6月17日，首屆中國實體店電商大會在山東濟(jì)寧隆重啟幕。大會以“逆戰(zhàn)”為主題，盛邀零售企業(yè)大咖、品牌商老總、行業(yè)專家、政府機(jī)構(gòu)等，共商實體店電商大計，打一場實體零售的逆襲之戰(zhàn)。

會上，天虹超市運營總監(jiān)賈玉芳帶來了《數(shù)字化助力成長》的主題演講。賈玉芳認(rèn)為，數(shù)字化的初心是聚焦于人本與效率的提升。顧客在變化，消費在升級，消費習(xí)慣已經(jīng)慢慢由線下轉(zhuǎn)為線上，有很多的痛點需要通過數(shù)字化的手段去解決。

天虹超市運營總監(jiān)賈玉芳

以下為賈玉芳演講主要內(nèi)容（經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)編輯整理）：

天虹數(shù)科總部在深圳，在全國的8省30個城市接近400家左右的門店，年銷售額達(dá)到300億以上。目前來說，我們一共有4個業(yè)態(tài)，購物中心跟百貨是平臺模式，超市跟便利店是垂直業(yè)務(wù)。今天我主要跟大家分享天虹超市的數(shù)字化是如何來做的。

其實在五年之前沒有電商沖擊的時候我們只有實體店，那時候感覺到超市還是非常容易，每年都有雙位數(shù)的增長。但在2015年的時候，隨著京東到家、美團(tuán)、天貓 超市等電商平臺的興起，就感受到了我們的銷售和客流在直線下降。

2017年開始，叮咚買菜、樸樸等前置倉又開始興起，給超市做了分流。這兩年社交電商，比如滴滴這種打車平臺也開始賣菜，來分超市的一杯羹。隨著這么多競爭對手的增加，作為實體店來說，我們的客流和銷售的確碰到了前所未有的挑戰(zhàn)。所以在2015年公司就決定，我們要去做線上。

其實15年的時候很多跟我們一樣的實體店也開始著手做線上，但是他們選擇了一條比較容易的路，就是進(jìn)駐京東到家、美團(tuán)、天貓等第三方平臺，這條路相對來說模式比較輕，比較容易走。但那時候我們選了一條比較艱難的路，就是自建APP和小程序。所以從2015年到現(xiàn)在六年的時間，其實非常的艱難，但是在這條艱難的路上我們一直在探索，一直在不斷地優(yōu)化跟迭代。到現(xiàn)在為止，我們從一個真正的實體店轉(zhuǎn)化為線上線下融合的數(shù)字化零售。

當(dāng)初我們做數(shù)字化的初心是什么呢？就是聚焦于人本與效率的提升。因為顧客在變化，消費在升級，消費習(xí)慣已經(jīng)慢慢由線下轉(zhuǎn)為線上，有很多的痛點需要我們通過數(shù)字化的手段去解決。

做好數(shù)字化，有以下幾點關(guān)鍵因素：

第一，明確數(shù)字化戰(zhàn)略，由一把手親自參與數(shù)字化改革的推進(jìn)。因為數(shù)字化的建設(shè)是一場自上而下的改革，將數(shù)字化置于戰(zhàn)略層面來推動變革。

第二，建立專業(yè)的數(shù)字化團(tuán)隊。因為每一個產(chǎn)品的上市都是要經(jīng)歷不斷迭代、優(yōu)化，如果沒有專業(yè)化數(shù)字團(tuán)隊，很多可能剛剛上市不好用就夭折了。我們在2015年成立數(shù)字化團(tuán)隊“特種部隊”作為急先鋒推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，15-17年所有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)都是由數(shù)字化團(tuán)隊推動，但那時候我們碰到了非常大的阻力，就是因為數(shù)字化團(tuán)隊去推動的時候業(yè)務(wù)部門沒有這個動力。所以我們從17年開始把這種能力轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)部門去推動數(shù)字化變革。很多的痛點也好，產(chǎn)品也好都是由業(yè)務(wù)部門提出，產(chǎn)品的需求由業(yè)務(wù)部門提出，數(shù)字化部門就按照業(yè)務(wù)部門的需求把它開發(fā)出來。從2017年到現(xiàn)在，整個數(shù)字化的推進(jìn)就非常順暢。

第三，在整個團(tuán)隊當(dāng)中我們一定要有開放的文化，以開放的心態(tài)去學(xué)習(xí)，要有創(chuàng)新的能力。

我們覺得以上是數(shù)字化建設(shè)的關(guān)鍵三點。

顧客從哪里來？流量從哪里來？這是我們在做了數(shù)字化以后，做了自己的APP跟小程序以后，發(fā)現(xiàn)原來整個實體店只有會員跟非會員，只要是下載過APP，用了小程序，你就自動成為我們的會員，從外部實現(xiàn)一個會員的轉(zhuǎn)化。很多小程序都在微信端，微信端有微信的渠道，增加了很多的外部的觸點，通過商品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)將非天虹的顧客轉(zhuǎn)化為天虹的顧客，這也是一個顧客的來源。

