12月20日-21日，由聯(lián)商網(wǎng)組織的「東來(lái)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)」私享會(huì)在許昌舉行，來(lái)自全國(guó)各地的400余位零售企業(yè)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理及高管人員參加，聆聽(tīng)和感悟胖東來(lái)的商業(yè)思想和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。在演講分享之后，于東來(lái)也為來(lái)自全國(guó)各地的零售企業(yè)同仁答疑解惑，積極對(duì)待每一次提問(wèn)，給出自己真誠(chéng)的回答。

一位零售同仁提出了一個(gè)比較有代表性的問(wèn)題：學(xué)習(xí)胖東來(lái)的理念還有高工資機(jī)制，是先有高工資？還是等產(chǎn)生高效益以后再給高工資？一般的做法是高效益之后才可能給高工資，胖東來(lái)在這塊的薪資待遇機(jī)制方面具體是怎么做的？

以下是于東來(lái)的回答（有刪減）：

相對(duì)于我們現(xiàn)在做企業(yè)或者做事業(yè)的習(xí)慣來(lái)說(shuō)，理解起來(lái)相對(duì)比較困難，但其實(shí)這是非常簡(jiǎn)單問(wèn)題。

先生存下來(lái)，就像你開(kāi)這個(gè)店一樣，最起碼你要先活下來(lái)。先活下來(lái)是什么概念呢？我們現(xiàn)在的現(xiàn)狀是很多人做生意是盲目的，包括我們以前做超市，也是因?yàn)閷?duì)這個(gè)行業(yè)不是非常了解，前期就走了非常多的彎路，結(jié)果就是虧損、破產(chǎn)等等。為什么破產(chǎn)？因?yàn)槟悴粚I(yè)，盲目地去做，你不知道到底做這個(gè)行業(yè)需要具備什么能力。

按我們現(xiàn)在大部分企業(yè)的現(xiàn)狀，可能我們不是特別專業(yè)，但是我們還是開(kāi)了門店。企業(yè)想多發(fā)錢，但是經(jīng)營(yíng)確實(shí)不具備這樣給員工高工資的這種能力。要給高工資了企業(yè)就賠錢，如果你不給高工資，就感覺(jué)企業(yè)的發(fā)展又非常吃力，感覺(jué)往前走不動(dòng)，員工的積極性也調(diào)動(dòng)不起來(lái)，就到了一種無(wú)可奈何的狀態(tài)。這也是大部分企業(yè)現(xiàn)在的一種狀態(tài)。

原因剛才我講了，肯定是因?yàn)槲覀兿绕诿つ康貏?chuàng)業(yè)，盲目地辦企業(yè)，盲目地開(kāi)店造成的。那么，既然做了，我們退也退不回來(lái)了，怎么辦？我們得理清我們的現(xiàn)狀，到底我們需要用什么樣的方法才能讓自己走出這種困境。首先，你要承認(rèn)你的錯(cuò)誤，你是盲目的去做才導(dǎo)致的這個(gè)結(jié)果，出發(fā)點(diǎn)已經(jīng)錯(cuò)誤，如果不去想辦法解決，那么將來(lái)的結(jié)果就是破產(chǎn)，然后負(fù)債。

在這樣的情況下，我們想往好的方向去發(fā)展，唯一的通路就是首先要保證你從事這方面的相關(guān)的人員，最起碼他們能感受到希望。打個(gè)比方，你這個(gè)門店剛開(kāi)，投資了100萬(wàn)，招了10個(gè)人，你又不專業(yè)不懂，現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)很困難怎么辦？你如果不去調(diào)整，就按市場(chǎng)行情給大家發(fā)工資，可能員工也不會(huì)有太多的激情。但如果你給的太多了，企業(yè)又虧錢，也沒(méi)這個(gè)能力，就面臨左右為難的情況。那么怎么解決？

