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來(lái)源/《財(cái)富》雜志

作者/菲爾·瓦巴

編譯/Cyndi

我們最新的《影響力報(bào)告》周刊探討了ESG新聞和趨勢(shì)如何塑造當(dāng)今高管的角色和責(zé)任，以及他們?nèi)绾魏芎玫貞?yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)。

去年9月，拉克斯曼·納拉辛漢受雇成為下一任星巴克首席執(zhí)行官。隨后他加入了一個(gè)俱樂部，里面包括一些美國(guó)規(guī)模最大、知名度最高的公司CEO（如下圖所示）：

這些領(lǐng)導(dǎo)人有什么共同之處？他們都花了大量的時(shí)間在同一家公司晉升。但他們既不是寶潔等以培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才而聞名的“學(xué)院公司”的校友，也不是以管理文化聞名的熱門科技先鋒。這些首席執(zhí)行官靠的是在百事公司賣碳酸飲料、鷹嘴豆泥和薯片的經(jīng)歷。

1965年，百事可樂公司與菲多利公司合并，百事公司正式成立�！敦�(cái)富》雜志的一項(xiàng)分析發(fā)現(xiàn)，目前百事公司已培養(yǎng)了16位世界500強(qiáng)的首席執(zhí)行官。我們分析了哪些公司的前員工目前在至少五家500強(qiáng)公司擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)人，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力方面，百事公司是最擅長(zhǎng)的公司之一，僅次于管理咨詢公司麥肯錫(McKinsey)和通用電氣(General Electric)。在500強(qiáng)公司中，還有數(shù)百名起步于百事的高管，而500強(qiáng)以外的公司也有CEO誕生于百事公司，例如寵物用品和服務(wù)零售商Petco和啤酒公司Boston Beer。

換句話說(shuō)，年?duì)I收達(dá)800億美元的百事可樂公司是名副其實(shí)的CEO工廠。百事培養(yǎng)出這么多領(lǐng)導(dǎo)者的秘訣是什么？

一、自成一體的培養(yǎng)機(jī)制

百事公司首席人力資源官羅納德?謝勒肯斯(Ronald Schellekens)表示，這一切都取決于一個(gè)高度發(fā)達(dá)、運(yùn)轉(zhuǎn)良好的系統(tǒng)，該系統(tǒng)能在公司內(nèi)部識(shí)別并集中培養(yǎng)Hi-pos，即“高潛能員工”(百事公司內(nèi)部的稱呼)。他們有大量的培訓(xùn)項(xiàng)目、到世界各地拓展任務(wù)、指導(dǎo)和嘗試新事物的機(jī)會(huì)，甚至有試錯(cuò)的機(jī)會(huì)。許多公司會(huì)投資于管理和領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，但很少有公司像百事可樂這樣系統(tǒng)地進(jìn)行培訓(xùn)。這一體系是百事公司幾十年來(lái)保持收入健康增長(zhǎng)的關(guān)鍵，今年?duì)I收預(yù)計(jì)將增長(zhǎng)12%。

百事公司旗下包括佳得樂(Gatorade)、激浪(Mountain Dew)和桂格燕麥(Quaker Oats)等品牌，其培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的基礎(chǔ)可以追溯至幾十年前。事實(shí)上，在百事公司57年的歷史中，每一位首席執(zhí)行官都是在公司內(nèi)部成長(zhǎng)起來(lái)的，包括現(xiàn)任CEO拉蒙·拉瓜爾塔(Ramon Laguarta)和他的前任英德拉·努伊(Indra Nooyi)。

圖源：PEPSICO

著名工業(yè)組織心理學(xué)家鮑勃·艾興格完善了這種領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工具，1978年至1986年間他曾就職于百事公司。他調(diào)整了心理測(cè)試來(lái)評(píng)估高管的行為方式、如何影響他人，以及如何成為更有效的領(lǐng)導(dǎo)者，并因此取得了成就。這幫助百事公司成為頂級(jí)的“學(xué)院公司”，這個(gè)詞誕生于20世紀(jì)80年代，由耶魯大學(xué)管理學(xué)院教授杰弗里·索南菲爾德創(chuàng)立。

百事公司的“高潛能員工”現(xiàn)在可能在世界500強(qiáng)中占據(jù)主導(dǎo)地位，但它遠(yuǎn)不是第一家被公認(rèn)為人才工廠的公司。梅西百貨、沃爾瑪、塔吉特、諾華、洛克希德·馬丁、微軟和摩根大通也被譽(yù)為頂級(jí)學(xué)院公司。

組織咨詢公司光輝國(guó)際(Korn Ferry)首席執(zhí)行官繼任業(yè)務(wù)全球負(fù)責(zé)人簡(jiǎn)?史蒂文森(Jane Stevenson)說(shuō)，在任何一家公司，初次嶄露頭角的高管都很少能看到如此清晰的晉升之路�！霸诖蠖鄶�(shù)公司，這都是一個(gè)黑盒子。如何成為CEO？怎么才能升到最高管理層？你只能靠自己去弄清楚�！�

