒng)的拉通與構(gòu)建。

過去十幾年里，中國全面進入了平臺化時代，美特斯邦威本可以依托當(dāng)時龐大的加盟商網(wǎng)絡(luò)，以平臺生態(tài)的邏輯，構(gòu)建起省會及以下城市市場的基礎(chǔ)設(shè)施，并深化產(chǎn)業(yè)鏈端的支持，以此確保加盟商能夠獲得更多利益以及相應(yīng)的風(fēng)險保障，進而通過他們復(fù)制推廣MooMoo、ME&CITY KIDS等其他品牌，形成1 N的品牌拓展模式。

但由于我們當(dāng)時缺乏對平臺邏輯的認(rèn)知，反而在操作中削弱了加盟商的安全感，也沒在產(chǎn)業(yè)鏈的深度上下功夫，最終帶來了很多挑戰(zhàn)。

所以回顧過去，美特斯邦威都是靠自己摸索，親自趟過一片片沼澤地和一座座雪山，這條路徑的成本和代價自然不同。當(dāng)然有遺憾，但換個角度看，只要美特斯邦威能夠東山再起，這一切就都是寶貴的人生閱歷和經(jīng)驗。

也許我必須交這筆學(xué)費、經(jīng)歷這段歷程，才能夠成長。

1、你構(gòu)建了怎樣的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)就能走多遠

浪潮新消費：你所說的變化是圍繞“理解”展開的，在不理解各方需求時，你們做過最蠢的事是什么？

周成建：愚蠢的事可能不少，要是只有一兩件，美特斯邦威也不至于從100億縮水到如今的十幾億。

在2006年左右，我們引進了一個全球化團隊，他們帶來了廣闊的視野和豐富的經(jīng)驗。

即使沒有引入全球知名的投資者，只要我們能留住并用好這個團隊，美特斯邦威同樣能成為全球性的品牌。但當(dāng)他們跟內(nèi)部原有團隊發(fā)生劇烈沖突時，我沒有保護反而是放棄了這個團隊，這實在是個非常愚蠢的錯誤。

另外一個愚蠢的失誤是，美特斯邦威當(dāng)時擁有這么強大的加盟商力量，我卻沒能充分利用，反而想轉(zhuǎn)向直營。

誠然，在中國市場上直營模式也有成功的案例，但如果全做直營，店鋪租賃成本、市場開拓成本極高，對企業(yè)的風(fēng)控能力提出了巨大的挑戰(zhàn)。另一方面，通過加盟平臺的搭建能夠吸引更多人參與，也就更有機會把事情做好。

浪潮新消費：全球化團隊這件事情上，核心矛盾是什么，團隊內(nèi)部阻力太大，還是你自己的決心不夠？

周成建：不是阻力大，而是兩撥人“打架”。

當(dāng)時我在出差，他們在公司會議室開會，伴隨企業(yè)成長的原有團隊直接把桌子掀了。等我回來，兩邊人都來找我訴苦：一邊說，如果我還信任對方，他們就不干了；另一邊也說，如果我處理不好，他們也待不下去。

歸根結(jié)底，這就是企業(yè)管理中常見的認(rèn)知局限問題。

當(dāng)時外籍團隊已經(jīng)加入公司三年多，公司治理結(jié)構(gòu)是他們幫忙搭建的，可以說美特斯邦威能成為百億企業(yè)和他們分不開。然而問題在于，美特斯邦威早期的那批成員習(xí)慣了固定的工作時間，比如周五發(fā)生緊急情況，他們可能會推到下周處理。

這就帶來了很大的文化碰撞，一方認(rèn)為對方不負(fù)責(zé)任，另一方則指責(zé)對方不守規(guī)矩。

從事情本身來看，雙方都有道理，這時，就考驗我的認(rèn)知格局了。可惜的是，我沒能妥善融合這兩撥人，而是感情用事，直接偏向了老兄弟們。結(jié)果外籍團隊離開后，他們帶來的那套理念和做法也隨之廢棄。

美特斯邦威后來的變化和這件事情直接相關(guān)，因為企業(yè)的組織文化決定了它的長遠發(fā)展。

你構(gòu)建了怎樣的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)就能走多遠。如果組織只是依賴于初創(chuàng)團隊的兄弟情誼，做到百億規(guī)模就很�！亮耍�很難再有突破。反之，如果能把兄弟情放在一邊，以企業(yè)治理的正確與否為標(biāo)準(zhǔn)，那么企業(yè)就能走得更久更遠。

