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來源/CNBC、Forbes

編譯/松柏

美國傳統(tǒng)百貨在老化，顧客亦如此。

過去一個多世紀(jì)，這些百貨店通過出售豐富的商品，贏得了幾代人的青睞。但對于千禧一代和Z世代的消費(fèi)者來說，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。特別是，他們將社媒平臺視為尋寶的新陣地，且專業(yè)零售商、大賣場和線上商家在這方面更勝一籌。

即便是百貨業(yè)巨頭，如梅西百貨、科爾百貨和諾德斯特龍，也面臨著生存危機(jī)，要么是在股市嚴(yán)厲審查下嘗試私有化，要么是被激進(jìn)投資者盯上。在銷售放緩、核心顧客老齡化的同時，它們需說服投資者為他們的未來下注。

投資銀行零售分析師Oliver Chen表示，由于百貨商“早已失勢”，吸引年輕顧客變得更加迫切，“作為一家百貨公司，你需要，也應(yīng)該同時迎合年輕一代和老年客群”。

市場研究公司Numerator的數(shù)據(jù)顯示，科爾百貨嬰兒潮一代客群占比為40%；梅西百貨則是36%，此處只統(tǒng)計(jì)了其同名商店和網(wǎng)站數(shù)據(jù)，不包括旗下其他百貨店。嬰兒潮一代是指60歲或以上的人；X代定義為43歲至59歲；千禧一代定義為29至42歲；Z世代定義為18至28歲。

特別指出，諾德斯特龍是三家公司中唯一一家“千禧一代和X代客群占比”大于嬰兒潮一代的百貨店，其嬰兒潮一代占25%。此處統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)包括其同名商店和旗下品牌折扣連鎖店Nordstrom Rack，后者以吸引追求優(yōu)惠的年輕時尚顧客而聞名。

三大百貨均宣布了吸引新顧客的計(jì)劃，包括年輕一代客群。然而，現(xiàn)實(shí)情況是，它們對本財(cái)年的前景展望持消極看法，并指出，即便銷售額有同比增長，也是微乎其微。

Oliver Chen指出，由于梅西百貨和科爾百貨都新任了CEO，而且三家公司都在努力改進(jìn)其自有品牌，因此更加重視這一問題，“自有品牌產(chǎn)品線是獨(dú)家商品，加之價格往往低于知名品牌商品，可以幫助它們脫穎而出”。

但是，顧客老齡化并非百貨店的單一障礙。與其他零售商一樣，連鎖百貨店也面臨著人流量和銷售額下滑的困境。受通脹影響，消費(fèi)者減少在服裝、床上用品和其他可自由支配物品上的支出，轉(zhuǎn)而把更多的錢都花在了日常用品上。

下面分別討論三大百貨在吸引年輕一代客群上所做的努力：

01

科爾百貨

在破局之路上，科爾百貨另辟蹊徑，以“店中店”為立足點(diǎn)，推行三合一戰(zhàn)略計(jì)劃。

具體而言，科爾百貨計(jì)劃到2019年在所有門店開設(shè)亞馬遜退貨專區(qū)；到2025年全線鋪設(shè)絲芙蘭門店；以及從2024年3月起，在近200家門店引入寶寶反斗城專賣店。隨著寶寶反斗城的入局，意味著未來科爾百貨將有三個第三方零售實(shí)體來填充其經(jīng)營空間。

2020年，科爾百貨宣布與絲芙蘭合作開設(shè)店中店，致力于引入其美妝產(chǎn)品，提升顧客體驗(yàn)。這一戰(zhàn)略不僅引起了現(xiàn)有顧客的共鳴，還吸引了更多的新顧客前來購物，銷售總額同比大幅增長。到2024年夏天，科爾百貨絲芙蘭店將在美國40個州新增約140家店鋪。

這類門店均為迷你店鋪，平均經(jīng)營面積約70㎡，但采用精心策劃的商品陳列，產(chǎn)品按類別而不是品牌擺放在一起，并且全部都是專家精心挑選，包括化妝品、護(hù)膚品、美發(fā)產(chǎn)品和香水，為顧客創(chuàng)造了簡化的購物體驗(yàn)。

