寫在前面：

就總資產(chǎn)規(guī)模與市值的比值、品牌知名度、營業(yè)收入和管理者態(tài)度而言，2018年末的美特斯邦威，都是一個值得期待的困境反轉(zhuǎn)公司投資標(biāo)的。

但兩年之后，市場用美特斯邦威的股價給出了結(jié)論：美特斯邦威的市值再度縮水一半，證明兩年中周成建和美邦管理團隊的努力是失敗的；
美邦案例對于“困境反轉(zhuǎn)公司”投資者的啟示是：除非經(jīng)過詳盡調(diào)查，并有足夠的商業(yè)經(jīng)驗，否則投資者不應(yīng)輕易相信一家公司能走出困境。尤其是資產(chǎn)規(guī)模遠(yuǎn)大于市值，并且存在不止一個原生性問題的公司，因為困境反轉(zhuǎn)的難度并不亞于白手起家的創(chuàng)業(yè)；
美邦案例的另一啟示是，一宗再簡單的生意，只要它已經(jīng)做到覆蓋全國范圍的規(guī)模，也會變得足夠復(fù)雜。
以美邦為例，雖然從表面上看，服裝業(yè)是一個典型的制造業(yè)。但實際上，當(dāng)一家公司在中國這樣的大國做生意時，市場對于決策者的要求，絕不止于創(chuàng)始人周成建所說的“裁縫”角色。他所創(chuàng)造的“虛擬經(jīng)營”商業(yè)模式，不僅要求決策者要有利益平衡的藝術(shù)，管理好客戶、生態(tài)鏈和團隊之間的關(guān)系，還要求決策者深切地洞察行業(yè)本質(zhì)。以國內(nèi)服裝業(yè)而言，決策團隊必須看到，賣服裝，就是賣文化。

01

一個跨度兩年的困境反轉(zhuǎn)公司投資案例

2019年三四月間，包括光大證券、天風(fēng)證券在內(nèi)的多家券商發(fā)布研究報告，提醒投資者注意國內(nèi)著名快時尚服裝企業(yè)、深圳中小板上市公司美邦服飾當(dāng)時發(fā)布的年報。
券商研究員們注意到，美邦服飾在其2018年年報中公布，該公司當(dāng)年營收為76.77億元，比2017年增長18.62％；實現(xiàn)利潤4036萬元，實現(xiàn)了扭虧。加之以美邦創(chuàng)始人周成建在2016年末完成與其女胡佳佳的交班，管理上開始進行調(diào)整；旗下五大品牌經(jīng)過相當(dāng)時間的孵化后，其時也已經(jīng)有了一定的市場反響，表現(xiàn)為公司重整線下門店銷售體系之后，加盟門店營收改善，數(shù)量增長。
2018年美邦年營收迎來拐點（億元，%）

基于上述變化因素，券商研究員們在研報中指出，美邦具備構(gòu)成“困境反轉(zhuǎn)公司”的潛力，業(yè)績有望觸底回升，進而有機會重振“國內(nèi)服裝第一股”的雄風(fēng)。
就證券投資而言，“困境反轉(zhuǎn)公司”是一類對投資者具有強大吸引力的股票。這一術(shù)語最早出自于美國著名基金經(jīng)理彼得·林奇，這位著名投資人在《彼得林奇的成功投資》將這一類公司描述為“已經(jīng)受到嚴(yán)重打擊而一蹶不振，并且?guī)缀蹩煲暾埰飘a(chǎn)保護的公司”，如能在管理團隊的努力下重振旗鼓，那么股價的上漲將會讓投資者賺得盆滿缽滿。

