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3月26日，由聯(lián)商網(wǎng)主辦的2024中國(guó)超市周在河南許昌許都大劇院舉行。

第二屆中國(guó)超市周延續(xù)“美好之路”為主題和2023中國(guó)超市周精彩的主體模式，即保持“1+X”的會(huì)議矩陣，通過一場(chǎng)主論壇(中國(guó)超市總裁峰會(huì))+數(shù)場(chǎng)分論壇+兩場(chǎng)專題高級(jí)研修班+兩場(chǎng)主題展覽，構(gòu)建中國(guó)超市周的完整會(huì)議系統(tǒng)，打造零售行業(yè)名企領(lǐng)航、專業(yè)護(hù)航、強(qiáng)效互動(dòng)的線下沉浸式學(xué)習(xí)交流體驗(yàn)，真正做到為零售行業(yè)的真知分享、美美與共做出貢獻(xiàn)。

在3月27日的會(huì)議上，天虹股份助理總助理、靈智數(shù)科總經(jīng)理徐靈娜進(jìn)行了分享，從實(shí)操角度詳細(xì)講解了天虹的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路。她認(rèn)為，想要實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，首先要正確認(rèn)識(shí)和理解數(shù)字化，不是簡(jiǎn)單的線下業(yè)務(wù)在線化，而是通過交互與顧客產(chǎn)生連接，使其成為「真正留下來的流量，而不是流動(dòng)的流量」。

天虹股份助理總助理、靈智數(shù)科總經(jīng)理 徐靈娜

以下為徐靈娜分享全文(經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)編輯）：

天虹目前在全國(guó)7省34市開了超過100家百貨門店，超過100家超市門店，已經(jīng)走過了十年數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路。今天我來跟大家分享一下，這十年數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路到底經(jīng)歷了什么？

我們董事長(zhǎng)經(jīng)常會(huì)問：“徐靈娜，你告訴我，天虹的數(shù)字化到底為企業(yè)帶來什么樣的價(jià)值？”以前我會(huì)跟她說降本增效、提高顧客體驗(yàn)。老板就跟我說，你能不能把它量化？今天我就嘗試把它進(jìn)行量化。

第一個(gè)數(shù)據(jù)是天虹在過去30年期間只發(fā)展了線下600萬的會(huì)員，但是在十年數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中發(fā)展了4700萬數(shù)字化會(huì)員，這個(gè)速度比原來快了接近十倍。

第二個(gè)數(shù)據(jù)，以前我們無法觸達(dá)離店的顧客，現(xiàn)在每年有3.4億人次通過APP和小程序，在線上跟我們發(fā)生交互。

第三個(gè)數(shù)據(jù)，以前只有線上的銷售，現(xiàn)在還有50億來自線上的GMV，它是增量。我想講的是這50億的背后，第一，把這50億剖開來看，里面有45%的銷售覆蓋的是原來天虹并沒有開店的城市。天虹只在7省34市有店，剩下的250個(gè)城市沒有開店。還有一點(diǎn)，以前天虹朝九晚十，現(xiàn)在晚上10點(diǎn)閉店后，到第二天早上9點(diǎn)開門之前，線上銷售占到全線上銷售的20%，所以我將它定義為增量。

最后一個(gè)數(shù)據(jù)，早些年，一個(gè)4000平的超市需要80多個(gè)人，當(dāng)下擴(kuò)張一個(gè)超市只需要40多個(gè)人。

很多同行跟我交流數(shù)字化的時(shí)候都會(huì)問我一個(gè)問題，我也做了數(shù)字化，為什么我做不到你的銷售額呢？今天我想剖析每個(gè)指標(biāo)給大家看看，天虹是如何做到的。

首先，如果你認(rèn)為做APP、小程序、公眾號(hào)，把線下的商品和服務(wù)搬到線上就是數(shù)字化。那么我想告訴大家這不是數(shù)字化，因?yàn)檫@只是實(shí)現(xiàn)了線下業(yè)務(wù)在線化，從線下等顧客變成了線上等顧客，沒有解決流量的問題，也沒有解決流量轉(zhuǎn)化、粘性、活躍的問題。如果只是把線下業(yè)務(wù)在線化，那只是從戰(zhàn)術(shù)層面重視了，但沒從戰(zhàn)略層面把數(shù)字化定義為轉(zhuǎn)型的核心目標(biāo)。