值得注意的是，雙方的合作可謂大放異彩。2023年絲芙蘭在科爾百貨的銷售額突破了14 億美元。首席營銷和數(shù)字官Nick Jones說：“我們正朝著在全美每家科爾百貨商店都開設(shè)絲芙蘭專賣店的目標(biāo)邁進(jìn)，同時我們也看到了現(xiàn)有商店的強(qiáng)勁銷售勢頭，這種體驗(yàn)也為科爾百貨帶來了新的顧客。在過去的三年里，科爾百貨的絲芙蘭已成為美容產(chǎn)品份額的領(lǐng)導(dǎo)者，我們今年將繼續(xù)投資”。

2024年3月份，科爾百貨與WHP Global簽訂獨(dú)家經(jīng)營協(xié)議，后者旗下?lián)碛小巴婢叻炊烦恰焙汀皩殞毞炊烦恰钡榷鄠�品牌。基于此，科爾百貨正在全美近200家門店內(nèi)布局“寶寶反斗城”店中店。

首席執(zhí)行官Tom Kingsbury在最近的一次財(cái)報(bào)電話會議上稱，嬰兒用品及鄰近品類是“未被充分滲透的品類，在未來幾年內(nèi)有超過20億美元的銷售機(jī)會”。該連鎖店計(jì)劃將其現(xiàn)有的嬰兒產(chǎn)品放在新的寶寶反斗城品牌商店旁邊，以創(chuàng)造“全面的嬰兒購物體驗(yàn)”，并以此帶動銷售。

不過，科爾百貨并不指望這些舉措能立竿見影。它在3月份表示，預(yù)計(jì)全年凈銷售額將介于“下降1%至增長1%”，可比銷售額將“持平至增長2%”。

02

梅西百貨

近兩個財(cái)年，梅西百貨自有品牌的銷售額約占16%，但20%才是長遠(yuǎn)目標(biāo)。其依舊保持混合銷售模式，一邊通過知名品牌來引流，一邊通過約25個自有品牌來提供優(yōu)質(zhì)低價選擇，涉及服裝和家居用品等多個類別，其中包括去年底推出的女裝自有品牌On 34th，新增大量符合年輕消費(fèi)者需求的款式。

而且在這一領(lǐng)域，該零售巨頭也算是經(jīng)驗(yàn)豐富，有著多年的銷售經(jīng)驗(yàn)。這幾年梅西百貨花重金從其他競爭對手那里挖來了多位自有品牌領(lǐng)域的人才，例如曾在李維斯、lululemon和耐克任職的Bryan Riviere，擔(dān)任其負(fù)責(zé)自有品牌采購、產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)的高級副總裁。

過去三年里，梅西百貨已將合作的工廠數(shù)量減少了一半左右。基于此，公司擴(kuò)大了規(guī)模，可以談出更優(yōu)惠的價格，節(jié)省下來的資金則投資于更優(yōu)質(zhì)的面料和針織品，并獲得更多合作工廠的支持。其還與一家技術(shù)公司合作，統(tǒng)一所有自有品牌的尺碼，迎合更廣泛客群組合的需求，降低了退貨率。

今年2月底，該巨頭宣布到2027年前擬關(guān)閉約150家同名店鋪，約占現(xiàn)有同名店鋪數(shù)的1/4。與此同時，將開設(shè)更多的Bloomingdale’s和Bluemercury分店，并在郊區(qū)的購物中心開設(shè)規(guī)模較小的門店，面積約為傳統(tǒng)店面的五分之一，通常緊鄰超市、大賣場和品牌折扣商，人流量比較穩(wěn)定。

2024年第一季度，Bloomingdale’s和Bluemercury的業(yè)績繼續(xù)好于公司的同名品牌，可比銷售額均實(shí)現(xiàn)增長。反觀梅西百貨，包括第三方市場在內(nèi)的自有加授權(quán)可比銷售額下降了0.4%。更準(zhǔn)確地說，是150家表現(xiàn)不佳的門店“拖累”了業(yè)績。在將繼續(xù)營業(yè)的門店中，按自有加授權(quán)計(jì)算，可比銷售額其實(shí)增長了0.1%。 