浪潮新消費：現(xiàn)在很多人依然有這種苦惱，你現(xiàn)在有解法了嗎？

周成建：現(xiàn)在再處理這類沖突，我會比以前要從容一些。

美特斯邦威過去幾年吸引了很多90后、00后的年輕人，但依然有一群跟隨美特斯邦威多年的老員工，比如各地的區(qū)域分總、供應(yīng)鏈團隊的成員，都有超過十年的工齡。

如何把他們捏在一起，激發(fā)出正面的化學(xué)反應(yīng)，這是一大挑戰(zhàn)。

管理上，我們不能再像以前一樣簡單粗暴，而是要引導(dǎo)大家就事論事地分析和論證。所以我反復(fù)強調(diào)，美特斯邦威的企業(yè)文化要從情緒驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)橐岳硇院蛯�業(yè)為導(dǎo)向。

首先，要遵循策略邏輯，也就是做任何事之前，都要明確它的價值點在哪。

拿開設(shè)生活體驗館為例，我們必須搞清楚，它到底是為消費者提供一個購買衣服的場景，還是存在其他的價值。

其次，價值明確之后，我們再去遵循專業(yè)路徑邏輯。

如果想把生活體驗館打造成內(nèi)容創(chuàng)作的中心，我們就需要強化打造內(nèi)容的專業(yè)能力；如果旨在豐富零售場景，那就要提升消費者服務(wù)體驗。

對企業(yè)而言，這些能力是自己搭建還是依靠社會合作外包，都可以，對個人而言，如果在要求的新能力上有所欠缺，就需要思考如何快速學(xué)習(xí)。

我也告訴過90后、00后這幫人：你們的時代感很強，對內(nèi)容電商、社交電商等新興場景非常了解，但對這個行業(yè)的理解可能不足，得和那些老員工優(yōu)勢互補，實現(xiàn)1 1>2的效果。

如果回到十幾年前，兩撥人“打”起來的時候，我就把他們叫在一起喝一頓，然后各“打五十大板”，讓老兄弟看到國際化標(biāo)準(zhǔn)帶來的價值放大，讓國際化團隊理解老團隊打天下的不容易，覺得這樣事情就過去了。

2、放下“小我”后，看清了哪些商業(yè)真相？

浪潮新消費：這種變化背后的大智慧是什么？ 

周成建：在我看來，大智慧就是回歸到基本常識中去。

遇到人的問題，首先是解決情緒，然后才是技術(shù)層面的考量。如果情緒沒有妥善解決，技術(shù)再先進也沒用。同樣的，如果大家對自己所做的事情不認(rèn)同，能力也很難發(fā)揮出來。

比如，美特斯邦威要推進5.0新零售模式，如果團隊成員不理解、不認(rèn)同這個概念，他們就不會去主動學(xué)習(xí)新技術(shù)。

反之，如果他們理解5.0新零售對美特斯邦威的意義，并且真心認(rèn)同這項變革，即使存在一些專業(yè)知識上的盲區(qū)，他們也愿意去學(xué)習(xí)。

今天，解決專業(yè)技術(shù)難題相對容易，而處理情緒問題困難得多。

我以前對組織情緒問題不夠重視，處理問題的手段也比較簡單粗暴，這是我這幾年來逐漸有所認(rèn)知并改變的地方。

浪潮新消費：他們的情緒被你消化了，那你的情緒怎么消化呢，一個比較“自我”的人要轉(zhuǎn)變成處處為他人考慮應(yīng)該很不容易？

周成建：以前，我的“小我”太大，只顧及自己的感受，但今天重新創(chuàng)業(yè)，我首先考慮的是能為周圍的人創(chuàng)造什么價值。

我會從兩個維度出發(fā)：

第一是簡單的物質(zhì)層面的邏輯。

去年，我在杭州和廣州設(shè)立新零售公司時，吸收了一批90后、00后，我跟他們分享：早年間我在溫州創(chuàng)業(yè)時，帶領(lǐng)一群應(yīng)屆畢業(yè)生，把企業(yè)做到了100億，而他們也獲得了千萬級的財富，現(xiàn)在我希望你們也有機會實現(xiàn)財富自由。