很多同行說，我打開你的APP和小程序看了一下，無非就是有一些超市到家、優(yōu)惠券、停車、買單等功能，我照著搬，應(yīng)該也能做到你這樣吧？然后就找了服務(wù)商照搬。但為什么你能做到50億，我連5000萬都做不到？這是因?yàn)槟憧吹降氖翘旌绫缴厦娴臇|西，而我們?cè)诒较旅嫦铝撕芏嗪莨Ψ颉＝裉煳揖蛶ьI(lǐng)現(xiàn)場(chǎng)嘉賓們一起來看看，天虹在冰山下面做了哪些事情？我將從一個(gè)個(gè)指標(biāo)出發(fā)為大家分析。

01

天虹的數(shù)字化探索

第一個(gè)指標(biāo)，如何快速用不到10年時(shí)間積攢超過4700萬數(shù)字化會(huì)員。天虹每天進(jìn)店客流有100萬，之前我們與這些顧客沒有產(chǎn)生連接，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化交互。今天，我們嘗試用魚塘的概念去解釋這個(gè)事情，每個(gè)商場(chǎng)養(yǎng)了一個(gè)很好的魚塘，如果當(dāng)每條魚游進(jìn)來的時(shí)候，我們能給它換很好的活水，喂很好的飼料，提供很好的價(jià)值，那它就能夠?yàn)槲覀儙沓掷m(xù)的價(jià)值。

所以我們要做到珍惜眼前人。每一個(gè)實(shí)體商家手上最大的優(yōu)勢(shì)就是握著線下到店的顧客，在他進(jìn)店的時(shí)候就與之產(chǎn)生連接，讓他成為未來真正能夠留下來的流量，而不是流動(dòng)的流量。

那么4700萬會(huì)員是如何實(shí)現(xiàn)的？其實(shí)每個(gè)顧客進(jìn)店時(shí)有很多節(jié)點(diǎn)會(huì)跟商場(chǎng)、員工發(fā)生交互，但交互過程中有很多沒被解決的痛點(diǎn)。今天我們將顧客購物流程節(jié)點(diǎn)全部打開，發(fā)現(xiàn)一個(gè)顧客在商場(chǎng)時(shí)有一兩百個(gè)節(jié)點(diǎn)會(huì)發(fā)生觸點(diǎn)，每個(gè)觸點(diǎn)都有痛點(diǎn)。如果能解決這些痛點(diǎn)，就能把顧客從線下導(dǎo)到線上，而不需要通過下載APP、發(fā)放優(yōu)惠券，強(qiáng)制性把顧客導(dǎo)上來，既花了營(yíng)銷費(fèi)用，但顧客的感知還不好。

我們當(dāng)時(shí)測(cè)算了一下，按照4700萬的數(shù)字化會(huì)員來算，平均每個(gè)顧客的金額大概是2-3塊錢。線上導(dǎo)流一個(gè)有效的ROI已經(jīng)去到400-700塊錢。如果在線下有現(xiàn)成的客流，用2-3塊錢就能實(shí)現(xiàn)一個(gè)數(shù)字化會(huì)員轉(zhuǎn)化的話，我們來看看天虹是怎么做的。

舉個(gè)例子，以前顧客在商場(chǎng)購物之后，需要到服務(wù)臺(tái)存包臺(tái)報(bào)自己的車牌號(hào)碼，進(jìn)行繳費(fèi)才可以出場(chǎng)。大多數(shù)購百商超同行會(huì)說，我做一個(gè)智慧停車，顧客掃碼繳費(fèi)就可以了，但這個(gè)事情也只解決了顧客不需要跑上跑下兌換停車票這一個(gè)痛點(diǎn)。所以我們提出了另一個(gè)解決方案，只要是金卡顧客，可以免停3小時(shí)，當(dāng)天消費(fèi)滿200也可以免停車。這種操作方式打通了會(huì)員系統(tǒng)和顧客線下消費(fèi)系統(tǒng)，很順滑地完成了800萬開車會(huì)員的精準(zhǔn)線上轉(zhuǎn)化，沒有花任何的錢。