二、不進(jìn)則退的價(jià)值觀念

雖然晉升之路很清晰，但百事公司項(xiàng)目引人注目的一點(diǎn)是，高潛能員工們要猜測(cè)自己是否被選上了更快的晉升之路。當(dāng)然，高潛能員工們也可能略知一二——否則，他們?yōu)槭裁匆獏⒓訛槠谝恢艿奈诸D商學(xué)院商業(yè)研討會(huì)呢？但公司并不會(huì)正式告知他們。Petco的考夫林說(shuō)：“事實(shí)上，如果你被分配了某些工作，或者被優(yōu)先安排參加各種培訓(xùn)項(xiàng)目，你就知道自己在公司里很受好評(píng)�！�

謝勒肯斯解釋說(shuō)，保密的原因是為了鼓舞士氣，讓奮斗者保持警惕：沒有人希望在員工之間制造怨恨，也沒有人希望形成兩級(jí)制度，或者讓一顆冉冉升起的新星成為愛炫耀的人。最好讓老板只關(guān)注員工做了什么。

此外，這20%的人的構(gòu)成一直在變化，如果他們達(dá)不到目標(biāo)，或者只是停滯不前，就會(huì)經(jīng)常被淘汰，而那些給高層留下深刻印象的成功者則會(huì)被加入這個(gè)群體。更重要的是，這20%并不局限于有抱負(fù)的高級(jí)管理人員，卡車司機(jī)也可能是高潛能員工。

一旦確定好名單，這些人不會(huì)輕易地轉(zhuǎn)到下一份工作崗位，特別是如果這個(gè)崗位是前往高管層的必經(jīng)之路。相反，那些被認(rèn)為是高層管理人才的人會(huì)接受為期數(shù)年的嚴(yán)格培訓(xùn)，學(xué)習(xí)百事公司業(yè)務(wù)的許多方面，從深入的市場(chǎng)數(shù)據(jù)分析，到在供應(yīng)鏈管理和國(guó)際市場(chǎng)等領(lǐng)域工作兩到三年。

高潛能員工們也有望發(fā)展快速?zèng)Q策技能。謝勒肯斯說(shuō)：“我們的模式首先是建立在冒險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，讓人們從事重要的、不舒服的工作，并相信如果你給他們一個(gè)機(jī)會(huì)，他們會(huì)發(fā)展得很好。孤注一擲�！彼赋觯瑹o(wú)論如何，沒有人能完全準(zhǔn)備好扮演一個(gè)重要的角色，所以為什么不把他們?nèi)拥缴钏畢^(qū)呢?

百事公司業(yè)務(wù)龐大而復(fù)雜，高潛能員工來(lái)自公司各個(gè)部門，其中包括數(shù)十個(gè)國(guó)家的各種食品和飲料品牌，他們此前可以是擔(dān)任任何職位或具有任何級(jí)別的資歷。無(wú)論是裝瓶廠經(jīng)理、分析師還是數(shù)據(jù)科學(xué)家，他們通常是先通過(guò)經(jīng)理的績(jī)效評(píng)估來(lái)確定的。他們不一定是剛從大學(xué)畢業(yè)的新人，也不一定是職業(yè)生涯中期渴望晉升的奮斗者。年長(zhǎng)的員工在新崗位上重振雄風(fēng)也可以成為高潛能員工。

百事公司的一位女發(fā)言人說(shuō)，公司并沒有追蹤高績(jī)效員工的人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，因?yàn)檫@個(gè)數(shù)字是不斷波動(dòng)的，但她估計(jì)，在任何時(shí)候，高績(jī)效員工的數(shù)量都反映了公司的整體多樣性。到2021年，該公司約43%的管理職位是女性。在美國(guó)，百事公司按種族對(duì)員工進(jìn)行追蹤，大約18%的經(jīng)理是黑人或西班牙裔。她補(bǔ)充說(shuō)，多元化在百事可樂的高績(jī)效基礎(chǔ)架構(gòu)中越來(lái)越重要。尤其針對(duì)西班牙裔和黑人經(jīng)理的職位，公司為高潛能員工和其他希望獲得新技能的人設(shè)立了一個(gè)名為“突破性組織領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展”的項(xiàng)目。