而另外一個就是情緒邏輯。

我前段時間經(jīng)常跟他們說：我們現(xiàn)在確實非常辛苦，單說我自己，去年開始頻繁走訪工廠，幾乎沒有周末和節(jié)假日，最近幾個月把中國大多數(shù)城市跑了一兩次，而且和以前只去城市的核心商圈不同，我拆解了各個社區(qū)的中心點，然后逐一實地探訪。

我們在馬路邊上、動車上吃盒飯，確實是在辛苦加班，但換一種方式來想，我們是在嘗試構(gòu)建一種全新的商業(yè)模式，就像美特斯邦威30年前開創(chuàng)社會化分工虛擬經(jīng)營模式（制作品牌和產(chǎn)品，把供應(yīng)商和零售端分出去）那樣，再次站在創(chuàng)新的前沿，這是一件非常有意思的事情。

瞬間，他們的情緒動力就不一樣了。

有一個經(jīng)典的故事：同樣是砌一堵墻，有人覺得自己只是在搬磚，有人認(rèn)為自己在蓋一座好看的房子，還有人認(rèn)為自己在建造美麗的城市。同一個工作，當(dāng)價值訴求或目標(biāo)使命發(fā)生變化的時候，動力也會大相徑庭。

我認(rèn)為自己正在做一件前所未有的事情，這讓我精神飽滿。雖然過程確實非常辛苦，甚至一些00后的小伙子跟著我跑了幾天就跑不動了，申請休息兩天，但我還能接著帶另一波人跑。

這也給我?guī)�來了非常大的成就感和價值感，雖然我年紀(jì)更長，但精神和體能狀態(tài)比他們還要出色。

所以，如何看待工作中的壓力和機會，我認(rèn)為關(guān)鍵在于心態(tài)。沒有壓力和情緒是假的，但只要正向的快感壓倒負(fù)面的壓力，就會樂在其中。

浪潮新消費：現(xiàn)在很多年輕人都會追求工作給予他們?nèi)诵曰�的尊重，但站在�?chuàng)始人的角度，可能會希望他們的狀態(tài)像創(chuàng)業(yè)者一樣，你會這樣想嗎？

周成建：我并不期望每個人都和我一模一樣，但希望大家能從我的狀態(tài)里學(xué)到一點，即使沒法和我完全一致，但也不能差異太大。為了湊滿8小時的上班時間而不注重工作結(jié)果，肯定是不可取的，也不利于個人成長。

我現(xiàn)在也慢慢學(xué)會了肯定和表揚，比如我已經(jīng)是第三次來美特斯邦威的武漢生活體驗館了，雖然每次都能看到不少問題，但現(xiàn)在我會說：你們很不容易，這些地方做得不夠好是我前期沒有足夠的關(guān)注，也沒有想清楚，你們現(xiàn)在配合我一起改進。

相比以前上來就一頓臭罵，現(xiàn)在的我更懂怎樣調(diào)節(jié)情緒。

這樣的轉(zhuǎn)變也會收到正向的反饋：給予別人開心、自信、支持和鼓勵，最終也會讓自己更加幸福，如果弄得他們不高興，實際上自己獲得的不開心還會再放大10倍。

浪潮新消費：除了員工之外，供應(yīng)商、合作伙伴的需求你是怎么去“理解”的？

周成建：以我們這次推出的戶外產(chǎn)品為例，我是親自走訪每個供應(yīng)商，深入了解他們都有怎樣的訴求。你希望回款效率更高，甚至讓我先付一部分錢，沒問題，但你也要明確我的需求是更優(yōu)的品質(zhì)、更低的成本、及時的交付。

所以，我們這次的戶外產(chǎn)品得到了眾多愛好戶外的會員的良好反饋，我認(rèn)為這得益于過去這段時間我們和供應(yīng)商的坦誠溝通。

再比如，過去20年我們都沒用好加盟商平臺，但在充分思考后，我決定只有生活體驗館做直營，其他就讓合作伙伴賺錢，但我們得從以下幾個方面幫他們把風(fēng)險解決了：

第一，面對線下門店流量枯竭的問題，我們會通過生活體驗館、內(nèi)容創(chuàng)作和本地生活的場景授權(quán)，保障他們的收入來源。

第二，我們改變了傳統(tǒng)經(jīng)銷商自行承擔(dān)庫存風(fēng)險的模式，計劃通過在每個城市設(shè)立微型倉，讓他們不再需要承擔(dān)庫存壓力。

