來(lái)源/聯(lián)商專欄

撰文/鄒通

前幾日，RBI（Restaurant Brands International）——即漢堡王和Tims咖啡的母公司，公布了2023年第四季度及全年的財(cái)報(bào)，詳細(xì)披露了漢堡王當(dāng)年的營(yíng)收狀況和店面規(guī)模變化。

財(cái)報(bào)顯示，截至2023年底，漢堡王在美國(guó)和加拿大市場(chǎng)減少了245家門店，但在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了顯著增長(zhǎng)，新增了176家門店。盡管如此，漢堡王仍未達(dá)到其2023年的開店預(yù)期，原計(jì)劃每年新開200家門店，實(shí)際僅新增了176家。這種未達(dá)預(yù)期的情況已持續(xù)數(shù)年。

相比之下，麥當(dāng)勞和肯德基的店面擴(kuò)張速度明顯快于漢堡王。麥當(dāng)勞財(cái)報(bào)指出，中國(guó)市場(chǎng)是新增門店最多的市場(chǎng)，過(guò)去一年內(nèi)在國(guó)際特許市場(chǎng)新開了1374家店，其中中國(guó)市場(chǎng)新增了926家，占比高達(dá)60%。麥當(dāng)勞在2023年新增了1000多家門店，創(chuàng)下了歷史新高。

漢堡王在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐漸落后于麥當(dāng)勞和肯德基，這引發(fā)了我們的思考：為何漢堡王總是難以超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？今天，我們將深入探討漢堡王的故事，揭示它在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所面臨的困境。為了理解漢堡王為何長(zhǎng)期處于落后地位，我們需要回顧其在中國(guó)的發(fā)展歷程。

一、取巧的漢堡王

漢堡王于2005年正式進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)。為了有效推廣品牌，它精心挑選了位于上海繁華且地價(jià)昂貴的靜安寺附近的復(fù)古小洋樓作為首家店鋪。漢堡王主要將選址策略聚焦在一線城市的核心區(qū)域，并以高價(jià)牛肉漢堡作為主打產(chǎn)品。值得注意的是，漢堡王始終堅(jiān)持不開放加盟的原則，視為其核心經(jīng)營(yíng)策略。

漢堡王進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)機(jī)恰到好處。一方面，麥當(dāng)勞和肯德基這兩家在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)超過(guò)15年的快餐巨頭已經(jīng)完成了對(duì)國(guó)內(nèi)消費(fèi)者西式快餐文化的普及和教育，形成了穩(wěn)定的消費(fèi)群體。另一方面，與當(dāng)時(shí)的物價(jià)相比，麥當(dāng)勞和肯德基價(jià)格也不便宜，但銷量可觀，利潤(rùn)率也相當(dāng)高。這就給了漢堡王“摘桃子”的機(jī)會(huì)。漢堡王也毫無(wú)掩飾自己的取巧“行為”。

漢堡王亞太總裁Steve Desutter曾引用一句中文諺語(yǔ)來(lái)形容這一時(shí)機(jī)：“來(lái)得早不如來(lái)得巧�！�。漢堡王在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，明確將目標(biāo)定位在中高端市場(chǎng)，并致力于吸引中高端消費(fèi)者。

在靜安寺首店開業(yè)后，有媒體探店發(fā)現(xiàn)，非周末時(shí)段外籍顧客占了一半，其余顧客主要是附近公司的白領(lǐng)和學(xué)生情侶。與快餐店相比，開在小洋樓里的漢堡王，從裝修風(fēng)格來(lái)看，更像是一個(gè)休閑的咖啡館。

中高端定位并沒有讓它實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)，反而增長(zhǎng)速度相當(dāng)緩慢。

2002年至2012年間，僅在中國(guó)大陸就開設(shè)了68家門店。然而，主要集中在江浙滬地區(qū)。與此形成鮮明對(duì)比的是，肯德基在2005年至2012年期間新增了3000家門店，麥當(dāng)勞也增加了超過(guò)500家門店，幾乎覆蓋了中國(guó)的二三線城市。