第一，解決團(tuán)隊(duì)的壓力的問(wèn)題，你要讓員工在這工作能看到希望。打個(gè)比方，你這個(gè)店有200平方米，一年就這10個(gè)人，一年有33萬(wàn)的折舊，然后還有投資100萬(wàn)的財(cái)務(wù)費(fèi)用一年也有12萬(wàn)，加起來(lái)一年費(fèi)用都已經(jīng)45萬(wàn)了。對(duì)于你這10個(gè)人的這個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，壓力非常大。45萬(wàn)平均到每個(gè)人就是4.5萬(wàn)，他要背著這個(gè)包袱，還得去拉顧客，還得用心去經(jīng)營(yíng)，有這么高的這種費(fèi)用壓著他，一盤存報(bào)表都是虧的，老板就覺(jué)得我怎么給員工漲工資，我能給他發(fā)3000元都不錯(cuò)了。這就是一個(gè)誤區(qū)。因?yàn)槟悴怀墒觳旁斐闪诉@個(gè)結(jié)果，現(xiàn)在你就要會(huì)調(diào)整。

我給門店三年的時(shí)間，這三年折舊費(fèi)用免了，財(cái)務(wù)費(fèi)用不加，這樣45萬(wàn)就免掉了。然后，門店每個(gè)月掙了錢，只要承擔(dān)房租，承擔(dān)水電費(fèi)，承擔(dān)稅收以及其他雜費(fèi)，剩余的錢80%就是你們的工資。是不是這個(gè)10位員工一想，反正老板和公司給我們這么好的政策，我們慢慢來(lái)，現(xiàn)在可能工資不高，但是隨著大家一起努力，未來(lái)會(huì)有希望了。這樣一來(lái)，熱情有了，員工的狀態(tài)就不一樣了，對(duì)顧客的服務(wù)可能也會(huì)不那么浮躁了，會(huì)帶給顧客有相對(duì)好的體驗(yàn)感。

顧客有了這種好的體驗(yàn)感，就會(huì)慢慢產(chǎn)生信任，進(jìn)而成為�？�。這樣的情況下，企業(yè)、團(tuán)隊(duì)都能看到希望。雖然現(xiàn)在工資可能就是3000元，但是慢慢努力結(jié)果就會(huì)越來(lái)越好。這樣一來(lái)，你就從死亡線上把這個(gè)門店給拉了回來(lái)。這是唯一的方法。不然，要專業(yè)能力你又沒(méi)有，請(qǐng)專業(yè)管理水平的人，費(fèi)用高的可能企業(yè)承受不起，不如放權(quán)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)，給他們好政策，他們自會(huì)用心，然后慢慢把這個(gè)店往好的方面去運(yùn)營(yíng)。商品好了，服務(wù)好了，結(jié)果也會(huì)慢慢變好。

前幾天我到武漢、岳陽(yáng)等很多地方去看超市，說(shuō)句不好聽(tīng)的，跟垃圾差不多，已經(jīng)行走在死亡的邊緣。不是說(shuō)超市沒(méi)有市場(chǎng)，是企業(yè)自己不作為造成的。他們沒(méi)有很好的去理解怎樣真正地做企業(yè)，如果給門店這么好的政策，員工怎么會(huì)不上心？當(dāng)門店利潤(rùn)提升之后，分配比例就可以調(diào)整。打個(gè)比方，現(xiàn)在員工工資3000元，將來(lái)員工如果能拿到4000元，80%的利潤(rùn)分配比例可以調(diào)到60%，其余40%補(bǔ)給折舊�？赡軆扇甑臅r(shí)間，門店就會(huì)有完全不同的改變。

我以前幫其他企業(yè)去調(diào)整的時(shí)候，都是用這樣的方法，包括我們現(xiàn)在內(nèi)部企業(yè)調(diào)整也是這樣的方法，沒(méi)有不改變的，基本上三年都會(huì)有一個(gè)非常大的跨越。就像前年，胖東來(lái)在許昌開(kāi)了幾家店，要比原來(lái)預(yù)想的差了50%，50%你知道什么概念嗎？我們?cè)瓉?lái)做這個(gè)門店的時(shí)候，目的是為了方便造福這個(gè)城市，沒(méi)想著掙錢，但是誰(shuí)知道開(kāi)了以后，金三角店第一個(gè)月虧了70多萬(wàn)，當(dāng)時(shí)那個(gè)店長(zhǎng)精神都垮了的感覺(jué)。之后我們就用我剛才說(shuō)的這種政策去進(jìn)行調(diào)整。

