來源/品智PLSC

作者/范小娜

編輯/萬德乾

從時代記憶到時代眼淚，傳統(tǒng)大賣場行業(yè)巨頭正在經(jīng)歷一場長期的“換甲重啟”。

經(jīng)濟進(jìn)入周期調(diào)整、消費降級成為社會輿論場的主流聲音，許多行業(yè)都在哭嚎從增量市場轉(zhuǎn)入存量市場爭奪，閉店、收縮、退出成為一種行業(yè)常態(tài)，仿佛哪一家企業(yè)的倒下和離開都不足為奇。媒體在市場悲觀情緒的渲染中攫取流量，網(wǎng)友也在巨人跌倒的新聞里找點樂子。

正在經(jīng)歷換道、轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)大賣場，頻頻出現(xiàn)在輿論的生態(tài)C位。閉店、退出、收縮，成為關(guān)聯(lián)度最高的產(chǎn)業(yè)熱詞。

一句和大潤發(fā)董事長黃明端高度關(guān)聯(lián)，甚至被誤會為黃明端本人說的原話：“我贏了所有對手，卻輸給了時代；時代拋棄你時，連一聲再見都不會說。”

花無百日紅，毋庸置疑。曾日進(jìn)斗金、風(fēng)光無限的傳統(tǒng)大賣場，成為實體零售調(diào)整轉(zhuǎn)型的主力軍。新的消費習(xí)慣正在呼喚新的零售業(yè)態(tài)。靠傳統(tǒng)大賣場發(fā)家的企業(yè)，進(jìn)行商業(yè)模式和產(chǎn)業(yè)布局的變革已勢在必行。

大賣場的問題

熱播劇《我的阿勒泰》中的女主角，曾就“變”與“不變”說過：“傳統(tǒng)，不是一直都是那樣的。所有的傳統(tǒng)和文明，都是世界變革中，人類一點點摸索出來的。”

大賣場這種零售商業(yè)模式，并非一直是“傳統(tǒng)”，曾經(jīng)也是零售業(yè)的新業(yè)態(tài)，是隨著商業(yè)發(fā)展人們摸索出來的商業(yè)模式。

“沒有什么是一成不變的，只有一直變化才是不變的�！�

1995年，家樂福登陸中國，20年來家樂福、沃爾瑪、大潤發(fā)等知名連鎖大賣場，成為中國零售市場的標(biāo)桿品牌。還有永輝、華潤萬家、物美等本土超市的相伴左右，傳統(tǒng)大賣場成為中國零售業(yè)最重要的商業(yè)業(yè)態(tài)之一，屬于中國零售版圖中的C位業(yè)態(tài)。

90年代的中國社會，逛超市逐漸融入國人生活，成為中國人的一種生活方式，也成為一代人的時代記憶。

大賣場和大超市，一度是商圈巨無霸式的存在。沃爾瑪曾提出著名的“5公里死亡圈”理論，即有沃爾瑪門店存在的方圓5公里內(nèi)，其他零售業(yè)賣場都沒有生存空間，可見其殺傷力。

傳統(tǒng)大賣場屬于零售業(yè)發(fā)展到某一階段，特別引領(lǐng)時代的代表業(yè)態(tài)。

中國零售業(yè)的真正起點，是從國營商店短期快速切換到超市和大賣場，一直在經(jīng)歷著商業(yè)模式的迭代與更新。直到今天，高端倉儲式會員店，仿佛成為業(yè)界追逐的最新熱點。大賣場，幾乎引領(lǐng)中國零售30年。

現(xiàn)在的大賣場，卻在引領(lǐng)關(guān)店、收縮的主題。尤其特別的事，盡管大賣場閉店、收縮仍在進(jìn)行中，但是整個消費大盤好像相對穩(wěn)當(dāng)一點。根據(jù)國家統(tǒng)計局公布的經(jīng)濟數(shù)據(jù)，2024年4月份我國社會消費品零售總額35699億元，同比增長2.3%。今年1—4月份，全國網(wǎng)上零售額44110億元，同比增長11.5%。我國零售業(yè)的銷售額仍保持增長態(tài)勢，市場規(guī)模持續(xù)微增。

