一個塵封河南商界15年的秘密，終于獲解。

故事起始于2006年，但真正進入公眾視野的時間是在2011年。這一年11月，長春歐亞集團股份有限公司（以下簡稱歐亞集團）發(fā)布公告稱，該公司成功拍得鄭州市百貨大樓股份有限公司（以下簡稱鄭百）33.08%國有股權(quán)，就此成為鄭百第一大股東。

彼時的鄭百，雖為一代中原商界“名場”，卻已是改革多艱、負債累累、強敵環(huán)伺、搖搖欲墜，它甚至被業(yè)界視為“退休企業(yè)”。而歐亞集團從吉林遠赴中原將鄭百收入麾下，究竟圖啥？

適逢鄭百66年慶典，歐亞集團董事長曹和平在接受大河報·大河財立方記者獨家專訪時，就該筆收購案首次做了價值詳解。

曹和平說，該筆收購案有博彩的成分，但他更看準了鄭百團隊和“中原機會”。2021年，鄭州遭遇暴雨、新冠肺炎疫情等多輪災害，鄭百仍舊實現(xiàn)了銷售額、利潤“兩位數(shù)”增長，這即是清晰、直觀的印證。

歐亞集團董事長曹和平

15年前的鄭百

在別人眼中是“殘古董”，在他眼中是戰(zhàn)略要沖

大河財立方：2011年，歐亞集團發(fā)布的上市公司公告，向河南公眾傳遞了“鄭百收購案”。但時至今日，這場收購案的起始和脈絡(luò)依舊待解。請您談?wù)劇?/strong>

曹和平：我們和鄭百相識很早。2000年之前，雙方在全國性商企行業(yè)活動或會議上頻頻相遇，由此產(chǎn)生了交集。

更何況，上世紀八九十年代的鄭州商戰(zhàn)，在中國商貿(mào)服務(wù)業(yè)變革進程中所產(chǎn)生的影響，舉足輕重。當年的鄭百、亞細亞等“六朵金花”，以及鄭百文，是中國商企的學習榜樣。

“鄭百收購案”起始于2006年。它是歐亞集團實施“中三星”戰(zhàn)略的成功案例之一，目的是在中原地區(qū)尋求一個戰(zhàn)略落地點，推進品牌門店進入新市場，以此實現(xiàn)連鎖化、規(guī)模化擴張。

2014年，這場收購歷時8年得以全部完成，主要工作是在債務(wù)償還、股權(quán)改造等事項。

如大家所見，今天的鄭百是嶄新模樣，它已是鄭州中年偏上群體消費的一號目的地，也是鄭州百姓家庭消費的一號目的地。

大河財立方：中國加入WTO后，推動了國內(nèi)實體零售業(yè)切換賽道，由“商品為王”轉(zhuǎn)向“載體為王”的新周期，催化了內(nèi)外資本在國內(nèi)市場跑馬圈地。歐亞集團在什么時候有了入駐中原的想法？2006年，鄭州金博大城商業(yè)物業(yè)租賃權(quán)拍賣（大商集團曾以4.21億元天價獲該物業(yè)三年經(jīng)營權(quán)），歐亞集團是否也是參與者？

曹和平：上世紀八十年代中期，歐亞集團提出的“三星戰(zhàn)略”，分為小、中、大三步�！靶∪恰睉�(zhàn)略，是站穩(wěn)長春商業(yè)市場；“中三星”戰(zhàn)略，是南進北拓、輻射全國；“大三星”戰(zhàn)略，是立足國內(nèi)，走出國門。

2000年前后，歐亞集團“小三星”戰(zhàn)略基本實現(xiàn)，在長春投建的60萬平方米歐亞賣場（世界單體面積最大的購物中心）順利開業(yè)。就此，歐亞順勢打開了“中三星”戰(zhàn)略，并將進入中原市場列為重要選項。

2006年，鄭州金博大城物業(yè)租賃拍賣，歐亞集團也曾參與。但在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，這宗物業(yè)租金價格不合理，承接后很難實現(xiàn)單店盈利，所以就沒有出手。

相比前者，鄭百的問題著重于諸多硬件經(jīng)營要素。如，歷史債務(wù)包袱、股改遲緩、融資能力缺位。同時，在“規(guī)模為王”的市場競爭賽道上，鄭百商場的單體規(guī)模、硬件都落后了。