彼得·林奇

彼得·林奇之所以有資格提出這一概念，是因為他在投資生涯已經(jīng)完成了兩個經(jīng)典的“困境反轉(zhuǎn)公司”投資案例。他投資過的克萊斯勒汽車公司和佩恩中央鐵路公司，是對他所管理的基金凈值影響最大的兩個投資標(biāo)的。
對彼得·林奇投資克萊斯勒汽車公司案例的簡單回顧，會讓我們對“困境反轉(zhuǎn)公司”的投資魅力有所了解。
1970年代，全球發(fā)生石油危機，油價高企，加之日本小型節(jié)油車全力進軍美國市場，美國本土汽車搖搖欲墜，由于通用、福特和克萊斯勒這三大美國汽車公司沒有擺脫高油耗、大尺寸的傳統(tǒng)產(chǎn)品設(shè)計慣性，在日系車的攻擊下丟盔卸甲，市場份額大幅下降，成為投資人避之唯恐不及的標(biāo)的。
在一片哀鴻之中，執(zhí)掌麥哲倫基金的彼得·林奇沒有失去冷靜，他意識到這也許是一個絕佳的投資機會，在他的主導(dǎo)下，麥哲倫基金派出調(diào)研人員對三大汽車公司進行了大規(guī)模的詳細(xì)調(diào)查，其結(jié)果是發(fā)現(xiàn)美國汽車業(yè)仍具活力，尤其是克萊斯勒公司，在著名汽車業(yè)經(jīng)理人艾科卡加盟之后，已經(jīng)開始重整旗鼓，決意以新的車型，在本土市場上奪回被日本汽車搶走的市場份額。
在詳盡調(diào)查之后，彼得·林奇決定以麥哲倫基金20%以上的資金押注汽車業(yè)和克萊斯勒公司。
盡管行動剛開始時，華爾街基金經(jīng)理們都認(rèn)為彼得·林奇瘋了，但后來的事實證明他是對的，由限產(chǎn)而形成的高油價危機最終過去，美國汽車業(yè)最終重獲消費者青睞。在這一過程中，已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)的克萊斯勒公司通過新車型重新站穩(wěn)產(chǎn)業(yè)巨頭地位，股價上漲十五倍，而這使押下重注的彼得·林奇賺到了上億美元的投資收益。
彼得·林奇投資克萊斯勒的案例清晰地說明了“困境反轉(zhuǎn)公司”對投資者的吸引力。
克萊斯勒公司在1970年代的困境，是這一類型的公司經(jīng)典代表�！袄Ь撤崔D(zhuǎn)公司”往往有著輝煌的過去。在當(dāng)時，克萊斯勒已經(jīng)是一家五十年歷史的汽車制造商，旗下有道奇、順風(fēng)和克萊斯勒等多個著名汽車品牌，并且有8大汽車裝配廠和36家零部件廠。七十年代，由于高油價導(dǎo)致全球消費者傾向于購買小排量、節(jié)油的日本汽車，克萊斯勒和美國傳統(tǒng)汽車制造商一樣，產(chǎn)品沒有跟上這一市場變化，產(chǎn)品嚴(yán)重滯銷，輝煌的歷史給企業(yè)留下的有形資產(chǎn)，成了企業(yè)的包袱。由此，它陷入了危機。
但同時，龐大的有形和無形資產(chǎn)，為克萊斯勒和美國汽車業(yè)提供了足夠大的反轉(zhuǎn)基礎(chǔ)。由于艾柯卡加盟，克萊斯勒恢復(fù)了靈活應(yīng)對市場變化的能力，加之高油價時代過去，美國汽車品牌恢復(fù)了傳統(tǒng)的影響力，作為投資標(biāo)的的汽車公司，自然也會成為資本市場的追捧對象。
在一定程度上，2018年末時券商分析員并沒有錯。僅從硬件條件上看，2019年時的美邦服飾，在各方面看上去也都具備“困境反轉(zhuǎn)公司”的要素。
首先，創(chuàng)立于1995年、并在2008年完成深圳中小板上市的美特斯邦威，一度是中國服裝業(yè)“第一股”。
在上市之前，由于創(chuàng)始人周成建對企業(yè)商業(yè)模式進行了創(chuàng)新，放棄了國內(nèi)服裝企業(yè)“重生產(chǎn)、輕開發(fā)、輕營銷”的傳統(tǒng)，采用“自主設(shè)計、委托生產(chǎn)、加盟銷售”的虛擬經(jīng)營模式，使其“快時尚”的市場定位得以實施，由此美特斯邦威以其快速多變的服裝款式設(shè)計和相對大眾化的產(chǎn)品價格，成為當(dāng)時剛剛進入社會的8090后一代首選服裝消費品牌。
在產(chǎn)品市場上的成功，奠定了美邦在資本市場的地位，2010年末，美邦服飾的股價一度飚升至39.57元，總市值接近千億。而更為重要的是，由于消費者的認(rèn)可，美邦在國內(nèi)市場的擴張速度大大加快，各地的門店加盟商紛至沓來，而且一旦開業(yè)，基本都能盈利。據(jù)美邦的財務(wù)報告披露，巔峰期美邦門店盈利比例高達95%，足以說明美特斯邦威這一品牌的影響力。
虛擬經(jīng)營模式對一家服裝公司的要求，在于精準(zhǔn)把握社會時尚潮流，通過品牌運營獲得消費者認(rèn)同，并及時將這種對潮流的把握落實到產(chǎn)品設(shè)計中去，推出消費者喜愛的產(chǎn)品。美邦創(chuàng)始人周成建事后回顧，在美邦上市之初，公司管理團隊和設(shè)計團隊是能做到這一點的�！拔覀儓F隊在潮流的把握和設(shè)計能力上，在國內(nèi)都數(shù)一數(shù)二。”
很多8090后消費者都認(rèn)同周成建的這種說法。
2021年，美邦在杭州慶春路上的旗艦店停業(yè)，引發(fā)眾多年輕消費者的感慨。有一位消費者回顧說，“十年前我還在上大學(xué)，每年父母為我過生日，除了在外面吃頓生日餐，就是到慶春路美邦店里來挑衣服，到這家店其實也不是簡單買件衣服。我總會與父母把整個店都細(xì)細(xì)逛完，走到腿酸才會確定買什么，所以關(guān)鍵是在這里體會屬于我們的時尚�！�
作為一個典型的美邦粉絲，這一回憶足以說明美邦品牌當(dāng)時在年輕人當(dāng)中的影響力。
正是這種龐大的品牌資產(chǎn)和影響力，使得券商研究員和不少投資者在美邦服飾業(yè)績略有好轉(zhuǎn)的2018年之后，下注于它能完成困境反轉(zhuǎn)。
其時，美邦的總市值從最高峰的近千億，已經(jīng)跌落到了50億左右，股價一直在2元左右波動。如果管理團隊能重新把握市場風(fēng)向，如同克萊斯勒公司那樣贏回消費者青睞，那么作為一個投資標(biāo)的，其潛力空間是可以想象的。
然而事實是無情的。
兩年之后的2021年，正當(dāng)國內(nèi)服裝產(chǎn)業(yè)各家公司都摩拳擦掌，試圖把握新冠疫情后的國內(nèi)消費重振機會時，美邦卻以一連串的動作表明，自己經(jīng)歷的業(yè)績下滑過程還沒有結(jié)束，因此必須通過瘦身、出售資產(chǎn)為下一步的公司運營籌集資金：