這是一個極有反差感的情況。整個社零總額在漲，鳴鳴很忙為代表的連鎖新勢力在漲，高端會員店模式在漲，幾個便利店品牌都有公布展店計劃，就連電商為主的線上消費也在漲。

好像只有中大型業(yè)態(tài)的超市和大賣場在下滑。

外界看到的大賣場，充斥著這些特征：企業(yè)經(jīng)營模式單一、行業(yè)集中度低、外部競爭加劇、自身創(chuàng)新能力不足等弊病逐漸顯現(xiàn)，曾經(jīng)的龍頭企業(yè)面臨重重考驗。

就連大賣場普遍采取單店20年租約一樣。2000年之后的大賣場擴張高峰期所部署的門店，20年過去之后，普遍進(jìn)入到租約到期的關(guān)店潮。中國的傳統(tǒng)大賣場經(jīng)歷從興到衰的一個周期就是20年，對應(yīng)著很多門店的20年租期到期，反過來有加劇了傳統(tǒng)大賣場這種業(yè)態(tài)的行業(yè)周期調(diào)整到來。

傳統(tǒng)大賣場作為零售業(yè)的主要業(yè)態(tài)構(gòu)成，現(xiàn)在遇到的諸多問題。而且這些問題受到外部環(huán)境挑戰(zhàn)，多于零售行業(yè)內(nèi)部問題。簡單的說，大賣場遇到了行業(yè)周期性的結(jié)構(gòu)性變化，導(dǎo)致大賣場賴以生存的商業(yè)模式過時了。

傳統(tǒng)大賣場的沒落，內(nèi)外原因十分復(fù)雜。

第一，模式已經(jīng)落后。傳統(tǒng)大賣場的生意相當(dāng)于開著法拉利做著網(wǎng)約車的生意。成本高，毛利低，成本和價格透明，利潤和成本倒掛，難以為繼。傳統(tǒng)大賣場的賣場大，經(jīng)營體量大，固定成本高且難以下降，但是賣的也都是低毛利的一般家庭消費品，坪效和人效都很低，經(jīng)營效益和效率低下，逐漸落后于時代，自然面臨下滑的命運。

第二，行業(yè)不夠集中。我國從事零售的各種渠道，包括企業(yè)或者門店，集中度很低，甚至可能是全世界最低的。面積相當(dāng)四川省，人口相當(dāng)湖南省的泰國，一個7-ELEVEn便利店品牌，就覆蓋了泰國全國；人口3億多且消費力全球第一的美國，幾個超市品牌就覆蓋了全美家庭購物生意。這些國家的零售業(yè)資本集中，有利于商業(yè)現(xiàn)代化和技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展。

第三，企業(yè)分層過多。1992年之后，中國迎來實體零售的爆發(fā)期，短時間內(nèi)零售企業(yè)集中產(chǎn)生。很多區(qū)域產(chǎn)業(yè)資本，成為當(dāng)?shù)卮筚u場和超市的投資主力軍。彼時，零售行業(yè)的是個有投資門檻，但是沒有技術(shù)門檻的行業(yè)。投資潮帶來門店的快速爆發(fā)，市場出現(xiàn)按片區(qū)劃分的區(qū)域寡頭或壟斷情況。湖南有個步步高，四川有個紅旗，河南有個丹尼斯，湖北有個中百……到了地市縣一級，還有更多小區(qū)域品牌。導(dǎo)致中國零售業(yè)在90年代的爆發(fā)期，呈現(xiàn)一種很反差的格局：一方面是行業(yè)很不集中的全國性多品牌，帶來的結(jié)果是行業(yè)擁擠、集中度低，造成零售業(yè)的商業(yè)層次和技術(shù)創(chuàng)新水平很低。一方面又是沒有多品牌競爭的區(qū)域單一情況，帶來的結(jié)果是區(qū)域密集，分層太多，造成中國各個地方的零售業(yè)供給水平差距很大。