由于增長(zhǎng)速度緩慢，漢堡王主要聚焦于特定區(qū)域，導(dǎo)致其品牌知名度與麥當(dāng)勞和肯德基相比顯得較為不足。因此，盡管漢堡王在中國(guó)已有七年的發(fā)展歷程，但其客戶認(rèn)知度仍然較低。

二、落后的漢堡王

漢堡王在中國(guó)的增長(zhǎng)速度相當(dāng)緩慢，這是由兩方面造成的。

一方面，先發(fā)優(yōu)勢(shì)和強(qiáng)大資本助力肯德基和麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)占據(jù)黃金地段，而漢堡王因進(jìn)入時(shí)間晚、規(guī)模較小，在選址和擴(kuò)張上受限。憑借先發(fā)優(yōu)勢(shì)，巨頭們?cè)诋a(chǎn)品、品牌以及重點(diǎn)商圈的選址上均占據(jù)了有利位置。進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，肯德基與麥當(dāng)勞常首選重點(diǎn)城市的黃金地段布局，隨后在各區(qū)域逐步增加開店數(shù)量。多年的品牌積累及本土合作伙伴的選址優(yōu)勢(shì)，使這些巨頭在開店速度和效率上更勝一籌。

例如，麥當(dāng)勞和中信利用大股東地位與碧桂園、中海等地產(chǎn)公司合作，將門店開設(shè)在租金較低、客戶粘性高的商業(yè)區(qū)，從而強(qiáng)化了這一優(yōu)勢(shì)。相比之下，漢堡王在這些方面稍顯遜色，其店面規(guī)模較小，知名度較低，缺乏與商超談判的能力。由于在中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)間相對(duì)較短，尚未形成強(qiáng)大的資本力量，漢堡王難以與地產(chǎn)公司談判以獲取優(yōu)勢(shì)地段。

因此，麥當(dāng)勞和肯德基基本占據(jù)了核心地段的優(yōu)質(zhì)位置，而漢堡王則難以進(jìn)入這些優(yōu)勢(shì)地段。失去先發(fā)優(yōu)勢(shì)的漢堡王在地段選擇上受限，其擴(kuò)張受到了一定的限制。從2005年到2012年，肯德基新增了超過(guò)3500家門店，麥當(dāng)勞增加了超過(guò)500家門店，幾乎覆蓋了中國(guó)的二三線城市。而漢堡王自首店開業(yè)后的7年間，僅開設(shè)了52家門店，且一直未能拓展至江浙滬以外地區(qū)。

另一方面，漢堡王在本土化方面的滯后，導(dǎo)致其逐漸失去了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，與麥當(dāng)勞和肯德基之間的差距也越來(lái)越大。

麥當(dāng)勞和肯德基比漢堡王本土化要早很多年。

先說(shuō)麥當(dāng)勞，1992年，麥當(dāng)勞在王府井開設(shè)了第一家店。1993年，麥當(dāng)勞中國(guó)有限公司正式成立。隨后，麥當(dāng)勞開始采用特化特許經(jīng)營(yíng)的擴(kuò)張方式，將經(jīng)營(yíng)權(quán)交給本土公司。2017年，麥當(dāng)勞為了進(jìn)一步加強(qiáng)本土化，與中信股份、中信資本控股和凱雷投資集團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略合作，更名為金拱門中國(guó)有限公司。這一戰(zhàn)略極大地推動(dòng)了麥當(dāng)勞的本土化進(jìn)程，并促進(jìn)了在三四線城市的擴(kuò)張和供應(yīng)鏈的穩(wěn)定。

再看看肯德基。1987年，肯德基在北京前門開設(shè)首家門店，初期主打西式快餐如漢堡、炸雞等。90年代初，肯德基調(diào)整策略，采用“下沉市場(chǎng)”方式，迅速覆蓋三四線城市。2000年代初，肯德基推出本土化產(chǎn)品，如豆?jié){、油條等，以迎合中國(guó)消費(fèi)者口味。2000年代中期，肯德基完善供應(yīng)鏈和物流體系，構(gòu)建適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的物流網(wǎng)絡(luò)。