2021年1月25日和2月5日，美邦服飾分別發(fā)布公告，宣布控股股東華服投資分別將2%和2.16%的股份，以1元左右的價格轉(zhuǎn)讓給兩位投資者，以償還股權(quán)質(zhì)押債務(wù)，降低資金壓力；

繼而在3月10日，美邦服飾又公告稱，上市公司擬將旗下上海模共實業(yè)公司的所有股權(quán)出讓給一家企業(yè)，轉(zhuǎn)讓價格為4.48億；

除公告的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓之外，美邦在此前后還大手筆地出讓、調(diào)整公司旗下的門店資產(chǎn)，前文提及的杭州慶春路旗艦店停業(yè)，就屬于這一系列動作之一。

這一系列的行動，表明兩年前券商研究員看到的美邦服飾“困境反轉(zhuǎn)”并未發(fā)生，而事實上，美邦的財務(wù)報告也證明，這頭走入困境的大象，似乎只是在2018年出現(xiàn)了短暫的回升。在隨后的2019年財報中，美邦報告了8.25億的虧損；繼而在2020年又出現(xiàn)了7億的虧損。而其公司總市值也進一步縮水到20多億，股價在1元左右波動，已經(jīng)接近股票面值。
因此美邦在2021年的瘦身、出售資產(chǎn)，看來也是順理成章之事。
值得注意的是，在美邦服飾市值縮水、多方籌募資金之時，公司創(chuàng)始人周成建在2021年初多次接受媒體采訪，一方面，他誠懇地承認(rèn)自己在以往的公司經(jīng)營中出現(xiàn)過很多錯誤，“現(xiàn)在要回歸服裝圈，重振美邦的輝煌”；另一方面，他也委婉地表達了美邦之所以出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，部分原因是因為2020年國內(nèi)新冠疫情導(dǎo)致的消費需求不振所致。
國內(nèi)資本市場的投資者普遍認(rèn)為，2021年美邦創(chuàng)始人周成建的這一舉動是希望通過自身站臺，為美邦贏得重振旗鼓的機會。
Ａ股上市公司中，曾經(jīng)輝煌而后來墜入谷底的企業(yè)案例當(dāng)然不少。不過，美邦服飾的困境反轉(zhuǎn)案例比較特殊，首先因為這是家由第一代浙商創(chuàng)立的純民資企業(yè)，從事的又是國內(nèi)市場化程度最高的服裝業(yè)，因此由它構(gòu)成的投資案例，無需考慮更為復(fù)雜的政商因素；而更為經(jīng)典的是，美邦的經(jīng)營歷史上，曾經(jīng)有過構(gòu)想完整、而且得到市場響應(yīng)的大規(guī)模創(chuàng)新，在資本市場上也得到過良性反應(yīng)，事實上，正是這一創(chuàng)新的影響力，才會使券商研究員和投資者下注其“困境反轉(zhuǎn)”的能力。

因此，美邦的隕落和反轉(zhuǎn)努力，提供一個非常難得的投資觀察案例。

02

周成建和美邦的“不尋常之路”

出生于1965年的美邦創(chuàng)始人周成建，就個人經(jīng)歷而言，是一個非常典型的第一代浙商。他是親身經(jīng)歷改革開放給中國帶來巨大變化的一代人，而作為生長于國內(nèi)私營經(jīng)濟大本營溫州的本地人，周成建早年的成長經(jīng)歷幾乎就是本地商人的模板。
與同時代的浙江青年一樣，周成建也經(jīng)歷了棄學(xué)、在農(nóng)村做泥瓦匠或者推銷員謀生的過程。由于當(dāng)時國內(nèi)從計劃經(jīng)濟造成的短缺時代向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，蓬勃生長的市場需求給這一代人留下了巨大的機會窗口，加之浙江本地政府政策寬松，溫州地方又有經(jīng)商傳統(tǒng)，所以造就了數(shù)量龐大的浙商群體。
在這一群體當(dāng)中，周成建的經(jīng)商起步點并不出眾。八十年代，浙江各地在傳統(tǒng)的流通體系外，興起了大批兼做零售生意的批發(fā)市場，周成建就是在溫州的妙果寺服裝市場當(dāng)中進入這一下游產(chǎn)業(yè)，從“前店后廠”加工生意中，找到自己在服裝領(lǐng)域的機會的。
起家于妙果寺服裝市場，在相當(dāng)程度上決定了周成建創(chuàng)立的企業(yè)將會根植于大眾服裝領(lǐng)域。但他創(chuàng)立的美邦服飾之所以能從溫州市場里的一個小店，一步步走向全國，是因為周成建在九十年代初連續(xù)做出的多次決策。
由于不滿足于批發(fā)生意，周成建在九十年代之初就開始渴望走出市場，為此，他注冊了“美特斯邦威”商標(biāo)；并于1995年4月嘗試性地在溫州最熱鬧的五馬街開了第一家專賣店。
這一舉動，契合了當(dāng)時中國市場消費者在衣著上從最原始的“穿暖”升級的要求，具有辨識度的品牌滿足了消費者的品牌消費欲望，由于競爭者不多，美特斯邦威迅速成為溫州、浙江及長三角小有名氣的品牌。