但難能可貴的是，鄭百經(jīng)營團隊的品質(zhì)是優(yōu)秀的。這不僅是他們的誠信、韌性、專業(yè)，更是他們在身處逆境時的擔當與創(chuàng)造力。我們對擬收購目標的運營團隊、單店運營能力非常看重，所以，這給了歐亞集團接手鄭百的理由和信心。

“鄭百收購案”歷經(jīng)數(shù)年

歐亞集團究竟忙了點兒啥？

大河財立方：2006年至2013年，歐亞集團對鄭百的收購行動很保密。為何會消耗8年時間？

曹和平：老國有商企的改制、改革存在一定的現(xiàn)實難度。在實施收購過程中，很多事兒并不能一蹴而就，而需細細打磨。

更何況，當年的鄭州城市中心“空心化”（指城市核心區(qū)居民外遷）趨勢已非常清晰，二七商圈內(nèi)的大型購物中心建設(shè)更如雨后春筍。在此背景下，鄭百零售商業(yè)部分規(guī)模不足2萬平方米，它連個像樣的停車場都沒有，那么它能做什么？這必須要找到破題方向和解題路徑。

我在當時的想法是，鄭百如果做不了綜合型百貨店，就做專業(yè)百貨店。利用自身門店地理優(yōu)勢、交通便利性，抓住幾個消費者剛需商品品類，找到一個適合自己的年齡客群，就能夠找到屬于自己的“活路”。

大河財立方：據(jù)了解，鄭百在2017年才重新實現(xiàn)盈利。在歐亞當年424.5億元的經(jīng)營大盤中，鄭百單店年經(jīng)營規(guī)模或可忽略不計。另有傳聞，這十多年來，歐亞集團一直沒給鄭百下達過年度經(jīng)營業(yè)績考核指標。這是否屬實？

曹和平：集團沒有給鄭百下達過經(jīng)營指標，并不是沒有考核。依照它的軟硬件條件，集團對其單店的資產(chǎn)有效化、投入產(chǎn)出比、競爭環(huán)境、經(jīng)營團隊能力等方面，與國內(nèi)同業(yè)做了充分比較。

今天的鄭百經(jīng)營很良性，既不欠人錢、又不欠人情。如今年，鄭州先后經(jīng)歷暴雨、疫情侵襲，鄭百經(jīng)歷數(shù)次閉店，仍能保持業(yè)績、利潤雙增長。當前國內(nèi)有多少同等規(guī)格的老百貨店，能活得像鄭百這樣？

歐亞做商業(yè)，要的是里子，不是面子。

大河財立方：15年后再看“收購鄭百”，您覺得這事兒值嗎？僅憑鄭百現(xiàn)有的經(jīng)營條件，它的未來在哪兒？

曹和平：當年，因看中了一個團隊收購一家企業(yè)，這有一定博彩的成分。今天，鄭百活了，它在歐亞集團所承擔角色，是一個傳統(tǒng)中型百貨店轉(zhuǎn)型升級的“活樣本”。

當年對鄭百收購實施后，歐亞集團更多是幫助這個新的子公司承擔一些外債、過一些“坎”。而一家孤立門店的突圍方向、路徑、實施計劃，源于鄭百團隊的自驅(qū)力與創(chuàng)造性。這就是一場鄭百團隊的自我救贖。

在經(jīng)營發(fā)展當中，集團與鄭百團隊有過發(fā)展意見交流。早些年，集團希望鄭百團隊加快開設(shè)新店，尤其是首先開設(shè)商超連鎖店。而鄭百管理團隊基于對鄭州市場和自身條件的研判，提出先發(fā)展經(jīng)濟型酒店更為有利的思路。經(jīng)過論證，集團認可了他們這樣的調(diào)整。

大河財立方：未來的鄭百，僅憑一店之力還做什么？

曹和平：首先，歐亞沒有放棄在中原市場發(fā)展，但是要先解決一個問題，“我們怎么做，才能拿到市場生存的‘許可證’”。

其次，集團與鄭百團隊沒有矛盾、隔閡，對“因地、因時而異”有著不謀而合。以鄭百現(xiàn)有軟硬件條件，它很難完成像大型購物中心那樣填充各種新服務(wù)、新業(yè)務(wù)。但鄭百團隊懂得以解決市場剛需為抓手，把合適的商品通過合適的售賣方式、渠道，賣給適合的消費者，以此持續(xù)獲取盈利。我對此是放心的。