第四，半條腿在走路。大賣場，本質(zhì)是個舶來品，是以“空降模式”出現(xiàn)在我國零售業(yè)的，還是一種不完整的空降。即只空降了前端門店形態(tài)，而沒有空降后端的供應(yīng)鏈水平。上述提到的分層太多，集中度又不夠的情況，導(dǎo)致單個零售企業(yè)無法從上游供給端，開發(fā)提升出豐富的競爭力商品，品牌商供應(yīng)什么，渠道這邊的大賣場和超市就賣什么。渠道為了捍衛(wèi)自己的競爭力，一方面就接住市場擴張期的洼地效應(yīng)，加速的擴張門店數(shù)量，通過規(guī)模換增長，創(chuàng)造企業(yè)的增長機會。然而隨著門店的供給過剩，市場的高峰期過去，開店的邊際效應(yīng)遞減，老一代的門店越多，現(xiàn)在關(guān)店收縮的包袱越重。

第五，跨界來的競爭。2015年后零售市場競爭逐漸多元化。比如各類型電商的興起，讓傳統(tǒng)大賣場堅實的塔基動搖。大超市對比小店鋪具備的價格優(yōu)勢，對比電商時代當(dāng)場被秒殺，一部分市場被線上渠道奪走。還有線下零售新業(yè)態(tài)的涌現(xiàn)，社區(qū)團(tuán)購深入社區(qū)，生鮮超市主打新鮮，倉儲會員超市更是將高質(zhì)和低價結(jié)合，提升商品性價比，這些新業(yè)態(tài)滿足了消費者多元的消費需求。傳統(tǒng)大賣場的“大而全”對比流行的“小而美”，已跟不上消費習(xí)慣的轉(zhuǎn)變。

中國大賣場，已經(jīng)整體性地進(jìn)入生產(chǎn)力不適應(yīng)生產(chǎn)關(guān)系被動階段。

稻盛和夫曾指出危機下的企業(yè)生存之道：蕭條是成長的機會。凡是優(yōu)秀的企業(yè)，會把蕭條當(dāng)做一種考驗，也當(dāng)做調(diào)整策略、迎接挑戰(zhàn)的新機遇。近年來傳統(tǒng)大賣場企業(yè)中，有的逐漸退出市場，有的選擇向外救助，還有的選擇自我換血。各出招數(shù)，行業(yè)巨頭們終究還是要走出適合自己的路。

大公司的自救

危機已經(jīng)到來，這些曾憑借敏銳的商業(yè)觸覺和創(chuàng)新模式占領(lǐng)市場的行業(yè)巨頭自然已經(jīng)察覺，求助自救、轉(zhuǎn)型換血，或是戰(zhàn)略收縮，一場大型自救在零售業(yè)徐徐展開。其中幾個零售巨頭的選擇與動態(tài)，值得業(yè)界關(guān)注。

讓人遺憾的家樂福。

1995年第一個進(jìn)入中國，到巔峰期的300多家門店，再到蘇寧的強勢輸血，最后到如今僅剩的4家門店，家樂福的故事難免悲情。其中的輝煌曲折不贅述。分析家樂福敗走的原因， 2019年與蘇寧的聯(lián)手或許是家樂福在命懸一線的分岔路口走錯了路，從而喪失了最后的挽救機會。

家樂福算是較早在中國搶占先機的外資零售品牌。隨著沃爾瑪、大潤發(fā)加入競爭，線上電商快速發(fā)展，新零售業(yè)態(tài)快速涌現(xiàn)，以及家樂福內(nèi)部在法方管理下的各種奇奇怪怪的問題，家樂福的業(yè)績不斷下滑。旋即家樂福開啟一系列改革，但將店長集權(quán)制改為集中化的CCU（城市商品采購中心）卻執(zhí)行不力、過于依賴供應(yīng)商忽視供應(yīng)鏈打造，以及沉溺于傳統(tǒng)經(jīng)營錯失開拓線上業(yè)務(wù)，這些曾經(jīng)掩蓋在棉被下的燒著的火苗，終于在業(yè)績下滑這個棉被被掀開后，熊熊燃燒起來。