美特斯邦威創(chuàng)始人 周成建

而直接使得美邦做大的，是2000年前后周成建的另一個決策。那就是美特斯邦威后來被寫入多家商學(xué)院案例庫的“虛擬經(jīng)營”方式，也就是前文提及的美邦“自主設(shè)計、委托生產(chǎn)、加盟銷售”商業(yè)模式。
這一決策，使得周成建走在了時代的前列。
到2000年前后，國內(nèi)民營經(jīng)濟蓬勃發(fā)展，社會資本大規(guī)模投入的服裝產(chǎn)能已經(jīng)過剩，眾多生產(chǎn)不飽和的工廠急于尋找出路。而此時，美邦委托當(dāng)時的流行樂壇新星郭富城、周杰倫等明星代言品牌，已經(jīng)使自身的品牌在國內(nèi)小有名聲。
“虛擬經(jīng)營”模式擴大了這種優(yōu)勢。通過門店加盟，美邦的銷售觸角快推向全國，管理團隊又輔之以強大的設(shè)計團隊，推出快速多變的產(chǎn)品，分別委托不同廠商加工，順利地形成了商業(yè)模式的蛻變，使得美特斯邦威成為當(dāng)時國內(nèi)青少年群體爭相追捧的品牌。
除了商業(yè)模式的變革之外，2000年之后美邦的服裝產(chǎn)品之所以能深受80后認(rèn)同的深層原因，推動企業(yè)走向巔峰的深層原因，則是文化。
產(chǎn)業(yè)界很多人知道，美邦崛起的過程中，一個重要的節(jié)點是周成建簽約當(dāng)時的流行樂壇明星周杰倫，邀請他成為美邦的產(chǎn)品形象代言人。而在此后十年的華語流行樂壇，周杰倫從一個只受青少年喜愛的歌手，迅速地走向了天王級樂壇代表人物。因此不少人認(rèn)為，周杰倫的代言，是美特斯邦威品牌崛起的重要原因。
但只要仔細(xì)觀察，人們不難發(fā)現(xiàn)的是，周杰倫的代言，只是美邦品牌崛起的一個方面。真正使得8090后族群喜愛美邦服裝的，是這家公司從品牌形象、賣場、產(chǎn)品和品牌口號各方面對年輕人當(dāng)中的個人主義崛起的迎合。
無論是“不走尋常路”的品牌口號、較顯國際化的賣場布置、還是“快時尚”而又相當(dāng)便宜的產(chǎn)品，美邦在公司運營的各個層面，無一不體現(xiàn)著8090后族群當(dāng)中的主流文化。
而這也正是為什么美邦公司后來陷入困境之后，很多8090后會感慨。“逝去的不僅是美邦的服裝，而是我們的青春�！�

03

從邁巴赫座駕開始的隕落

2008年，美邦服飾在深交所中小板上市，兩年之后，公司市值接近千億，周成建和他的美邦公司走向巔峰。

以標(biāo)準(zhǔn)的商業(yè)視角觀察，周成建主導(dǎo)美邦在2000年之后逐步形成的“虛擬經(jīng)營”商業(yè)模式，并不是一個全新的概念。它其實是管理當(dāng)中“供應(yīng)鏈管理”的一個加強版，也是當(dāng)下蘋果、華為和阿里巴巴等大型企業(yè)所倡導(dǎo)的“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”的前身。
無論被稱為“供應(yīng)鏈管理”、“虛擬經(jīng)營”、還是“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”，運營這種商業(yè)體系的盟主企業(yè)，其經(jīng)營范圍已經(jīng)超越了企業(yè)的邊界，形成了一個由眾多成員構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)盟，聯(lián)盟的成員企業(yè)通過某種形式的合作，共同為消費者提供商品和服務(wù)。
這種企業(yè)聯(lián)盟成員，可以是阿里巴巴淘寶平臺上的淘商家、可以是沃爾瑪的供應(yīng)商、也可以是美邦的服裝加工廠。甚至蘋果手機內(nèi)的APP提供商，也是這種企業(yè)聯(lián)盟的成員。
從這個意義上說，周成建領(lǐng)導(dǎo)下的美邦之所以能快速發(fā)展，在中國這個紡織服裝大國內(nèi)超越諸多實力雄厚的大型服裝企業(yè)，與創(chuàng)造的“虛擬經(jīng)營”商業(yè)模式高度相關(guān)。不難發(fā)現(xiàn)的是，如果能形成合力，企業(yè)聯(lián)盟形式較之于單個企業(yè)，能在更大的范圍內(nèi)調(diào)動資源做大規(guī)模，進而快速形成競爭對手無法企及的優(yōu)勢，成為消費者選擇。
以蘋果開放的APP系統(tǒng)為例，正是因為史蒂夫·喬布斯將蘋果智能手機在市場上的優(yōu)勢全面開放給全球范圍內(nèi)的軟件開發(fā)者，并與其相對公平地分享利益，因此蘋果智能手機的APP生態(tài)系統(tǒng)聚集了全球范圍內(nèi)海量的軟件開發(fā)者，構(gòu)成了至今為止智能手機廠商無法趕超的應(yīng)用程序優(yōu)勢。
而同樣，進入2010年之后，8090后已經(jīng)成為國內(nèi)消費人群的中堅，從小成長于互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，具有高度個人主義意識的這一群體。在文化上與前輩的國內(nèi)6070后群體產(chǎn)生了巨大的差異，在消費行為和習(xí)慣上也迥然不同。
從市場的角度看，這為國內(nèi)服裝市場提供了海量而多樣化的消費需求，由于形成文化認(rèn)同，8090后進入社會，給了當(dāng)時已經(jīng)把營銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國的美邦更大的藍(lán)海市場。
通過這樣的類比，人們可以清晰地看到資本市場為什么在2010年前后能給予上市不過兩年的美邦服飾以近千億的高市值。其中的核心原因在于，周成建領(lǐng)導(dǎo)下的美邦，在當(dāng)時贏得了國內(nèi)最有潛力的消費群體，同時已經(jīng)初步打造出一個在生產(chǎn)和營銷兩端都開放的平臺體系。
到2010年前后，IT技術(shù)的進步為美邦的“虛擬經(jīng)營”提供了更進一步的實現(xiàn)條件：在運營上，已經(jīng)開始普及的企業(yè)ERP管理系統(tǒng)，為美邦的產(chǎn)品委托加工和店鋪管理鋪平了更精細(xì)化的管理條件；而在營銷上，更多年輕的消費族群已經(jīng)開始習(xí)慣于網(wǎng)絡(luò)購物，來自阿里巴巴的數(shù)據(jù)表明，在2010年前后的國內(nèi)市場當(dāng)中，服裝產(chǎn)品已經(jīng)占到網(wǎng)購總銷售額的60%水平，成為電商第一大產(chǎn)品品類。這顯然也是有利于美邦進一步拓展其消費群體的。
此時，周成建和美邦管理團隊如能緊跟市場的節(jié)奏，已經(jīng)有“國貨之光”美譽的美特斯邦威品牌，本來是有機會從一個年輕族群品牌，逐步成為國內(nèi)服裝業(yè)主流品牌的。
市場的動向清晰地表明，美邦在2010年所達到的市值巔峰，其實只不過是未來更大藍(lán)海的一個起點。
然而，市場給出的機會，是要靠人去抓取的。但2010年時點上的周成建，并沒有完成自身的進一步蛻變，做好準(zhǔn)備去抓住這一機會。第一代浙商所共同存在的經(jīng)營窠臼，在此時的他身上，開始體現(xiàn)出來了。其經(jīng)典標(biāo)志是周成建為自己購買了奔馳系列頂級車型邁巴赫作為座駕，開始醉心于所謂的“資本運營”，追求“更大的事業(yè)”。
購買邁巴赫當(dāng)然是個表象，國內(nèi)商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人當(dāng)中以邁巴赫為座駕、但同時在業(yè)務(wù)上精益求進的也不在少數(shù)。
但在此后媒體對周成建的訪問中，這位一向誠懇的經(jīng)營者坦誠地說明了其中的實質(zhì)，他認(rèn)為那幾年自己“更多興趣在于資本運營和成為公眾人物，遠(yuǎn)離了裁縫的初心，游離于當(dāng)初一直共同探討業(yè)務(wù)的優(yōu)秀設(shè)計師和經(jīng)營者群體之外�！�
追求“資本運營”帶來的更大收益，是周成建和很多第一代浙商都犯過的通病。這一代草根企業(yè)家在改革開放之后的成功，主要在于勇于抓取市場機會，靠天生的悟性形成創(chuàng)新，并由其固有的優(yōu)秀品質(zhì)超越了市場無情的淘汰，完成了自身的商業(yè)原始積累。
但這樣的成功并不穩(wěn)固，由于教育上的缺陷，他們往往獲得成功之后無法從市場的動向中發(fā)現(xiàn)真實的未來趨勢，正確地把握市場的機會；卻落入更為宏大的目標(biāo)陷阱，同時，由于企業(yè)治理體系上仍處于一人決策的獨裁狀態(tài)，聽不到有效的建議，最后因為固執(zhí)于自身的目標(biāo)而陷入泥潭。
美邦公司在資本市場的表現(xiàn)，如刀刻一般體現(xiàn)在它的市值上：自2011年10月起，美邦的股價跌破每股30元大關(guān)，自此走上了漫漫熊途，市值一再縮水，至2014年已經(jīng)只剩下了不到300億。
為什么僅在三年之內(nèi)，資本市場對美邦從極度看好，走到非�？此サ牧硪欢耍吭蜻�在于美邦的“虛擬運營”體系上。
正如前文所述，這一模式其實是一種企業(yè)聯(lián)盟，由于調(diào)動了超越企業(yè)自身管理范疇之外的資源，所以美邦得到了快速發(fā)展。但同時，這一經(jīng)營模式也意味著市場將對作為企業(yè)聯(lián)盟盟主的美邦提出更高的要求。而這也是傳統(tǒng)的“供應(yīng)鏈管理”之所以被升級“生態(tài)系統(tǒng)”的原因。