第二個(gè)，顧客在逛完超市之后，經(jīng)常拎著好幾大包東西，可能就沒有辦法再去逛百貨試衣服了。我們想了一個(gè)解決方案，讓顧客購物后掃碼一鍵配送，只需填好地址，就可以繼續(xù)去吃飯逛街，由我們將商品送到指定地址。該服務(wù)上線后，有20萬顧客直接掃碼享受。這個(gè)方案既解決了顧客的難題，又幫助我們發(fā)展導(dǎo)流會(huì)員。

第三個(gè)，以前線下購物需要退換貨時(shí)，顧客要到店退換，往往商品價(jià)值還沒有車費(fèi)和耽誤的時(shí)間價(jià)值大，所以顧客就不退了，但顧客并不是沒有退換需求。我們的邏輯是顧客在線下購物之后，可以在線上小程序端一鍵申請(qǐng)退換貨，會(huì)有快遞上門取回商品，如果是金卡級(jí)別，拿到貨品的同一時(shí)刻，退款自動(dòng)退回賬戶。該功能上線后，也有30多萬顧客快速享受。

我們發(fā)現(xiàn)，用強(qiáng)制性的方式很難讓顧客到線上，但是用服務(wù)和體驗(yàn)就會(huì)變得很順滑。當(dāng)你站在顧客角度解決痛點(diǎn)時(shí)，其實(shí)顧客很容易接受。同時(shí)再把很多服務(wù)顯性化，這樣顧客就會(huì)非常愿意去注冊(cè)。最終就能夠用低成本實(shí)現(xiàn)引流，真正把顧客留下來。

接下來要考慮的是怎么活躍這些人，同時(shí)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化。那么我想揭示背后第二個(gè)數(shù)據(jù)，3.4億的交互次數(shù)。

引流之后，如果不能按標(biāo)簽精細(xì)化分群、實(shí)現(xiàn)人貨匹配，為顧客提供額外價(jià)值的話，也很難形成很好的轉(zhuǎn)化。天虹的標(biāo)簽體系分成了六大類，目前有1000多個(gè)，每個(gè)顧客身上都會(huì)有20-50個(gè)標(biāo)簽。當(dāng)個(gè)體被貼上標(biāo)簽之后，就可以精準(zhǔn)為其提供服務(wù)和營(yíng)銷。

大家可能很好奇，這些標(biāo)簽是怎么來的？又是怎么貼上去的？第一類標(biāo)簽通過顧客的消費(fèi)數(shù)據(jù)獲得，比如顧客瀏覽、下單，哪些加入購物車，哪些形成購買，哪些加入收藏等等一系列消費(fèi)數(shù)據(jù)。

還有一類是社交標(biāo)簽。天虹現(xiàn)在已經(jīng)有1800萬的私域，我們建了4萬個(gè)社群，通過觀察顧客的互動(dòng)時(shí)間、特點(diǎn)形成標(biāo)簽打回系統(tǒng)，還有10%的標(biāo)簽內(nèi)容由顧客自己填寫。有了標(biāo)簽以后，除了在APP、小程序?qū)崿F(xiàn)精準(zhǔn)推送，我們還會(huì)為不同的私域社群打上標(biāo)簽，并為其提供符合標(biāo)簽的互動(dòng)營(yíng)銷內(nèi)容。

為了實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)，我們會(huì)在總部開設(shè)一個(gè)總?cè)海⒃O(shè)置三個(gè)管理員統(tǒng)控外部的供應(yīng)商。實(shí)際上總部是一個(gè)中心化矩陣，需要產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容及動(dòng)作，設(shè)置任務(wù)，每個(gè)門店和區(qū)域只需要執(zhí)行即可。

一開始，我們也走了彎路，讓每個(gè)門店分發(fā)不同的內(nèi)容，設(shè)計(jì)不同的權(quán)益。但內(nèi)容在向下傳達(dá)的過程當(dāng)中容易變形。最后我們決定采取中心化的管理方式，把標(biāo)準(zhǔn)化放到了總部，在四萬多個(gè)社群里面實(shí)現(xiàn)了半自動(dòng)化，并在不同階段精準(zhǔn)分發(fā)不同內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)千群千面。