2019年蘇寧收購家樂福，但兩個巨頭的聯(lián)姻沒有實現(xiàn)“雙贏”。2019年的雙11大促，雙方聯(lián)手曾創(chuàng)下輝煌戰(zhàn)績，但是隨后的幾年打破這短暫的美好圖景。蘇寧自身難保，開啟對家樂福大刀闊斧的改革，但思路的水土不服讓家樂福賴以生存的供應(yīng)鏈大為虛弱，反而加速了家樂福的衰敗。

其實，家樂福也曾有機會擁有自己的“山姆”。曾于2021年在上海開過國內(nèi)首家會員制倉儲式超市，但最終在競爭中敗下陣來，店鋪不到2年便宣布關(guān)店。這條換道轉(zhuǎn)型的路畫上句號。

家樂福的境遇可看做外資超市品牌的一個代表，還有法國歐尚、英國樂購、泰國卜蜂蓮花、韓國樂天瑪特等，從曾經(jīng)的叱咤風(fēng)云到紛紛傳出“賣身”“退出”的消息，他們都落寞收場。

第一代來華的外資零售投資潮，宣告基本退出歷史舞臺。除了因為山姆，反而回血重生，甚至登頂中國零售百強榜的沃爾瑪中國。

打破神話的大潤發(fā)。

締造大潤發(fā)超市王國地位的黃明端曾說“贏了所有對手”并非吹噓。這家來自中國臺灣的連鎖超市品牌用12年問鼎大陸地區(qū)零售寶座，還曾創(chuàng)造19年不關(guān)店的商業(yè)神話，作為中國“最賺錢的超市”，大潤發(fā)的銷售業(yè)績曾壓力沃爾瑪，保持十幾年的連續(xù)增長態(tài)勢。

但隨著零售業(yè)時代大背景的變化，神話也被打破了。2024年大潤發(fā)母公司高鑫零售的CEO沈輝向股民和投資者道歉，這源于公司2024財年虧損的成績單，全年虧損金額達(dá)16.05億元，這是高鑫零售上市13年以來最大規(guī)模的虧損。

面對傳統(tǒng)大賣場轉(zhuǎn)型大考，大潤發(fā)給出的答案是“一邊關(guān)老店，一邊開新店”。關(guān)的是長期虧損的大型門店；開的是大潤發(fā)Super、M會員店等新零售店。顯然，大潤發(fā)的選擇也是向會員店轉(zhuǎn)型，4家關(guān)閉的位于華東的門店，就將被改造為會員店。

大潤發(fā)正在會員店賽道持續(xù)發(fā)力，雖然目前其規(guī)模和收益不足以覆蓋傳統(tǒng)大賣場業(yè)績下滑帶來的虧損，但大潤發(fā)似乎走上了正確的道路。同時，阿里在2020年的入主為大潤發(fā)線上業(yè)務(wù)的發(fā)展增添優(yōu)勢。雖然，從目前的成效來看，大潤發(fā)的步子慢了點，但抓住了新零售趨勢和線上渠道，大潤發(fā)的未來依然值得看好。

靠攏胖東來的永輝。

永輝的股價最近坐上了過山車。獲得胖東來“上帝之手”的眷顧，3年虧損80億的永輝一度股價大漲。但在近日，永輝時隔3個月再度遭京東減持，股價隨之下跌。

作為曾經(jīng)的“生鮮第一股”，擁有1000余家門店的覆蓋全國29省的永輝超市，向僅有13家門店還盤踞河南一隅的胖東來求助，頗有“大哥求小弟”的既視感。步步高、中百等其他寄希望于胖東來的超市，好歹還是地方零售品牌。永輝超市，市值一度超千億，曾與大潤發(fā)爭奪第一，這樣牌面的企業(yè)加入“胖東來概念股”，或許是真的情況太糟糕，或許是下了壯士斷腕的決心。

永輝自2021年陷入虧損，連續(xù)幾年都未能轉(zhuǎn)虧為盈，業(yè)績?nèi)栽诓粩嘞禄�。雖然嘗試推出超級物種、mini店但最終都未能成功，曾經(jīng)的盲目擴張讓這些行業(yè)巨頭面對風(fēng)云突變的零售市場不得不吞下苦果，且船大難掉頭，永輝們的轉(zhuǎn)型并不是一件容易的事。