通過表一我們可以清晰地看到，為什么像蘋果APP開發(fā)聯(lián)盟這樣的生態(tài)系統(tǒng)能持續(xù)成為蘋果智能手機的競爭利器：除了蘋果智能手機硬件不斷升級，成為果粉們的心選之外，蘋果管理層只為應(yīng)用程序開發(fā)生態(tài)制訂了兩條非常簡單的規(guī)則：一是遵守本地法律、公序良俗和蘋果奉行的價值觀；二是蘋果在營收中抽取30%的平臺使用費。在這樣的背景下，蘋果與其APP服務(wù)商在相當(dāng)公平的規(guī)則下實現(xiàn)了共贏。
以蘋果的軟件開發(fā)企業(yè)聯(lián)盟為參照系來觀察，不難發(fā)現(xiàn)周成建創(chuàng)建的美邦“虛擬經(jīng)營”模式，其實更傾向于傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理。在這一體系中，美邦占據(jù)著產(chǎn)品設(shè)計和品牌運營這兩個關(guān)鍵功能，并掌握著一大批直營的門店。這樣就使得聯(lián)盟中的生產(chǎn)企業(yè)和加盟門店處于相對被動的地位。
這種角色功能的加強，在一定時期內(nèi)是因為理解的：以美特斯邦威快速崛起的過程來說，其供應(yīng)端成員企業(yè)一開始能力往往較弱，只能承擔(dān)聯(lián)盟中的加工廠角色。尤其是早期周成健主導(dǎo)美邦體系通過理解8090后文化而完成崛起，需要在產(chǎn)品策略上做到高度的精準(zhǔn)和多變，因此將設(shè)計環(huán)節(jié)內(nèi)部化，便于對市場做出快速反應(yīng)。
本來，到2010年前后，隨著美邦的營銷體系覆蓋全國，其品牌號召力已經(jīng)較強，周成建和美邦管理團隊已經(jīng)可以進一步升級自身體系，將其靠向后來的生態(tài)系統(tǒng)。通過把設(shè)計功能開放給成員企業(yè)，吸引更具實力的生產(chǎn)企業(yè)加盟，而將自身精力更專注于對流行文化的研究和品牌的運營，就可以將美邦的企業(yè)聯(lián)盟更為強大。
然而，正如他自己回顧的那樣，此時的周成建開始游離于市場之外，逐步對市場的關(guān)鍵失去洞察。
在2012年到2015年間，醉心于宏大戰(zhàn)略的周成建提出，美邦在生產(chǎn)端提出要擴充產(chǎn)能，加強對生產(chǎn)廠家的掌控力度，通過升級美邦的ERP系統(tǒng)，將體系內(nèi)的加工廠納入了美邦的管理范圍；而在營銷端則全力主導(dǎo)美邦拓展門店數(shù)量，提出要加強顧客的購物體驗，把美邦的店鋪設(shè)計體系化和精細(xì)化，主導(dǎo)加盟門店執(zhí)行，同時在電商領(lǐng)域也雄心勃勃地打造自有的“邦購網(wǎng)”平臺，提出到2020年銷售1000億的目標(biāo)。
很明顯，原來居于“傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理”與企業(yè)“生態(tài)系統(tǒng)”之間的美邦“虛擬經(jīng)營體系”，此時放棄了開放性，通過加強控制力，轉(zhuǎn)頭向封閉和傳統(tǒng)滑去。
這種轉(zhuǎn)向，使美邦已經(jīng)建立的企業(yè)聯(lián)盟體系瞬間變得脆弱。
雖然美邦當(dāng)時已經(jīng)在國內(nèi)市場有相當(dāng)?shù)奶栒倭Γ髽I(yè)聯(lián)盟畢竟只是聯(lián)盟，盟主企業(yè)不可能通過控制加強聯(lián)盟關(guān)系。加強控制之后，一旦美邦的決策錯誤造成損失，會迅速減弱聯(lián)盟之間的關(guān)系，進而導(dǎo)致企業(yè)聯(lián)盟崩潰，退化為簡單的買賣關(guān)系。
實際上，在這一階段，市場以多種方式給這家雄心勃勃的中國企業(yè)亮起了黃燈：由于試圖加強控制，美邦的營銷體系已經(jīng)頻頻出現(xiàn)大額庫存；而延伸到成衣加工環(huán)節(jié)的管理體系反應(yīng)過慢，遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法處理現(xiàn)場的諸多問題；在高業(yè)績壓力和諸多沖突之下，美邦的管理團隊多位成員離職，整個公司呈現(xiàn)出不穩(wěn)定狀態(tài)。
而體現(xiàn)最為集中的，當(dāng)然是股價和美邦的總市值縮水。
市場先生給出的諸多信號，周成建顯然是收到了。
但此時癡迷于資本運營的周成建為美邦開出的藥方，實質(zhì)上卻是把美邦往深淵方向猛推了一把。他試圖與當(dāng)時國內(nèi)資本市場著名操盤手徐翔合作，對美邦的市值進行管理：通過拉升美邦股價，來制造一時的繁榮。
2014年，周成建通過關(guān)系與徐翔達成協(xié)議，由徐翔管理的澤熙產(chǎn)品通過大宗交易接手美邦股票。美邦于該年9月和次年4月減持20%股票，由徐翔的澤熙產(chǎn)品舉牌接手。
這一動作同樣在美邦的股價圖上留下了永久的痕跡：自2015年開始，美邦與澤熙聯(lián)手，通過釋放利好和高頻大額交易，一度將美邦的股價從每股10元抬升3倍，拉到每股近30元水平。
但這一藥方顯然是在錯誤的時間，用錯誤的方式，把美邦向錯誤的方向猛推。此時徐翔已經(jīng)因為眾多內(nèi)幕操縱案名聲鵲起，而這對操盤手來說，往往也意味著末日臨近。七個月之后的2015年11月，徐翔被捕，而美邦的市值管理自然也是一地雞毛，股價以一個尖銳的倒Ｖ字形從高位跌落，并開啟了向每股10元以下的不斷探底過程。