接下來我揭示一下，三個(gè)人如何管理4700萬的數(shù)字化會(huì)員和4萬個(gè)社群。通過將營(yíng)銷分成四步，以及AI的方式加持，我們讓一個(gè)人成為一支隊(duì)伍。

第一個(gè)，在營(yíng)銷計(jì)劃層面。相信去年大家都有引進(jìn)gpt，但實(shí)際上生成的文檔往往不能直接使用，頂多只能參考�；诖宋覀冏隽藘蓚�(gè)動(dòng)作，第一個(gè)我們把問題解構(gòu)化。比如說某項(xiàng)活動(dòng)的針對(duì)客群是誰，希望在什么媒體投放，預(yù)算是多少？解構(gòu)化后，基本可以得到70分的答案。

然后我們又做了第二件事情，我們用一分鐘讓gpt生成方案，再花30分鐘去改原來需要三個(gè)小時(shí)才能改完的方案，這樣就可以從70分變到90分。除此之外，我們還會(huì)使用AI去制作商品頭圖、詳情頁、宣傳品，并運(yùn)用在宣發(fā)、社群運(yùn)營(yíng)等工作上。

我們用了一套AI加持會(huì)員系統(tǒng)方案實(shí)現(xiàn)了半自動(dòng)化，并通過人機(jī)結(jié)合每天觸達(dá)顧客。有了這樣的加持之后，很大提升了我們的效率。

02

流量如何轉(zhuǎn)化

那么如何實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化呢？對(duì)于天虹來講，顧客在哪兒，我們就在哪兒。但是每個(gè)渠道不一樣，公域的核心就是要獲客引流，我們過去一年在公域渠道賣出了10個(gè)億的卡券，看上去我們好像只是賣了10個(gè)億卡券，但顧客到店消費(fèi)金額超過了20億，這才是真正在公域里面的價(jià)值（獲客、引流）。

我們以抖音為例。對(duì)天虹來講，抖音就是三個(gè)打法。1、精準(zhǔn)定位，重點(diǎn)是獲得新客和引流到店，而不是獲得多少電商GMV；2、中心化矩陣打法，在一兩天試點(diǎn)完之后，讓全國(guó)的門店同時(shí)開直播售賣卡券；3、以量換量，從私域撬動(dòng)公域流量的轉(zhuǎn)化。

第一是精準(zhǔn)定位。一開始我們跟很多人很像，把線下商品搬到抖音上，找了一個(gè)門店做試點(diǎn)，大概花了2個(gè)小時(shí)做了一場(chǎng)直播，還找了一些KOL帶貨，投流了2萬，最后銷售額是1.2萬，可見投入小于產(chǎn)出價(jià)值，肯定是不劃算的。

結(jié)束后之后我們快速反省，我們是沒有價(jià)格優(yōu)勢(shì)的平臺(tái)方和渠道方，所以上線之后打不贏明星主播和網(wǎng)紅主播，而且現(xiàn)在拼價(jià)格一不可盈利，二不可持續(xù)，所以我們快速調(diào)整。

既然我們有的是場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，那能不能在上面團(tuán)卡券？通過本地生活的方式，把周邊5-10公里的顧客引到店里面形成更大的消費(fèi)額？我們迅速做了嘗試，同樣的門店，同樣的2個(gè)小時(shí)，同樣的主播，最后賣出去了60多萬卡券金額，那場(chǎng)直播為門店帶來298萬的活躍銷售額，實(shí)現(xiàn)了很好的到店引流效果。

除了轉(zhuǎn)化卡券外，還實(shí)現(xiàn)了獲客。因?yàn)槎兑舳际前凑誏BS定位的本地生活，很多本來在周圍沉睡或者到其他購物中心消費(fèi)的顧客，在今時(shí)今日因?yàn)榫珳?zhǔn)的觸達(dá)之后又引回到店了，我們發(fā)現(xiàn)對(duì)沉睡和流失顧客有接近30%多的喚醒，還有5%的拉新效果。