三、“額外關(guān)懷”的有力加持

人力資源部門在百事公司擁有很大的權(quán)力，是整個(gè)培訓(xùn)體系正常運(yùn)作的關(guān)鍵。為了確定誰(shuí)是“高績(jī)效”或“非常高績(jī)效”，人力資源部門使用經(jīng)理評(píng)估和績(jī)效指標(biāo)；360度評(píng)估流程，包括來(lái)自同行和報(bào)告的反饋；以及像“霍根人格量表”這樣的人格評(píng)估。人力資源部門會(huì)定期向經(jīng)理們匯報(bào)，看看誰(shuí)表現(xiàn)突出。通常高績(jī)效員工從他們擅長(zhǎng)的崗位上被調(diào)離，接受新的挑戰(zhàn)，有時(shí)這會(huì)讓現(xiàn)任上司感到苦惱。

譯者注：霍根人格量表（Hogan Personality Inventory, HPI）是一種常用的人格評(píng)估工具，它是由美國(guó)心理學(xué)家Robert Hogan及其同事們開發(fā)的�；舾烁窳勘硎且环N自陳述式問(wèn)卷調(diào)查，旨在評(píng)估個(gè)體的職業(yè)素質(zhì)、行為傾向、價(jià)值觀和態(tài)度等方面的人格特征。

百事公司為其所有30萬(wàn)名員工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，但謝勒肯斯所說(shuō)的“額外的關(guān)懷”是以學(xué)術(shù)機(jī)會(huì)的形式出現(xiàn)的，比如百事大學(xué)（百事公司的學(xué)習(xí)中心）或商學(xué)院的在線課程。他們可能有機(jī)會(huì)通過(guò)完成一項(xiàng)艱巨的任務(wù)來(lái)證明自己的能力，比如負(fù)責(zé)一個(gè)品牌在拉丁美洲的營(yíng)銷，或者領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)損益報(bào)告部門。高潛能員工還能獲得指導(dǎo)，并有機(jī)會(huì)接觸公司的高層領(lǐng)導(dǎo)。

考夫林在百事公司工作了13年，于2007年離職，其中一段時(shí)間負(fù)責(zé)百事和其他飲料在美國(guó)以外的市場(chǎng)營(yíng)銷。他最突出的成就是：幫助公司實(shí)現(xiàn)海外市場(chǎng)多元化，減少對(duì)蘇打飲料的依賴，提供更多產(chǎn)品，如茶、果汁和佳得樂。他說(shuō)，在百事公司的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)幫助他為在Petco做出重大舉措做好了準(zhǔn)備，比如不再銷售含有人造成分的寵物食品。

百事可樂倡導(dǎo)多元文化，促進(jìn)員工之間的交流互動(dòng)。圖源：PEPSICO

在晉升過(guò)程中，作為副總裁培訓(xùn)項(xiàng)目的一部分，考夫林有機(jī)會(huì)與百事可樂時(shí)任首席執(zhí)行官羅杰?恩里科(Roger Enrico)和史蒂夫?雷蒙德(Steve Reinemund)這兩位偶像人物共事很長(zhǎng)時(shí)間�？挤蛄衷赑etco復(fù)刻了這一項(xiàng)目，讓后起之秀有一周的時(shí)間與他、董事會(huì)和其他高管近距離接觸。

另一位前高潛能員工安?慕克吉(Ann Mukherjee)現(xiàn)在是Absolut生產(chǎn)商保樂力加(Pernod Ricard)北美分公司的首席執(zhí)行長(zhǎng)。她說(shuō)，公司給了她失敗的空間，讓她從失敗中吸取教訓(xùn)。慕克吉回憶說(shuō)，2009年，也就是2008年金融危機(jī)之后，她擔(dān)任百事可樂首席營(yíng)銷官，當(dāng)時(shí)公司的成功是難以復(fù)制的。

她說(shuō)：“但老實(shí)說(shuō)，失敗是我成功的秘訣。我比以往任何時(shí)候都更加堅(jiān)強(qiáng)。百事公司給了我失敗的空間，給了我資源和支持，讓我重新振作起來(lái)，找到應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)的解決方案。這最終釋放了我的潛力�！�

光輝國(guó)際(Korn Ferry)的史蒂文森(Stevenson)說(shuō)，這種讓?shí)渎额^角的高管盡早嘗到失敗滋味的文化對(duì)于避免日后的災(zāi)難至關(guān)重要。她說(shuō)：“必須有失敗的余地，因?yàn)槭〉母怕式K究存在，而CEO一職不能讓這種情況發(fā)生�！�

當(dāng)然，成功也很重要，慕克吉回憶起自己在百事公司菲多利(Frito-Lay)擔(dān)任首席營(yíng)銷官時(shí)的一次成功經(jīng)歷：長(zhǎng)達(dá)十年的“多力多滋沖擊超級(jí)碗”(Doritos Crash the Super Bowl)活動(dòng)，該活動(dòng)播放了粉絲制作的廣告，被視為以千禧一代為重點(diǎn)的營(yíng)銷的一個(gè)里程碑。（慕克吉后來(lái)在百事公司被稱為“玉米女王”，因?yàn)樗?fù)責(zé)公司的玉米片品牌。）