相比之下，漢堡王在中國(guó)的本土化進(jìn)程相對(duì)緩慢。直到麥當(dāng)勞和肯德基在中國(guó)本土化15年后，漢堡王才決定將本土化經(jīng)營(yíng)權(quán)交給國(guó)人。

2012年，漢堡王在中國(guó)的業(yè)務(wù)由土耳其大型餐飲集團(tuán)TAB Foods Investments（TFI）運(yùn)營(yíng)，直至2020年5月25日，朱富強(qiáng)被任命為漢堡王（中國(guó)）投資有限公司首席執(zhí)行官，負(fù)責(zé)全面推動(dòng)漢堡王在國(guó)的本土化創(chuàng)新。

三、求變的漢堡王

于是，在新任領(lǐng)導(dǎo)的引領(lǐng)下，漢堡王在中國(guó)積極推進(jìn)本土化戰(zhàn)略。

業(yè)務(wù)層面，漢堡王通過(guò)增加外賣業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了營(yíng)收規(guī)模的顯著增長(zhǎng)。為了進(jìn)一步強(qiáng)化外賣業(yè)務(wù)，公司加大了投入，目前外送業(yè)務(wù)占比已超過(guò)50%，并計(jì)劃進(jìn)一步投資。同時(shí)，漢堡王與美團(tuán)、餓了么建立了緊密的合作關(guān)系，2022年在美團(tuán)平臺(tái)上覆蓋了近6億用戶，新增客戶超過(guò)600萬(wàn)。

同時(shí)，漢堡王還積極構(gòu)建包括公眾號(hào)、微博、小紅書和抖音在內(nèi)的多元化營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，其抖音官方直播間吸引了139.6萬(wàn)粉絲，并曾榮登抖音熱搜榜前十。

產(chǎn)品方面，漢堡王致力于增加本土化產(chǎn)品占比，優(yōu)化價(jià)格體系，實(shí)現(xiàn)客群的再增長(zhǎng)。目前，漢堡王菜單上已有50%的本地化產(chǎn)品。為迎合中國(guó)市場(chǎng)的性價(jià)比趨勢(shì)，公司推出了“天天9.9元”和“六元起早餐”等促銷活動(dòng)。同時(shí)，漢堡王強(qiáng)調(diào)在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中，降價(jià)的同時(shí)也要確保質(zhì)價(jià)比。

漢堡王中國(guó)CEO表示，隨著中國(guó)年輕人對(duì)傳統(tǒng)文化和本土品牌的關(guān)注度增加，44%的快消品消費(fèi)者更傾向于選擇中西結(jié)合的產(chǎn)品。因此，漢堡王計(jì)劃未來(lái)與更多中國(guó)IP合作，推出更多具有本土特色的季節(jié)限定產(chǎn)品。

擴(kuò)張方面，漢堡王致力于打造小店模式，主攻下沉市場(chǎng)，以實(shí)現(xiàn)規(guī)模的再增長(zhǎng)。漢堡王中國(guó)董事會(huì)主席科爾漢·庫(kù)爾德奧盧（Korhan Kurdoglu）曾在2023年1月中旬來(lái)華視察業(yè)務(wù)時(shí)透露，2023年計(jì)劃在中國(guó)新開超過(guò)200家門店。他強(qiáng)調(diào)加密城市和下沉市場(chǎng)將是拓店的關(guān)鍵。他認(rèn)為全面覆蓋中國(guó)市場(chǎng)才能形成規(guī)模效應(yīng)，有效降低產(chǎn)品成本。同時(shí)，漢堡王中國(guó)正探索小門店模式，并與標(biāo)準(zhǔn)店協(xié)同布局。然而，年增200家門店對(duì)漢堡王中國(guó)而言仍是挑戰(zhàn)。疫情期間（2020-2022年），其每年新開門店最多137家。截至2023年8月，漢堡王新開門店僅100家，距200家目標(biāo)仍有差距。