電商與實體商家誰贏了？

曹和平看中國零售業(yè)未來10年

大河財立方：今年，哈爾濱秋林、北京華聯(lián)、大商等老牌商企，紛紛關(guān)閉百貨店，或宣布退出百貨領(lǐng)域。您怎么看國內(nèi)零售業(yè)近5年的“去百貨化”？

曹和平：不能說國內(nèi)零售業(yè)迭代的趨勢是“去百貨化”。現(xiàn)實中，商業(yè)業(yè)態(tài)的變革趨勢，是將過往唯一的購物元素，加入生活元素、社會服務(wù)元素。最直觀的變化，是購物中心、百貨店里的飯館、休閑娛樂場所越來越多，消費者去商場吃飯的次數(shù)越來越多。

百貨店不會被迭代，沒有人規(guī)定它只能賣衣服、不能賣餐食，購物中心與百貨店之間的競爭關(guān)系，絕不會像智能手機取代按鍵手機那樣。

我們現(xiàn)在要做的，是將傳統(tǒng)綜合類百貨店進一步施以專業(yè)化轉(zhuǎn)型。不要讓它什么都賣，能做好一類或幾類商品，服務(wù)好兩三個代際消費者，做好精準、特長服務(wù)，一定有它的發(fā)展空間。

大河財立方：國內(nèi)的雙11即將到來，這是它誕生以來的第12個年頭。這12年，是不是讓國內(nèi)實體商企倍感煎熬？您有打贏電商的思路了嗎？

曹和平：電商與實體商企，不是熱兵器碾壓冷兵器�？陀^來看，電商平臺基于自身技術(shù)稟賦，在數(shù)字化建設(shè)上領(lǐng)先于實體商企。但10多年過去后，消費市場在回歸冷靜：網(wǎng)購的商品不一定便宜，網(wǎng)購的方式未必適合所有人。

另需看到，過往10多年，是國內(nèi)實體商企在努力補課，重構(gòu)自身核心競爭力，拉長自身長板。

歐亞集團提出，以數(shù)字化建設(shè)為統(tǒng)領(lǐng)，從“產(chǎn)品端、服務(wù)端、管理端”全面推進信息化建設(shè)。實現(xiàn)了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化的數(shù)字化管理提升，為集團在科學決策、數(shù)字化營銷、服務(wù)供應(yīng)商、業(yè)財一體化等方面，降低了成本，提高了效率。

我認為，未來10年，國內(nèi)零售業(yè)會持續(xù)加快吸收數(shù)字技術(shù)，這包括行業(yè)的方方面面�；蛟S不久后，我們很難再遇到純電商企業(yè)或純實體商企，雙渠道銷售、多維度立體化服務(wù)，將是中國商企的能力標配。

大河財立方：近幾年，歐亞集團在大力提倡筑牢“自采（自主采購）建設(shè)即核心競爭力”的思想，繼續(xù)開拓自營自采、發(fā)展自有品牌之路。這是歐亞集團為修復核心競爭力找到的關(guān)鍵抓手嗎？

曹和平：自主采購是零售業(yè)經(jīng)營的“綱”，是一家商企發(fā)現(xiàn)市場需求的能力，也代表了商企迅速找到匹配商品完成銷售、獲取利潤的能力。

過往，國內(nèi)零售企業(yè)是把自個當成了“房東”，把商品經(jīng)營交給了供應(yīng)商。所以，當它一旦失去對消費市場的洞察力、商品資源的控制力，也就沒了核心競爭力。

當前，中國零售業(yè)再次走到轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵周期，由“商品為王”“載體為王”向市場“心智為王”的周期。簡單理解，要拿出讓消費者記住你、到你家店里買東西的扎實理由，不能總靠打折。

市場競爭的關(guān)鍵，仍是基于對目標消費客群需求的洞察，不斷強化企業(yè)對商品資源和售價的控制力。

截至目前，歐亞集團所經(jīng)營的半數(shù)以上商品實現(xiàn)了自采自銷。如生鮮、家電類商品，自采率占比達到了80%。

試想一下，同樣一件商品，如果歐亞集團門店不打折的售價，比其他商家打折的價格還要低，那么誰會贏得更多消費者？