因?yàn)楣镜臎Q策問(wèn)題所造成的虧損局面，不能讓門店背這個(gè)包袱。我們的目標(biāo)是造福這一帶的老百姓，讓他們購(gòu)物方便，不是要來(lái)掙多少錢。所以說(shuō)門店虧錢，這是公司的事情，公司的決策問(wèn)題。但是門店還是有價(jià)值的，虧錢也是有價(jià)值的。

原來(lái)計(jì)劃一天銷售是60萬(wàn)，現(xiàn)在是30萬(wàn)，原來(lái)的員工那么多用不了，那就優(yōu)化掉30%左右，一個(gè)月的員工成本可能就降了20多萬(wàn)；每個(gè)月的折舊有20多萬(wàn)，我把這折舊費(fèi)用給免了；胖東來(lái)是星期二休息，這個(gè)店因?yàn)榍闆r不好，也就取消休息，一個(gè)月多4天的銷售120萬(wàn)，這樣毛利又有20來(lái)萬(wàn)。一算下來(lái)，一個(gè)月多了60多萬(wàn)。原來(lái)是每月虧70萬(wàn)，這樣一調(diào)整每月也就虧幾萬(wàn)塊錢，公司的政策是給門店每年補(bǔ)助200萬(wàn)，然后補(bǔ)助三年。

這樣調(diào)整之后，最起碼保證這個(gè)門店可以正常的向前發(fā)展。有了這些減免補(bǔ)助政策，門店不但不虧損，還有獎(jiǎng)金，當(dāng)時(shí)我們其他門店的工資一個(gè)月是能拿到5000塊錢，他們這個(gè)店比他們少一點(diǎn)，可能拿到4800塊錢。門店虧那么多錢，員工工資還能達(dá)到平均4800元，員工精氣神沒(méi)有失去，熱情沒(méi)有失去，這樣的情況下團(tuán)隊(duì)就穩(wěn)了下來(lái)。

出人意料的是，最后年終盤點(diǎn)，折舊的費(fèi)用門店也掙回來(lái)了，公司也沒(méi)有給門店補(bǔ)償那200多萬(wàn)，門店還掙了兩三百萬(wàn)，第一年就扭虧為盈。

除了金三角店，北海店、禹州店，都是這樣的情況。以前我在朋友的企業(yè)做調(diào)整的時(shí)候，也是用這樣的一種方法，這是讓企業(yè)走出這種困境非常實(shí)用的一種方法，不能讓團(tuán)隊(duì)背著包袱去工作。

當(dāng)員工得到溫暖、得到尊重、有了希望的時(shí)候，不說(shuō)每一個(gè)都能懂得你的心，但起碼80%都會(huì)理解你，也都會(huì)發(fā)自內(nèi)心的感恩你。這一年我掙200萬(wàn)，我就拿出60萬(wàn)去分，或者將來(lái)我一年掙500萬(wàn)的時(shí)候，我拿出250萬(wàn)去分。隨著效益越高，把更多收益讓給員工，這樣一來(lái)，團(tuán)隊(duì)怎么會(huì)不好帶？

所以，按照這個(gè)概念往前走，掙的多了就多發(fā)，掙的少了就少發(fā)，這樣就合理的按照這個(gè)比例往前走，你永遠(yuǎn)是輕松的。沒(méi)錢，就出政策，政策出好了，結(jié)果也自然就會(huì)好。

這個(gè)方法，我將來(lái)想辦法把它講的清晰一點(diǎn)。這個(gè)道理非常簡(jiǎn)單，最起碼不能讓下面的人背著包袱去工作，去發(fā)展事業(yè)，一定要讓他們輕松上陣，富有熱情，覺(jué)得自己有價(jià)值，這樣做才有意義！