還有一個是我們2018年開始做的to B端天虹企業(yè)購。原來在做企業(yè)購的時候就是天虹跟企業(yè)的連接，現(xiàn)在有了天虹企業(yè)購以后，是天虹跟企業(yè)的N個員工連接，把他們變?yōu)樘旌绲念櫩汀?/p>

天虹超市的數(shù)字化到底做了什么？我們從三個方面來看

第一個方面是門店數(shù)字化。門店的數(shù)字化有四個緯度，分別是顧客、商品、營銷跟服務(wù)。

第二個是供應(yīng)鏈數(shù)字化。我們以前一個商品要想進(jìn)入天虹時間周期非常長，可能要一兩個月，還有一些好的商品想進(jìn)入天虹可能還要找關(guān)系，找了關(guān)系還不一定進(jìn)得來，非常的不透明也不公平。所以我們現(xiàn)在自建了全球供應(yīng)鏈的采購平臺，這個平臺任何一個供應(yīng)商，如果想跟天虹合作就可以上這個平臺，我們會有人1-3天內(nèi)給你處理，最快一個商品的引進(jìn)由原來的一到兩個月縮短為一到兩個星期，大大提高了商品入駐天虹的公平公正包括透明度。

第三個是運營數(shù)字化。運營數(shù)字化更多的是去提高效率、節(jié)約成本。

接下來說一下我們的商品數(shù)字化，包括2C和2B兩個維度。

2C重點是到家。2020年以前，我們到家只有6公里范圍內(nèi)兩小時達(dá)，這個時效沒有任何競爭力。去年疫情以來我們快速迭代，把急速達(dá)從兩小時提到一小時，6公里以外同城顧客做同城次日達(dá)。另外，我們希望把天虹優(yōu)質(zhì)的商品配送到全國，所以我們開通了全國配。在整個到家這一塊，我們現(xiàn)在是急速達(dá)+次日達(dá)+全國配三個業(yè)務(wù)矩陣。

第二個是福利購，把企業(yè)的員工轉(zhuǎn)化為我們的顧客。15年剛開始做自己的APP和小程序的時候只上了三家店，到家做得非常少，16年都是幾十倍的增長，到去年到家線上的占比達(dá)到整個超市所有消費額的19%。

在今天我們看到天虹到家跟企業(yè)購，我們的企業(yè)購從去年平均占比達(dá)到15%，做得好的門店達(dá)到30%，也就是說這兩塊業(yè)務(wù)已經(jīng)成為我們銷售機(jī)會增長的兩大抓手。

最后說一下營銷，因為結(jié)合前面顧客那么多的標(biāo)簽，我們精準(zhǔn)推送，這是目前一直都在做的。17年社區(qū)開始興起，一個半月的時間，我們?nèi)珖隽?50多萬的會員，就是社群。

在疫情期間，我們做了社區(qū)自提，去年有很多的社區(qū)不讓進(jìn)，即便你下了單也不讓進(jìn)，所以我們迅速反應(yīng)，一個月的時間在全國三千多個小區(qū)做了自提點。

我們也做了很多的直播，現(xiàn)在為止直播已經(jīng)成為營銷當(dāng)中很重要的也是很常規(guī)的一個舉措，現(xiàn)在基本上每一個月我們都會做兩到三場直播，少則十幾萬，多則幾百萬的銷售。

另外一個就是借助于社群，300多萬的社群，我們做社群的一些接龍、拼團(tuán)，利用這樣的一些工具充分的把客戶資源用起來。

除了門店端的數(shù)字化，還要去聚焦中后臺，一部分是我們前期要去獲取大量的客戶資源，包括商品、價格、服務(wù)跟質(zhì)量，通過以上提到的數(shù)字化管理手段，去獲取大量優(yōu)質(zhì)的客戶，來提升我們的客單量跟銷售額，從另外一個維度降低門店的成本，提高門店的效率，比如說動態(tài)的用工，大數(shù)據(jù)的運用，最后有助于利潤的提升，這是整個中后臺數(shù)字化建設(shè)的模型。

前面一直在說我們選了一條比較艱難的路，去開發(fā)自己的APP和小程序，到現(xiàn)在為止我們都沒用任何的第三方平臺，一直堅持在做自己的私域流量。但是，這個私域流量并不代表可以一勞永逸了。我們一定要通過數(shù)字化的手段，精細(xì)化的運營，把這些流量持續(xù)進(jìn)行轉(zhuǎn)化、復(fù)購、留存、裂變，才能成為企業(yè)銷售的一個增量。

如今，實體店正處于寒冬，其實有危就有機(jī)，一定是存在很多的機(jī)會點，我們也希望通過數(shù)字化的賦能，讓我們正處在未來零售發(fā)展的起點，通過數(shù)字化的工具，讓我們不斷地進(jìn)化，涅槃重生。

我的分享就到這兒，感謝大家！