所以我們?cè)撟龅木褪歉闱宄兑舳ㄎ�，做好本地生活，把顧客引回到店�?/p>

第二是中心化矩陣打法。我們?cè)谝粋�(gè)門店試點(diǎn)成功之后，由總部實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)對(duì)接，將訂單會(huì)員及優(yōu)惠券系統(tǒng)與抖音本地生活接通后，每個(gè)門店不需要做商品上架，也不需要履約訂單，只需要打開自己的直播間賣貨，直接引用總部配好的所有東西，能夠?qū)崿F(xiàn)一夜之間全部門店上線帶貨，為門店精準(zhǔn)引流。同時(shí)，門店也很愿意這么做，因?yàn)榭梢栽谑裁炊疾蛔龅那闆r下就實(shí)現(xiàn)直播。所以中心化的邏輯就是在總部把打通后臺(tái)系統(tǒng)，每個(gè)門店開號(hào)直播即可。

第三是以量換量。大家可能會(huì)問你有沒有花投流的錢？花了多少錢？相信大家對(duì)抖+都不陌生，可能每做一場(chǎng)直播都花了不少錢去投流。我想跟大家匯報(bào)一個(gè)數(shù)據(jù)，去年全年我們做了10億線上卡券，引流20億。那我們是怎么做到的？其實(shí)我們做的是以量換量的方式。

大家都知道，前期抖音希望把本地生活的流量導(dǎo)到線上，如果手上本身就握有很大私域流量的情況下，你是可以1：1獲得公域等量流量的。也就是說，我在原來社群朋友圈里面宣傳一下，“今天在抖音上有100減超市券，大家可以上去進(jìn)行搶”，顧客就會(huì)到抖音上打開，這就實(shí)現(xiàn)了精準(zhǔn)引流，此時(shí)抖音也會(huì)給我推送等量的基于精準(zhǔn)定位的相關(guān)客群，實(shí)現(xiàn)了很好的轉(zhuǎn)化。

所以做公域的時(shí)候需要提前考慮好每個(gè)公域定義的價(jià)值是什么。

最開始我們確實(shí)薅到了一波紅利跟流量，但今年很多流量補(bǔ)貼開始縮減了，那我們要怎么做，才能持續(xù)實(shí)現(xiàn)很好的引流轉(zhuǎn)化呢？請(qǐng)大家用私域到店的打法重新再做一遍公域引來的流量。每個(gè)公域引來的顧客是不是要核銷券，是不是要享受服務(wù)，在一些核銷環(huán)節(jié)、成為會(huì)員的環(huán)節(jié)，用私域方法連接在自己手上，然后通過不斷解決痛點(diǎn)的方式打通公私域，才能夠真正實(shí)現(xiàn)「公域能引流，私域能沉淀」的一套閉環(huán)打法。

03

善于借用工具

天虹在十年不到期間，從原來只有30個(gè)店發(fā)展到現(xiàn)在已經(jīng)有100多個(gè)店，總?cè)藬?shù)沒有上升，也沒有裁員，我們是怎么做到的？就是靠簡(jiǎn)化前中后臺(tái)人員的工作流程。

第一，人機(jī)合一。現(xiàn)在可能公司都會(huì)有駕駛艙的大屏，可以實(shí)時(shí)看到各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的情況。天虹這樣的大屏沒有放在公司總部，而是放在各個(gè)門店和崗位，在服務(wù)臺(tái)、存包臺(tái)、打包間、揀貨區(qū)都有不同的屏實(shí)時(shí)展示指標(biāo)和數(shù)據(jù)。第二個(gè)屏是手機(jī)屏，根據(jù)員工個(gè)人權(quán)限開通可以看到的移動(dòng)化數(shù)據(jù)。天虹有一個(gè)概念叫做重后臺(tái)輕前臺(tái)。輕前臺(tái)是什么意思？你打開手機(jī)，就能看見哪個(gè)商品斷缺貨了，在哪個(gè)臺(tái)面去補(bǔ)貨，揀貨應(yīng)該從哪個(gè)地方開始揀，然后走到哪里去。每一步我們都規(guī)劃好了，你只需要拿著手機(jī)聽指令辦事情就可以了。這樣操作后，前臺(tái)就會(huì)變得特別輕，門店不需要有很多人去做前臺(tái)的動(dòng)作。