“多力多滋沖擊超級(jí)碗”活動(dòng)涉及的產(chǎn)品。圖源：Behance

謝勒肯斯是荷蘭人，在百事公司獲得第二個(gè)崗位已經(jīng)四年了。他說(shuō)，任何人都不應(yīng)該指望百事公司為他們管理職業(yè)生涯。志存高遠(yuǎn)的高潛能員工必須通過(guò)實(shí)現(xiàn)一些事業(yè)目標(biāo)來(lái)證明自己的勇氣。

百事公司希望未來(lái)的高管能從整體上了解這家企業(yè)，而不是只把時(shí)間花在自己的業(yè)務(wù)部門里。謝勒肯斯曾在倫敦、巴塞羅那、日內(nèi)瓦和約翰內(nèi)斯堡為百事公司工作，他說(shuō)，高績(jī)效員工至少要進(jìn)行一次跨職能調(diào)動(dòng)，而且通常要在本國(guó)以外的地方工作一段時(shí)間。百事可樂現(xiàn)任首席執(zhí)行官拉瓜爾塔在公司工作了26年，曾在美國(guó)、歐洲和撒哈拉以南非洲地區(qū)工作過(guò)。

布萊恩?康奈爾(Brian Cornell)是百事可樂最成功的校友之一，他帶領(lǐng)塔吉特實(shí)現(xiàn)了驚人的轉(zhuǎn)型。2014年，他離開了百事美洲食品公司首席執(zhí)行官的職位，加入了塔吉特公司。在那里，他被視為接替盧英德?lián)巫罡呗毼坏暮蜻x人。他說(shuō)，在百事公司，“我學(xué)到了很多知識(shí)，包括如何管理復(fù)雜的全球化組織，也學(xué)到了如何向消費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)�！�

四、企業(yè)文化的背后支撐

一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目幫助公司保持了幾十年的快速增長(zhǎng)。 

為職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)建立基礎(chǔ)架構(gòu)聽起來(lái)很簡(jiǎn)單。但人就是人，挑出表現(xiàn)優(yōu)秀的人給予額外的關(guān)注可能會(huì)導(dǎo)致一些內(nèi)部紛爭(zhēng)。公司上下的員工都被灌輸了這樣一種觀念：要以公司整體為重。

謝勒肯斯解釋說(shuō)，有時(shí)候這意味著要違背“不要弄巧成拙”的格言，因?yàn)槌晒Φ耐婕倚枰碌奶魬?zhàn)。他說(shuō)：“當(dāng)你是一名經(jīng)理，而你的團(tuán)隊(duì)正在表現(xiàn)出色時(shí)，你最不希望看到的就是有人從你的團(tuán)隊(duì)中被調(diào)離。因此，人力資源部門的工作就是把人們從舒適的崗位上調(diào)離�！贝送�，他解釋說(shuō)，管理者應(yīng)該在團(tuán)隊(duì)中設(shè)立一個(gè)替補(bǔ)，這樣他們就不會(huì)過(guò)于依賴一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)成員。

Petco的考夫林說(shuō)，這是百事公司學(xué)院體系成功的關(guān)鍵。他表示：“盤點(diǎn)冉冉升起的新星，并讓他們發(fā)揮潛力，是百事公司人才機(jī)制的基礎(chǔ)。在百事公司，人力資源部門非常強(qiáng)大，他們掌握著員工的職業(yè)規(guī)劃。你不能把他們要調(diào)離的人抓在手里不放�！� 

Petco首席執(zhí)行官Ron Coughlin在百事公司工作了13年，于2007年離職，期間負(fù)責(zé)百事和其他飲料在美國(guó)以外的市場(chǎng)營(yíng)銷。圖源：Petco

專注于培養(yǎng)下一代人才最終會(huì)取得成果，但這可能是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，有時(shí)到最后另一家公司會(huì)挖走高潛能員工，奪走成功的果實(shí)。

謝勒肯斯說(shuō)，百事公司高層并沒有哀嘆高潛能員工離開公司，而是認(rèn)為，康奈爾、庫(kù)格林和納拉西姆漢斯是公司在人才發(fā)展項(xiàng)目上投資的最佳證明。此外，能成為百事公司CEO的畢竟占少數(shù)。

謝勒肯斯表示，管理層的人員流動(dòng)率“非常低”。對(duì)技能的重視幫助公司幾十年來(lái)保持了快速增長(zhǎng)。隨著百事公司的高級(jí)經(jīng)理們繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)其他公司，百事公司在培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者方面的聲譽(yù)使該公司成為人才磁鐵。

專注于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的咨詢公司RBL Group的Norm Smallwood說(shuō)：“這就是讓人感興趣的地方。他們來(lái)到百事可樂這樣的人才培養(yǎng)公司，是為了獲得在其他地方得不到的機(jī)會(huì)。”

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