學(xué)習(xí)胖東來或許是成本較低且收效迅速的上佳選擇。借著胖東來“爆改”的噱頭，流量效應(yīng)就能為這些傳統(tǒng)大賣場企業(yè)短期內(nèi)帶來巨大的關(guān)注度，并部分轉(zhuǎn)化為客流量。此外，胖東來實際的調(diào)改措施，如引入自身的供應(yīng)鏈、調(diào)整門店動線設(shè)計、提升商品品質(zhì)等，在客觀上提升了商品競爭力和超市購物環(huán)境，加大了對顧客的吸引力。

但是，寄希望于胖東來的一次“爆改”就讓永輝起死回生是不切實際的�！氨�改”或許能帶來短期的眼球經(jīng)濟，但真正讓門店具備持續(xù)盈利能力，才是維持生存的根本。生鮮，作為永輝最核心的業(yè)務(wù)，如何在被盒馬、山姆搶奪市場后重新拿回優(yōu)勢，高端業(yè)態(tài)在兩次探索相繼失敗后如何繼續(xù)探索，線上渠道如何在京東減持后找到適合自身的方式，都是永輝要解決的問題。

真正讓傳統(tǒng)大賣場改變的應(yīng)該是經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變。永輝的幾番動作雖然收效勝微，但與大潤發(fā)相似，都是符合業(yè)態(tài)發(fā)展方向的動作，這讓外界有理由相信，永輝在經(jīng)營理念上開始調(diào)整。此外，永輝能夠放下面子、放低身段，大大方方地向胖東來求助，這樣的決心和魄力令外界吃驚，卻也讓外界看到，永輝作為一個大企業(yè)所應(yīng)具備的野心和格局。

一騎絕塵的沃爾瑪。

沃爾瑪能從一家鄉(xiāng)村雜貨店，成長為全球最大的零售商，源自這家企業(yè)DNA里超越時代的眼光和商業(yè)思維，這才是創(chuàng)始人山姆·沃爾頓留給沃爾瑪最大的遺產(chǎn)。在這一次零售業(yè)的淘汰洗牌大戰(zhàn)中，沃爾瑪成為最快找準(zhǔn)賽道并回血成功的企業(yè)或許正源于此。

求人不如求己，沃爾瑪靠自己打贏了這場仗。2023中國連鎖TOP 100，沃爾瑪成功登頂。也許有人會強調(diào)：不就是靠山姆嗎？其實與其說是靠山姆會員店，不如說靠的是創(chuàng)始人山姆·沃爾頓留下的商業(yè)基因，正是依靠這個沃爾瑪再一次做出正確的戰(zhàn)略選擇和持續(xù)保持創(chuàng)新優(yōu)勢。

2016年開始，沃爾瑪超市持續(xù)關(guān)閉多家門店，然而沃爾瑪中國的業(yè)績卻在增長，無須諱言，靠的就是山姆的兇猛擴張。這樣的態(tài)勢，讓沃爾瑪相比其他超市品牌，沒有那么多的悲情與無奈，關(guān)店有一種以退為進(jìn)、一切盡在掌握的氛圍感。相比于被迫退出，沃爾瑪在主動變革，并在引領(lǐng)零售業(yè)改革的新趨勢。

就在家樂福、大潤發(fā)、永輝等對手，還在面對大賣場的被迫轉(zhuǎn)型束手無策或?qū)覒?zhàn)屢敗之時，沃爾瑪已經(jīng)靠會員制倉儲式超市，精確瞄準(zhǔn)中國不斷壯大的中產(chǎn)群體，重新站穩(wěn)腳跟。目前山姆在國內(nèi)的門店達(dá)到47家，并在加速在國內(nèi)的開店速度，在充滿潛力的二三線城市提前搶占位置。除了毫無疑問繼續(xù)以山姆的擴張為發(fā)展重點，沃爾瑪還在對實體店進(jìn)行改造，著力加強全渠道業(yè)務(wù)，并持續(xù)提升電商平臺效率。通過對供應(yīng)鏈優(yōu)化和精細(xì)化運營，真正回歸顧客。