另外，超市在數(shù)據(jù)應(yīng)用板塊與AI結(jié)合，也可以讓管理團(tuán)隊(duì)快速知道實(shí)時(shí)銷售狀況，改變經(jīng)營(yíng)策略。我們?cè)谑謾C(jī)移動(dòng)端、電腦端各個(gè)板塊嵌入了一個(gè)應(yīng)用。每個(gè)同事想了解數(shù)據(jù)或整體銷售狀況，只需要點(diǎn)進(jìn)去即可，可以大幅減少工作時(shí)間。

第二，聽指令干活。疫情期間，很多員工困在家里，有些同行因?yàn)闆]有辦法揀貨配送，直接關(guān)掉了線上平臺(tái)。但天虹沒有這樣做，我們每個(gè)人只要打開自己的手機(jī)，就可以到門店終端去揀貨、打包。在疫情階段，有家以前日常只有300單的超市到家，一天做到了一萬單以上，銷售額翻了十倍。

這種情況不僅幫助我們承接了顧客的服務(wù)，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了很好的人員轉(zhuǎn)化�，F(xiàn)在每到節(jié)假日和高峰期，我們就可以讓員工拿著手機(jī)到門店撿貨打包。

我透露一下，天虹一開始很難實(shí)現(xiàn)半小時(shí)達(dá)，因?yàn)槊總�(gè)門店是門店倉，要在賣場(chǎng)揀貨，流程非常長(zhǎng)。我們的客單價(jià)有200塊，一般顧客都是買十件以上的東西，從拿到訂單到揀完是非常慢的，以前要45分鐘，再交到快遞員手上，再加上快遞，送到顧客家至少要兩個(gè)小時(shí)。

今天我們把揀貨全鏈路打開，在每一個(gè)節(jié)點(diǎn)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，用數(shù)字化方式去規(guī)劃揀貨順序，同時(shí)標(biāo)注一些溫馨服務(wù)，比如顧客里面有凍肉，我們會(huì)告訴他，這個(gè)東西排在最后面去揀。所有的動(dòng)線都是規(guī)劃好的，從揀貨到打包大幅度縮小環(huán)節(jié)。最終從45分鐘縮減到平均8分鐘。

我們從去年開始就在構(gòu)建自己的AI供應(yīng)鏈，這個(gè)板塊已經(jīng)上線了一些功能跟節(jié)點(diǎn)，也有一些嘗試跟運(yùn)用。第一次跑的時(shí)候也沒比采購厲害太多，畢竟采購多年的沉淀也不是白費(fèi)的。但是我們發(fā)現(xiàn)有些因素是采購沒有考慮到的，總體跑完略好于采購，這是第一次結(jié)果。后來試第二次、第三次，一次比一次效果好，現(xiàn)在效果已經(jīng)非常好了。比如中秋節(jié)，我不知道應(yīng)該預(yù)定什么。我們會(huì)把全網(wǎng)數(shù)據(jù)扒出來，第一時(shí)間灌到系統(tǒng)里，同時(shí)把過往歷史數(shù)據(jù)灌進(jìn)去，整個(gè)流程包括訂貨量，是否需要及時(shí)補(bǔ)貨等信息通過AI推送，這樣做比純靠人工提升不少效率。我相信通過大量喂數(shù)據(jù)，以及灌入不同節(jié)日的特殊因素后會(huì)越來越精準(zhǔn)。以前可能還是靠人工干預(yù)，未來能夠通過AI方式去做智能化的轉(zhuǎn)變。

去年一年多，天虹在前中后臺(tái)做了很多場(chǎng)景AI應(yīng)用，大幅度實(shí)現(xiàn)了降本增效，幫助提升很多職能部門的工作效率，未來天虹員工會(huì)分成三種：自營(yíng)員工、數(shù)字員工及共享員工，在不同環(huán)節(jié)用共享方式去實(shí)現(xiàn)。