至于公司的庫存風(fēng)險，我們也將從原先一店一倉庫的模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐怀且粋}庫，依托于數(shù)字化手段的精細(xì)管理，確保商品按需分配、快速周轉(zhuǎn)。

第三，想要讓他們有源源不斷的生意，就得喚醒美特斯邦威過去幾億的消費者，同時吸引00后的新客戶群體。

所以，我們基于社交電商和內(nèi)容電商的底層邏輯，通過俱樂部活動的形式，讓大家快速了解美特斯邦威現(xiàn)在在做什么，增強彼此的互動，從而帶來持續(xù)的生意。

這樣一來，合作伙伴的風(fēng)險有限、機會無限，投資20-30萬開一個百平方的店，可能一年就能完成回款。

如果我十幾年前就能理解到這個層面，美特斯邦威今天應(yīng)該是500億乃至千億的規(guī)模。

浪潮新消費：你們最近提出了5.0新零售，它更多要解決的是企業(yè)還是消費者的需求，它的提出又經(jīng)歷了一段怎樣的探索和確認(rèn)的過程？

周成建：在我看來，這涉及兩端。

第一，從企業(yè)角度來看，我們能夠極大地提升企業(yè)價值，比如將一個工廠的效能放大到原來的10-20倍，甚至100倍，這意味著成本大幅降低，效率顯著提高。對消費者來說，企業(yè)成本的降低意味著他們能以更低的價格買到同樣價值的產(chǎn)品，這顯然是對他們有利的。

第二，我們的商業(yè)模式避免了消費者頻繁下單又退單的繁瑣流程。顧客只需購買優(yōu)惠券，步行5到10分鐘就能實地體驗，不滿意退券就行了，不用快遞來快遞去。

從傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)向電商，確實提高了購買的便捷性，但現(xiàn)在行業(yè)退貨率高達50%，不僅給企業(yè)造成巨大損耗成本，也給消費者帶來了額外的負(fù)擔(dān)，包括退貨的時間成本以及忘退的額外成本。

從這個角度來說，美特斯邦威的新零售模式同時為企業(yè)和消費者帶來了成本的降低和效率的提高。如果只是為企業(yè)帶來了利益，卻沒給消費者創(chuàng)造價值，那不是真正的新零售。

實際上，我們很早就在實踐今天的這套新零售理念了，比如2012年就開設(shè)了生活體驗館，講究“一城一故事”，但當(dāng)時沒有提高效率，反而增加了成本。

再比如，2014年我們提出了“人人個體戶”的線上加盟模式，但由于當(dāng)時基礎(chǔ)設(shè)施的限制，到了一定量級后很難繼續(xù)推進，而今天充分應(yīng)用抖音等平臺的本地生活產(chǎn)品，能夠更快地實現(xiàn)拓展。

所以，當(dāng)時機成熟，這個模式就變得很有意思。

浪潮新消費：現(xiàn)在很多人都認(rèn)為需要為單個渠道定制，不論是貨盤還是界面，為什么你覺得應(yīng)該做好全域體驗的一致性？

周成建：我認(rèn)為今天的消費者并不滿足于單一渠道的體驗，更期待在任何一個渠道都能獲得一致的體驗。

因為今天的消費者是互通的，他們可能同時在天貓、抖音等多個渠道瀏覽。對于消費者而言，他們不希望遇到“防火墻”，不希望不斷在不同平臺間穿梭，以尋找最便宜的價格。

既然如此，我們?yōu)槭裁催�要設(shè)置障礙？把線上線下打通，徹底弱化產(chǎn)品的邊界，讓購物暢通無阻，才是真正好的消費體驗。

所以，我就提出了品牌價值、商品價值、用戶體驗這“3大護城河”的概念，也推出了相關(guān)執(zhí)行落地的規(guī)劃。

浪潮新消費：這件事難在平臺還是企業(yè)本身？

周成建：在于企業(yè)自身。你到底是迎合平臺還是做回自己，這是品牌價值定位的問題。

在這方面，雖然說不上有十足把握，但我認(rèn)為這條路必須堅持。

在這個過程中，真正的難點在于如何建立起組織性的全域鏈路專業(yè)化能力。目前，全社會都沒有一個完整的全域新零售的能力模型，也沒有可直接借鑒的成功案例，這意味著美特斯邦威需要自己探索。