零售創(chuàng)新業(yè)態(tài)涌現(xiàn)、互聯(lián)網(wǎng)線下?lián)尀┑臅r刻，沃爾瑪憑借山姆的成功和一系列動作，再次證明他們才是最懂零售業(yè)的人。除了在對戰(zhàn)零售業(yè)老對手時表現(xiàn)得游刃有余，面對來勢兇猛的互聯(lián)網(wǎng)大廠的搶奪，依然占據(jù)上風(fēng)。如今，山姆一路挺進(jìn)，盒馬回落走低，沃爾瑪也迎來了真正的對手：美國“老鄉(xiāng)”Costco開市客。

而要分析沃爾瑪今日的成功，「品智PLSC」回望了沃爾瑪?shù)膭?chuàng)業(yè)之路。正是憑借超越時代的眼光和思維，不斷進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，才成就了沃爾瑪?shù)牧闶凵裨�。例如，堅持尋找低價并提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，在關(guān)鍵戰(zhàn)略擴張期就近擴張實現(xiàn)“農(nóng)村包圍城市”，投資發(fā)射商用衛(wèi)星追蹤物流和門店銷售情況，實行合伙人制度允許員工購買公司股票成為股東，在線上渠道發(fā)展時積極打造配送中心等等，這些措施支持沃爾瑪抓住每一個重要發(fā)展期，不斷拓展商業(yè)版圖。沃爾瑪以具有前瞻性和領(lǐng)先時代的思想，在競爭中超越一個又一個對手最終成為零售業(yè)第一。

創(chuàng)新流淌在沃爾瑪?shù)难�液里，這支撐沃爾瑪從小鎮(zhèn)走向世界，也讓沃爾瑪在面對行業(yè)轉(zhuǎn)型趨勢最先破局實現(xiàn)回血，面對新對手入局依然引領(lǐng)行業(yè)風(fēng)向。

現(xiàn)在的沃爾瑪中國，不僅成為第一代來華投資的外資零售，目前所僅存的品牌之一。還成為引領(lǐng)第二代來華投資的外資零售當(dāng)中，目前的領(lǐng)軍品牌。依靠20多年的扎實準(zhǔn)備，完成了商品的本土化開發(fā)，甚至完成了商品背后供應(yīng)鏈的本土化�，F(xiàn)在等到山姆模式的爆發(fā)期，沃爾瑪中國迎來的入華以來的第二次高峰期。

賣貨的本質(zhì)

傳統(tǒng)大賣場的轉(zhuǎn)型大考正在進(jìn)行，行業(yè)巨頭交出自己的答卷，盡管成績有優(yōu)有劣，但可以從中洞悉未來的幾個主要方向和一些經(jīng)驗之談。

首先是持續(xù)探索新業(yè)態(tài)，如會員店、折扣店、生鮮超市、社區(qū)團(tuán)購等中小型業(yè)態(tài)；

其次是不斷擴寬零售全渠道，推動線上線下融合發(fā)展；

再者是提升商品和服務(wù)品質(zhì)，如開發(fā)自有品牌提升商品差異化，提升服務(wù)水平改善顧客購物體驗。

雷軍說小米成功的秘訣是認(rèn)認(rèn)真真做好產(chǎn)品，于東來公開發(fā)言要認(rèn)真做好自己該做的事。返璞歸真，傳統(tǒng)大賣場想要找到自救之路，還是要回歸零售業(yè)的本質(zhì)，那就是做好商品，做好賣場，做好服務(wù)。

零售業(yè)淘汰賽激戰(zhàn)正酣，行業(yè)巨頭重裝上陣。沃爾瑪是現(xiàn)階段的贏家，但這場贏家之爭遠(yuǎn)未結(jié)束。

2024是一個大賣場的轉(zhuǎn)型期的年代，也是方法論逐漸清晰，怎么轉(zhuǎn)型的商業(yè)模式答案確定，就看各家在未來幾年，能不能抄好作業(yè)的年代。