數(shù)字員工助手的誕生是這樣的，當(dāng)時(shí)我們發(fā)現(xiàn)自動(dòng)錄音、自動(dòng)生成PPT、自動(dòng)預(yù)定會(huì)議是不同的SaaS產(chǎn)品，難以貫通。后來我們就打通所有系統(tǒng)和能力，做成了天虹內(nèi)部辦公數(shù)字助手，實(shí)現(xiàn)了數(shù)字員工之后，辦公效率有很大的提升。

市面上有很多大模型，但這些大模型在真正落地時(shí)并沒有那么好用，但是我們可以有零售小模型，把自己的知識(shí)喂進(jìn)去，讓AI自動(dòng)幫我分析。在前中后臺(tái)，AI都可以幫助實(shí)現(xiàn)降本增效。

天虹還有第三類員工“共享員工”。天虹在不到十年期間新開了70家門店，這個(gè)過程中存在財(cái)務(wù)流失，但我們也沒有補(bǔ)員，這是因?yàn)槲覀冏隽艘粋�(gè)財(cái)務(wù)共享中心，通過全鏈路梳理財(cái)務(wù)流程之后，發(fā)現(xiàn)很多東西可以在總部財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)共享。

我們?cè)诳偛窟�建立了設(shè)計(jì)師共享中心，把所有宣傳品都進(jìn)行模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)將人員能力收集至平臺(tái)并貼上標(biāo)簽。之后在每個(gè)門店做宣傳的時(shí)候，為其推送最合適的設(shè)計(jì)師加上宣傳品的匹配，之后所有門店就可以復(fù)用了。通過這種方式，一個(gè)門店只需要1-1.5個(gè)人就可以解決問題，出品也比以前優(yōu)化了非常多。

此外，超市每到節(jié)假日高峰期人總是不夠用，我們發(fā)現(xiàn)可以用靈工的方式，把日常不忙的員工變成共享員工，高峰期時(shí)在平臺(tái)里面發(fā)單，其他同事也可以進(jìn)來接單解決用工波峰波谷的問題。通過共享員工一年就幫天虹節(jié)省了1000多萬，三年時(shí)間節(jié)省了6000多萬。

在天虹做得非常成功之后，我們就想把它開放出來。因?yàn)橐咔槠陂g非常多酒店和餐飲都是關(guān)店的，他們的員工沒有活干，但是我們的超市卻爆單了，當(dāng)時(shí)我們就在平臺(tái)上面發(fā)單，非常多餐飲和酒店的伙伴在這上面找小時(shí)工，幫助我們支撐。通過這樣的方式，不僅天虹自己獲益，同時(shí)也把它打造成了零售行業(yè)的滴滴打工。

去年春節(jié)期間，我們的平臺(tái)也幫國(guó)際頭部快餐品牌等大量餐飲企業(yè)解決了小時(shí)工的問題�，F(xiàn)在上面有6000多個(gè)商家，超過50萬小時(shí)工，很好地解決了人力資源用工問題。

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人力資源的合理利用

最后跟大家講講一些消失的崗位。

在過去這么多年的時(shí)間里面，有非常多天虹以前存在的崗位，現(xiàn)在卻沒有了，不是我們把他們優(yōu)化了，那么這些人都去了哪里？

第一，超市收銀員。以前我們一個(gè)店有17個(gè)收銀員，現(xiàn)在一個(gè)店只有不到8個(gè)人，主要是為了解決老年人以及帶現(xiàn)金等特殊場(chǎng)景而存在的，大部分顧客都已經(jīng)通過手機(jī)和自助收銀機(jī)買單，這是一個(gè)非常好的入口，既能幫助我們發(fā)展會(huì)員，又能解決波峰波谷的排隊(duì)問題以及人工效率問題。通過這種方式，這幾年超市收銀員已少了1500人。

同時(shí)，我們是全國(guó)第一家推出專柜收銀的商場(chǎng)。以前的百貨都是統(tǒng)一收銀的，一個(gè)門店大概三、四十個(gè)收銀員，我們做了專柜收銀之后，解決了跑單率高的問題，同時(shí)在柜臺(tái)內(nèi)就可以實(shí)現(xiàn)無紙化，很環(huán)保，顧客所有小票都存在小程序端，既可以發(fā)展會(huì)員，顧客又可以自助開發(fā)票、退換貨。通過這樣的方式，百貨中大概有3000多名收銀員流通到了其他崗位，包括到服務(wù)臺(tái)崗以及支援開新店等。