雖然構(gòu)成這項能力的各個要素都是市面上現(xiàn)成的，但要把它們整合打通，需求就發(fā)生了質(zhì)的變化。

浪潮新消費：你們會擔(dān)心模式驗證后，被別人復(fù)制嗎？

周成建：一旦商業(yè)模式取得成功，被復(fù)制推廣是必然的。

最近抖音邀請我去分享經(jīng)驗，他們自己也在到處展示美特斯邦威的數(shù)據(jù)，我們的團隊就有些焦慮。但我說，不必緊張，別人拿你的成績當(dāng)作標(biāo)桿分享，這值得驕傲。我們30年前獨特的商業(yè)模式，現(xiàn)在已經(jīng)成為業(yè)界常態(tài)。

事實上，任何商業(yè)模式都是透明的，因為這些能力本身就是社會的公共資源。

但我們得做人無我有、人有我優(yōu)的事：零售業(yè)最終考驗的都是精細(xì)化管理，未來這套模式的核心競爭還是在運營能力上。

全域體驗說起來輕松，但隨著消費者的要求越來越高，精細(xì)化管理的難度也大大增加，你得把每個細(xì)節(jié)做到極致，這就是難點所在。

首先，在內(nèi)容層面，就有很多可以優(yōu)化的地方。無論是平臺還是消費者，都不希望看到重復(fù)的內(nèi)容，所以既要保證內(nèi)容的海量供給，又要確保內(nèi)容多樣不重復(fù)，本身就是一個不小的挑戰(zhàn)。

其次，我們計劃在全國布局10000家驛站，怎樣圍繞情緒、設(shè)計、供應(yīng)打造全鏈路的高效管理，也是個龐大的工程。

浪潮新消費：未來大家在做類似模式的時候也都會遇到這些問題，但相比而言，你們沒有任何參照，你的自信來自于什么？

周成建：如果美特斯邦威有這樣的認(rèn)知，愿意抱著全力以赴的決心，帶著足夠的風(fēng)險預(yù)判，去應(yīng)對未來艱巨的挑戰(zhàn)，那么作為先行者，一定能更快地積累經(jīng)驗，也能具備一定的競爭優(yōu)勢。

反之，如果缺乏這種認(rèn)知，不持續(xù)改進、缺少敬畏之心，很可能成為在前面探路的小白鼠，被后來者趕超。

2010年左右，我們在休閑服飾領(lǐng)域的業(yè)務(wù)量還是后五名總和的2倍，但今天已經(jīng)被其他品牌超越，這就是缺乏敬畏心的體現(xiàn)。

任何企業(yè)都不是被對手打敗的，而是被不再進步的自己淘汰的。只要保持強烈的革新意愿，持續(xù)創(chuàng)新迭代，別人就難以趕超。

本質(zhì)上，競爭是推動進步的良藥。

浪潮新消費：你們的主戰(zhàn)場也在往戶外轉(zhuǎn)，你怎么定義美特斯邦威在戶外領(lǐng)域的機會？

周成建：首先，美特斯邦威的潮流屬性一直存在；其次，美特斯邦威不同階段對戶外的理解也不一樣。

今天，戶外產(chǎn)品更強調(diào)功能性，也是消費者價值識別度最高的一個品類。美特斯邦威之所以以5.0新零售的商業(yè)模式去推進戶外品類，就是因為它更容易被消費者接納，且和美特斯邦威的目標(biāo)消費群體高度契合，能有效喚醒大家的熱情。

我們原來的產(chǎn)品結(jié)果還在，包括過去30年間沉淀的核心品類，像牛仔、T恤等，只是更加聚焦，增加了戶外元素的比重。

雖然市面上不缺戶外品牌，但缺少美特斯邦威這樣全民皆知且具備性價比優(yōu)勢的品牌。所以，我們的優(yōu)勢體現(xiàn)在品牌、成本、效率、產(chǎn)品代表性等諸多方面。

浪潮新消費：這會是長期的戰(zhàn)略嗎？

周成建：我相信戶外在未來5-10年會成為一個普及化訴求，但我也不會對戶外有執(zhí)念。還是得根據(jù)消費者的需求不斷地去調(diào)整，潮流本身就是與時俱進。