四、被夾擊的漢堡王

盡管漢堡王在換帥后實(shí)施了一系列本土化策略，使其營(yíng)收和規(guī)模得到了一定提升，但增長(zhǎng)速度仍未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。主要原因在于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境上，漢堡王仍未能擺脫被夾擊的困境。

首先，在一二線城市，肯德基和麥當(dāng)勞的地段之爭(zhēng)愈發(fā)激烈。2023年年末，肯德基在中國(guó)的門店數(shù)正式突破10000家，麥當(dāng)勞的門店數(shù)也達(dá)到了7000家，相比之下，漢堡王的門店數(shù)剛剛突破1500家。這意味著漢堡王在規(guī)模、客戶以及地段之爭(zhēng)中失去了先發(fā)優(yōu)勢(shì)。由于漢堡王與麥當(dāng)勞和肯德基的定位相似，客戶群體重疊，且主要集中在一二線城市的核心地段，因此肯德基和麥當(dāng)勞在規(guī)模上的遠(yuǎn)超會(huì)讓漢堡王被邊緣化，只能爭(zhēng)奪剩余的鋪面和客群。

其次，在下沉市場(chǎng)上，漢堡王面臨著塔斯汀等品牌的激烈競(jìng)爭(zhēng)。塔斯汀主打中國(guó)漢堡，憑借其獨(dú)特的定位、高性價(jià)比、下沉市場(chǎng)的選址以及國(guó)潮元素的加持，店面規(guī)模迅速擴(kuò)張。2021年店面規(guī)模突破上千家，2022年達(dá)到2600家，2023年更是飆升到6200家，增長(zhǎng)勢(shì)頭迅猛。漢堡王在面對(duì)中式漢堡時(shí)，性價(jià)比上不占優(yōu)勢(shì)，對(duì)客群的認(rèn)知也難以比較，因此從他們手中搶奪下沉市場(chǎng)份額極具挑戰(zhàn)性。

在定位方面，漢堡王也面臨著不少精品漢堡的圍攻。其主打產(chǎn)品美式風(fēng)味的“火烤牛肉漢堡”在這一領(lǐng)域受到了威脅。隨著精品漢堡的興起，如Shake Shack等品牌在市場(chǎng)上的涌現(xiàn)，它們憑借更高的品質(zhì)、更豐富的品類和同樣中高端的定位，與漢堡王展開了競(jìng)爭(zhēng)。此外，麥當(dāng)勞和肯德基也在爭(zhēng)奪牛肉漢堡的市場(chǎng)份額，如麥當(dāng)勞引入了安格斯厚牛堡系列產(chǎn)品。

在產(chǎn)品上新方面，漢堡王也落后于麥當(dāng)勞和肯德基。據(jù)華創(chuàng)證券研報(bào)數(shù)據(jù)，肯德基在2019年開發(fā)了超過(guò)1900道新菜品，推出了大約400款新產(chǎn)品，幾乎每天都有新品上市。麥當(dāng)勞則保持著幾乎一個(gè)月一次的聯(lián)名上新速度。相比之下，漢堡王在2020年后才開始在產(chǎn)品更新上發(fā)力，上新速度遠(yuǎn)不如前兩者。

小結(jié):

在西式快餐的競(jìng)爭(zhēng)中，漢堡王總是稍遜一籌。當(dāng)肯德基和麥當(dāng)勞早已在中國(guó)市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟并積累起龐大的用戶基礎(chǔ)時(shí)，漢堡王才決定進(jìn)入。而當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在本土化方面探索多年之后，漢堡王才開始嘗試跟進(jìn)。這種策略上的滯后不僅讓漢堡王錯(cuò)失了與麥當(dāng)勞和肯德基正面競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，還使其陷入了四面楚歌的境地。因此，漢堡王一直被視為“差生”，然而，這個(gè)“差生”未來(lái)是否有機(jī)會(huì)逆襲成為“學(xué)霸”，我們拭目以待。