在我們寫字樓里，有非常多工位上只有電腦在24小時(shí)運(yùn)作，但是沒有人，用的就是機(jī)器人，因?yàn)橛蟹浅６嘀貜?fù)性的，相對(duì)固化的工作流程，可以用機(jī)器人去跑。為什么這么做？機(jī)器人的好處在于，它沒有朝九晚十，24小時(shí)都可以工作，而且很不容易出錯(cuò)，上線第一年我們就通過這樣的方式節(jié)省了500萬的人工效率。

第二，超市現(xiàn)在還是會(huì)在線上、線下比價(jià)，保證在合理范圍以內(nèi)，能夠有競(jìng)爭(zhēng)力，給到顧客最優(yōu)的價(jià)格跟價(jià)值。以前我們是靠人工，線下采集，同時(shí)在線上打開網(wǎng)站記錄，要求三名員工每個(gè)星期去做這件事�，F(xiàn)在通過機(jī)器人，只要在友商平臺(tái)打開APP跟小程序，就可以自動(dòng)去爬商品的價(jià)格，形成報(bào)表，推送給相關(guān)的采購人員實(shí)現(xiàn)自動(dòng)調(diào)價(jià)，而且可以實(shí)時(shí)進(jìn)行。以前的價(jià)格調(diào)整具有滯后性，因?yàn)椴杉畔⑿枰獣r(shí)間，一星期采一次，調(diào)價(jià)策略跟不上�，F(xiàn)在我甚至可以一天調(diào)三次，早上跑一次，中午跑一次，晚上跑一次，價(jià)格也可以做到一天換三次。

第三，財(cái)務(wù)也是一樣。以前每到節(jié)假日，財(cái)務(wù)總是在公司加班到最晚，他們最怕的就是30號(hào)跟1號(hào)這兩天，因?yàn)橐龊芏喙⿷?yīng)商對(duì)賬的工作。在天虹，以前需要12-15個(gè)人去做這件事，今天只要一個(gè)機(jī)器人就可以完成，只要把各個(gè)平臺(tái)的賬號(hào)給到機(jī)器人，它就可以自動(dòng)生成全線路，并通過企微把結(jié)果直接郵件給每個(gè)人，而且會(huì)推送預(yù)警告訴大家要及時(shí)去處理，整個(gè)鏈路因此變得非常簡(jiǎn)單。

第四，揀貨員。我們?cè)跂|莞大朗的一個(gè)倉庫，以前都是靠人揀貨的。全國(guó)發(fā)的倉都是從這個(gè)倉出，現(xiàn)在做了全自動(dòng)化，上了很多AI，從入倉的路線軌跡到自動(dòng)貼標(biāo)簽，到貨架區(qū)，最終出到哪個(gè)口，運(yùn)到哪個(gè)門店，都是全自動(dòng)的。現(xiàn)在這個(gè)倉里是沒有人的，以前靠人工肯定沒辦法支撐全國(guó)配送的體量，采用了自動(dòng)化的方式之后，效率提升到了原來的10倍，一天處理的貨物達(dá)到了20萬件。

前面講了很多實(shí)操，背后都需要數(shù)字化的產(chǎn)品和系統(tǒng)能力去支撐。但是在天虹數(shù)字化轉(zhuǎn)型的10年過程中，我們也做了非常多的流程再造。從公司的頂層戰(zhàn)略規(guī)劃到組織文化的匹配，到KPI制定，都是圍繞數(shù)字化這一核心進(jìn)行匹配的。

生產(chǎn)力跟生產(chǎn)關(guān)系要交叉并行，才有可能落地成功。相對(duì)于系統(tǒng)而言，這些軟實(shí)力才是天虹數(shù)字化真正能落地的重要保障。

今天因?yàn)闀r(shí)間的關(guān)系，我也不再贅述，大家可以到天虹的實(shí)體門店里去體驗(yàn)一下，相信會(huì)有不一樣的收獲。