浪潮新消費：改革是需要割舍很多東西的，在這個過程中，有哪些是你想要保護好的？

周成建：品牌。

美特斯邦威家喻戶曉的高認(rèn)知度，是時間和金錢堆不出來的。即使現(xiàn)在投入100億、花5年時間，也未必能再打造一個美特斯邦威。

因為情感的建立需要有體驗的過程，美特斯邦威累計銷售了15億件衣服，無論顧客是滿意還是不滿意，無論衣服如今是否留存，這種深刻的記憶和體感都是沒法砸出來的。

過去一年，很多商家和平臺勸我賣標(biāo)，以此實現(xiàn)快速復(fù)制、做大做強，說“別人都這樣做了，你也可以”。但在深入溝通之后，我堅決不同意走這條道路，我要把“美特斯邦威”這個品牌當(dāng)作自己的生命一樣去愛惜。因為它對我來說，是一根精神支柱。

有時，情懷太深可能要付出沉重的代價，但不能因此完全舍棄情懷。我堅持這份情懷，同時也明白，基于情懷的價值創(chuàng)造，需要在商業(yè)層面做出更多貢獻，承擔(dān)更多風(fēng)險。從原先的憑借個人喜好行事，到如今更多關(guān)注別人的感受，這是我現(xiàn)在思維轉(zhuǎn)變的重點。

浪潮新消費：既然美特斯邦威是你重要的精神支柱，為什么中間會選擇隱退這么多年？

周成建：我也有惰性，有時很想偷懶去享受生活。

一方面，希望美特斯邦威持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展，另一方面，又想自由自在的生活狀態(tài)。但在有情懷、不甘心放手的同時選擇自由自在，想?yún)⑴c又不想深度參與，事情就麻煩了。

所以，我希望下個階段能找一群真正專業(yè)的團隊來接棒美特斯邦威，推動它繼續(xù)前行，這也是我當(dāng)前在思考的事情。

浪潮新消費：你經(jīng)歷了怎樣一段煎熬，最終決定回來？

周成建：也不能算是煎熬，只能說是接受了事實。

以前很多人勸我，說我都是老同志了，就別摻和年輕人的事了，他們能玩得了就玩，玩不了也別強求。我強行去管，可能更糟糕。

但我偏不信這個邪，特別是去年，一次偶然的機會下聽了一節(jié)新零售的課，發(fā)現(xiàn)就是美特斯邦威曾經(jīng)的做法。

于是，我就跑到杭州去參加抖音為期6天的培訓(xùn)，之后又去了各種相關(guān)的活動，越聽越覺得其實沒那么復(fù)雜。非常好的現(xiàn)成案例其實也不多，我索性就邊學(xué)邊做。

一方面是好奇心驅(qū)動，另一方面是沒有退路。我不想讓企業(yè)就這么完了，短時間內(nèi)又找不到更合適的團隊，就自己先試試。

浪潮新消費：你會有不被理解的孤獨感嗎？

周成建：孤獨感肯定是有的，尤其是在推動項目時，遇到障礙你需要反復(fù)地去解釋和溝通，你不能爆發(fā)情緒，也不能任由大家發(fā)揮。但當(dāng)大家突然理解、開始積極配合了，我又感覺很有成就感，所以我的情緒一直在兩頭轉(zhuǎn)換。

這也是人生的樂趣之一。我可以驕傲地說，在新零售領(lǐng)域，我是同齡人里理解最深刻的。

因為我直接和新零售的各個層級打交道，從抖音、天貓的小二到運營經(jīng)理。從他們的反饋中，我可以捕捉到這個時代的一些要點。跟年輕人互動、拉齊，也讓我感到特別有成就感。

浪潮新消費：你有過崩潰的時刻嗎？

周成建：從來沒有，我身上樂觀的成分太濃了。我常和團隊說，我從來沒有風(fēng)險的意識，總是把它們當(dāng)作機會。所以，近半年來，我能夠帶領(lǐng)團隊看見希望。

不過我之前確實是因為對創(chuàng)新過度樂觀，忽視了悲觀視角下的風(fēng)控預(yù)案。

如果10年前我是個悲觀主義者，今天公司可能還保持在100億——回顧美特斯邦威過去30年的發(fā)展史，每個點都踩得很準(zhǔn)，但都沒能很好地保持�？偨Y(jié)來說，我們的發(fā)展史是成功與失敗的交集。