04

透視美邦的修復(fù)與救贖

對美邦崛起和隕落全過程做過簡單回顧，投資者自然會對美邦的“困境反轉(zhuǎn)”可能性有大致判斷：很顯然，此事遠(yuǎn)比克萊斯勒從石油危機中復(fù)蘇復(fù)雜。
首先是內(nèi)因，從回顧中可以清晰看到的是，作為核心管理者，周成建并沒有完成自身的蛻變，美邦的公司治理結(jié)構(gòu)和管理團隊也并未具備領(lǐng)導(dǎo)一個企業(yè)聯(lián)盟的能力；另外，美邦的隕落過程，是一連串危機的疊加，而且傷及了企業(yè)運營的根本：社會信譽。
就實質(zhì)而言，周成健為美邦設(shè)立的“虛擬經(jīng)營”體系，是一個企業(yè)聯(lián)盟，理論而言，盟主企業(yè)之所以能調(diào)動整個聯(lián)盟的資源，是因為盟主的影響力。正因為聯(lián)盟成員認(rèn)同盟主提出的愿景，相信加入聯(lián)盟能給自身帶來利益，同時信任盟主能公正協(xié)調(diào)利益分配，聯(lián)盟的影響力才能兌現(xiàn)。
正如前文所述，運用影響力調(diào)動企業(yè)范圍之外的資源，對決策團隊的要求遠(yuǎn)高于企業(yè)內(nèi)部運營，它要求美邦的管理團隊能及時體悟市場的規(guī)律，適時推出正確的策略，并通過恰當(dāng)?shù)睦娣峙�，使得�?lián)盟的各成員都能獲得利益。
而如果說周成健在2012年前后的“加強控制”是一個錯誤，體現(xiàn)能力問題的話。而到2014年他主導(dǎo)美邦與徐翔合作操盤公司股價，則有相當(dāng)?shù)牟豢赏旎匦浴?br/>首先是在美邦股價圖上的那個尖銳倒Ｖ，幾乎是必然傷及大量中小投資者；再者，由于周成健直接涉及徐翔案，在徐翔被捕后因協(xié)助調(diào)查，美邦不得不在被動情況下完成胡佳佳的接班，不僅使美邦的窘境曝于當(dāng)庭，也使公司的虛擬經(jīng)營體系進一步動蕩。
美邦在2015年與徐翔聯(lián)手的決策，實際上是用自己的信譽押注于股價上升這一幻景。一旦破滅，聯(lián)盟的成員企業(yè)自然會“大難臨頭各自飛”，利用這一體系尋求自身利益的最大化。
這幾乎是必然導(dǎo)致了美邦的服裝產(chǎn)品在2016年之后產(chǎn)生大量品質(zhì)問題。
原因也很簡單，因為生產(chǎn)端的加工企業(yè)無法知道聯(lián)盟能維持多久，當(dāng)然會在美邦的訂單當(dāng)中尋求最大利潤。而處于聯(lián)盟中心的美邦管理團隊，面對每年數(shù)十億的銷售額，是無法做到徹底品控的，所以在2016年之后，消費者們發(fā)現(xiàn)，以往一直穩(wěn)定的美邦產(chǎn)品品質(zhì)，不間斷地出現(xiàn)問題，也正是因此，以往熙熙攘攘的諸多美邦門店，開始一點點變得冷清下來。