另外，于今年二月上任的首席執(zhí)行官Tony Spring注入了一股新動能。1987年，剛從康奈爾大學(xué)畢業(yè)的他受雇于Bloomingdale’s百貨，成為紐約懷特普萊恩斯店的一名行政實(shí)習(xí)生。之后的幾十年間，他步步高升，最終于2014年成為這家高端百貨公司的CEO，并在今年升任梅西百貨公司的CEO。

多年的工作經(jīng)歷讓Tony Spring堅(jiān)信“一切都關(guān)乎產(chǎn)品的策劃和為顧客提供更好的體驗(yàn)”“零售就是戲劇”。因此，他將Bloomingdale’s描述為“增長的載體”，同時也表示，公司的同名品牌也可以成為增長的載體。未來，他將著重提升梅西百貨的“軟技能”，重新建立視覺營銷團(tuán)隊(duì)，在員工和工時上投入更多，逐漸讓大家重新找回自豪感。

03

諾德斯特龍百貨

在“折扣”盛行的時代，諾德斯特龍旗下的折扣品牌“Nordstrom Rack”自然也被寄予了厚望。它成立于1973年，是一個專為追求低價的時尚人士打造的品牌。截至2024年2月財(cái)年，該折扣品牌門店數(shù)為260家，而同名店數(shù)量僅有99家。另外，與上一財(cái)年相比，該百貨巨頭新開的19家門店均為折扣店。

首席營銷官Jamie Nordstrom指出，Nordstrom Rack是“獲取新顧客最重要的渠道”。年輕且可支配收入較少的顧客往往通過低價連鎖店認(rèn)識諾德斯特龍，然后再轉(zhuǎn)到價格較高的同名商店，“諾德斯特龍的顧客往往會同時光顧兩個品牌店”，且折扣品牌的新顧客占比超過40%。

他強(qiáng)調(diào)，這些商店也是將商品從全線業(yè)務(wù)中轉(zhuǎn)移出來的一種方式，但仍能以盈利的方式銷售商品。折扣店還會從品牌的清倉銷售中購買商品，同時把門店變成“電子商務(wù)中心”。由于折扣店往往比商場店更近更方便，顧客可以在此提取和退還網(wǎng)購商品。

諾德斯特龍百貨通過與知名品牌的創(chuàng)新合作，特別是與受年輕消費(fèi)者青睞的潮奢品牌合作，如ASOS、SKIMS、BEIS等，來擴(kuò)大產(chǎn)品種類和市場覆蓋。這些合作不僅包括傳統(tǒng)的批發(fā)模式，還探索了新的共享庫存和營銷資源的方式，甚至計(jì)劃在北美引入ASOS的實(shí)體店，成效顯著。

在保持其品牌傳統(tǒng)和忠實(shí)客戶基礎(chǔ)的同時，該零售商積極拓展新的客戶群體。通過多渠道營銷和數(shù)據(jù)科學(xué)能力，提供個性化和連貫的購物體驗(yàn)，確保在吸引年輕消費(fèi)者的同時，不忽視其他年齡段和地理區(qū)域的顧客。

今年4月，諾德斯特龍積極引入了第三方市場模式，可以在不承擔(dān)庫存風(fēng)險的情況下銷售更多種類的商品，以吸引年輕顧客。而且它能迅速上架流行和高需求的商品，適應(yīng)市場動態(tài)。未來，其網(wǎng)站和應(yīng)用程序銷售的商品數(shù)量將增加一倍或兩倍。尤其在核心品類上加深產(chǎn)品選擇，確保其在奢侈時尚和配飾領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。

不過，與梅西百貨和科爾百貨一樣，諾德斯特龍百貨公司的業(yè)績預(yù)測也不樂觀。該公司預(yù)計(jì)，與上一財(cái)年相比，包括零售銷售和信用卡在內(nèi)的全年收入將下降2%至增長1%不等，因?yàn)樯弦回?cái)年多了一周的時間。