我沒有充分評估商業(yè)底層邏輯中的風(fēng)險，也缺乏更為理性和系統(tǒng)的管理能力，在這方面我不是個出色的管理者。能敏銳地捕捉到機會，但找不到合適的人把機會轉(zhuǎn)化為成果。

當(dāng)然，在現(xiàn)在的市場上，成熟的人才比比皆是。我始終強調(diào)，不是社會上缺乏合適的人選，而是我們在尋人途徑、營造吸引人才的工作環(huán)境，以及對人才需求的理解上，還沒做到位。

浪潮新消費：很多創(chuàng)業(yè)者都經(jīng)歷了逐步縮小Ego的成長過程，但另外一面，一些草根創(chuàng)業(yè)者，會對經(jīng)典、科學(xué)的管理體系抱有一種推崇，甚至迷信，然而隨著時間推移，又意識到照搬模式行不通，重新回歸信任自己的直覺。

什么時候應(yīng)該放小自我，去尊重和理解科學(xué)，什么時候應(yīng)該相信自我、走出個性？

周成建：成功或許只源于一個要素，比如開放、包容或利他，而失敗的原因則千差萬別。所以，只要你多一些利他的認(rèn)知、行為和目標(biāo)，就會離成功更進一步。

至于你所說的理解科學(xué)和技術(shù)，更多屬于“術(shù)”的層面。我們老團隊過去的失誤，往往是因為過度在意技術(shù)和行政手段，忽略了基于價值的策略邏輯。

比如，美特斯邦威今天的價值核心是為社區(qū)消費者提供走路5-10分鐘就能到達的便捷購物體驗，同時讓合作伙伴低風(fēng)險地實現(xiàn)盈利。明確了這一點，再去倒推實現(xiàn)這一價值的技術(shù)路徑，這時科學(xué)方法才派上用場。

反之，如果一上來就只有科學(xué)手段那套，沒搞清核心價值定位，可能會南轅北轍。

過去十年，美特斯邦威就是在價值定位上出了偏差，比如縮小加盟商網(wǎng)絡(luò)、轉(zhuǎn)向直營。

我們常說“盡人事，聽天命”，我更愿意理解為，每個人都有與生俱來的獨特天性，這會影響各自的人生軌跡，企業(yè)同樣如此。

浪潮新消費：有很多老一代的國貨，似乎還跨不過這個門檻，你覺得這種蛻變的發(fā)生需要哪些先決條件？

周成建：這并不代表我就是一個很好的案例，未來仍然充滿未知，但至少現(xiàn)在是一個新的起點。

我跟團隊也是這樣說的：

戰(zhàn)略聽起來很完美，但前方還有很多未曾預(yù)見的沼澤地和大雪山，萬里長征才剛剛邁出第一步。

和以往不同的是，我們過去從10億到100億花了足足10年，但如今，如果方向正確、執(zhí)行到位，從10億重返100億可能就2-3年時間。因為店鋪可以實現(xiàn)線上線下全域聯(lián)動，這是前所未有的機遇。

浪潮新消費：剛剛你又提到沼澤和雪山，我也想到戴維·布魯克斯有一本書叫《第二座山》，他說人生“第一座山”可能是對名利、社會聲望的追求，而“第二座山”可能是對自己人生命題的挖掘，你現(xiàn)在怎么定義自己的“第二座山”？

周成建：在我看來，第一座山和第二座山并不是兩種定義，其實它們都是“名利”，區(qū)別在于追求名利背后的邏輯有所不同。

我第一個階段的名利觀更偏向于以物質(zhì)為目的，而現(xiàn)階段的我，追求的名利體現(xiàn)在有多少人因為和美特斯邦威合作而有所成就。

我希望供應(yīng)商和我們合作共贏；我希望社區(qū)合伙人不僅能夠盈利，還能享受一種全新的生活方式，比如讓更多優(yōu)秀的女性生活在社區(qū)、創(chuàng)業(yè)在社區(qū)；我希望團隊里的年輕人能夠在美特斯邦威重燃奮斗精神，通過努力獲得物質(zhì)回報和成就感。

人的一生都在追求名利，這是人性，但小名利與大名利是有本質(zhì)區(qū)別的。

如果你只關(guān)注個人利益最大化，而忽視對對他人和社會的價值，路只會越走越窄。本質(zhì)上，真正的大道是通過成就他人來成就自己。