美邦與本來已經(jīng)幾乎握在手中的機會擦肩而過。
而使美邦的修復(fù)更為艱難的，是國內(nèi)服裝行業(yè)的形勢。
在經(jīng)歷了四十年改革開放之后，中國市場的消費者在全球的影響力已經(jīng)數(shù)一數(shù)二。由此，美邦所面臨的競爭，也已經(jīng)絕不僅限于國內(nèi)的服裝同行了。
從需求看，在經(jīng)濟完成起飛之后，像中國這樣一個大國的服裝市場，幾乎必然會細(xì)化為代表年輕族群的大眾時尚領(lǐng)域，以及更具消費能力的中高端細(xì)分品質(zhì)市場。而周成健為美邦選擇的定位，無疑落在了前者的市場范疇。在相當(dāng)程度上，以年輕族群為銷售對象的定位，是整個服裝市場的主航道，也是門檻更高的細(xì)分市場。因為它要求企業(yè)的產(chǎn)品既緊貼時尚潮流，又要考慮年輕族群的消費能力，有比較大眾化的價格。
既然是市場的主航道，自然會有重量級的選手參與。
就在美邦開始自己的隕落過程之時，以歐美為基本市場的優(yōu)衣庫、ZARA、H&M等國際成衣大眾品牌已經(jīng)完成了自身的崛起過程，開始逐步開拓中國市場。
觀察這些品牌的崛起過程，會讓投資者更為痛惜美邦的隕落：因為它們贏得消費者的路徑幾乎與周成建早年為美邦的決策完全一致。
無論是生產(chǎn)端的聯(lián)盟和分工、設(shè)計和產(chǎn)品策略上的快速多變、對潮流文化的追隨，以及在價格策略上的大眾化，巨頭們在產(chǎn)業(yè)的重要決策上，幾乎都與周成建的早期策略如出一轍。
然而，就在數(shù)年來美邦不斷的隕落過程中，這些巨頭一個接一個地進入中國開店、引起媒體和市場的高度關(guān)注、贏得消費者的青睞，進而成為國內(nèi)市場的重量級參與者。雖然沒有統(tǒng)計數(shù)據(jù)的支持，但幾乎可以肯定的是，這幾個品牌的追隨者中，有大批當(dāng)年的美邦粉絲。
而相形之下，因為人力和土地等成本不斷上升，一度是中國改革開放之后經(jīng)濟主要支柱的紡織服裝企業(yè)，大多進入了更為細(xì)分的品質(zhì)消費市場，偏安于高毛利率的固定消費群體，而無法殺入對品質(zhì)和價格同時有較高要求的大眾消費主航道。
在完成這樣的透視之后，投資者們自然會得出結(jié)論：僅從收益風(fēng)險比考慮，押注于美邦服飾能完成“困境反轉(zhuǎn)”，是不劃算的。
因為消費者不但是精明的，也是有其消費慣性和品牌忠誠度的。一旦像優(yōu)衣庫、ZARA、H&M這樣的品牌打開了消費者的錢包，并有充裕的時間來鞏固其市場，那就意味著像美邦這樣的本土競爭對手想要奪回市場，必須有更高性價比的產(chǎn)品。而以美邦的“虛擬經(jīng)營”模式，這意味著整個聯(lián)盟的企業(yè)必須經(jīng)過一個較長時間的虧損期。
在周成健和美邦的社會信譽已經(jīng)受損之后，美邦能否通過影響力來調(diào)動聯(lián)盟成員企業(yè)的資源，是高度存疑的。
不過，如果說押注美邦的“困境反轉(zhuǎn)”是一個高風(fēng)險投資，那么從更為寬泛的產(chǎn)業(yè)可能性和社會需求的角度看，2020年擺脫了徐翔案陰影復(fù)出的周成健，是否能重振美邦的往日雄風(fēng)？
這種可能性雖很小，但卻是存在的。
首先，雖然信譽受損，但周成健和美邦在服裝產(chǎn)業(yè)圈內(nèi)尚有一定的影響力，尤其是2000年后經(jīng)歷過美邦巔峰時期的加工商和門店，是真金白銀地從美邦的“虛擬經(jīng)營”體系中得到過好處的；
而從更廣泛的角度看，由于國內(nèi)服裝產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)能過剩問題嚴(yán)重，大量中小服裝生產(chǎn)企業(yè)仍然需要謀求出路，所以美邦始終保有重出江湖的可能性；而從另一層面看，國內(nèi)的社會資本豐沛，只要有足夠的市場空間，絕不會缺少敢于承擔(dān)風(fēng)險的押注資金；
而更為重要的當(dāng)然是市場的空間，事實上，雖然國內(nèi)市場上已經(jīng)存在像優(yōu)衣庫、ZARA、H&M等大眾時尚成衣供應(yīng)商，但由于它們都基于全球市場運營，不可避免地會給中國本土市場留下空間。理論上，像美邦這樣的本土競爭者可以通過更貼近本地潮流時尚的產(chǎn)品、更有競爭力的價格，去引爆一個特定的年輕人族群市場，進而在實現(xiàn)市場的突破。
不管是競爭多么激烈的市場，也不管有多少強有力的對手，在商業(yè)歷史上，這種成功案例，從來都是存在的。
而這些理論上的可能性，在2021年周成建和美邦管理團隊的運營中，已經(jīng)可以分別看到跡象。
2021年3月，周成建率美邦團隊巡回訪問10家供應(yīng)商，并開始面對媒體表達自己重歸服裝圈，向年輕人學(xué)習(xí)的心態(tài)；同時，服裝業(yè)者也發(fā)現(xiàn)，美邦開關(guān)店的動作力度也在加大，尤其是在大中城市放棄以往相對獨立的門店，而增加在購物中心的開店力度。這一系列的動作，似乎都在證明美邦確實開始嘗試從困境中走出來。
而美邦在此際的公告，似乎也在證明，雖然大眾投資者不看好美邦的困境反轉(zhuǎn)，但只要有一定的折讓，市場當(dāng)中仍有資本愿意押注美邦的崛起。因為按美邦公告，上市公司的兩宗股權(quán)交易，投資者共出資逾億元資金買下美邦的股份。而這對于尚處于兩年虧損的美邦來說，既表明企業(yè)資金緊張的窘境，也表明資本愿意下注的態(tài)度。
不過這些信號對美邦來說，都還只能算是“止損”的動作。就美邦近期的公告看，其管理層似乎尚在粉飾太平，而更為重要的產(chǎn)品也顯然太長，以美邦現(xiàn)在的資源調(diào)動能力來看，當(dāng)下平均用力于既有的五大品牌，不足以形成任何優(yōu)勢。
要走出困境，對周成健和這家公司來說，最大的考驗在于：經(jīng)過數(shù)年動蕩，他們是否還能重新抓住潮流文化，引爆一個產(chǎn)品？