圖/聯(lián)商圖庫(kù)

聯(lián)商專欄：便利店一枝獨(dú)秀，實(shí)體零售多業(yè)同“L”。

在互聯(lián)網(wǎng)電商攜資本對(duì)實(shí)體零售持續(xù)進(jìn)行整合、重構(gòu)之際，傳統(tǒng)的實(shí)體零售成長(zhǎng)性普遍受到抑制，百貨、家電、超市大賣場(chǎng)、購(gòu)物中心等，業(yè)績(jī)遞增同比普遍呈現(xiàn)“L型新常態(tài)”，而在諸多業(yè)態(tài)之中，便利店卻是各類零售業(yè)態(tài)中唯一保持二位數(shù)遞增的實(shí)體業(yè)態(tài)。

在繼“互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)”之后，便利店在技術(shù)、資本、產(chǎn)業(yè)鏈上下游供應(yīng)商的滲透與推動(dòng)之下，便利店也進(jìn)入了“快速成長(zhǎng)、洗牌加劇”的下半場(chǎng)，那么，“便利店下半場(chǎng)”的開(kāi)局盤面如何？目前有哪些力量在參與角逐？后續(xù)競(jìng)爭(zhēng)博弈又將如何演變？筆者以行業(yè)研究者身份結(jié)合身邊萬(wàn)嘉便利的案例，對(duì)便利店下半場(chǎng)進(jìn)行如下研判與展望：

下半場(chǎng)變革趨勢(shì)：

一、產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)：空間巨大，成長(zhǎng)迅速，整合在即

空間巨大：

從美國(guó)、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家的零售業(yè)態(tài)來(lái)看，日本便利店與超市的市場(chǎng)份額比例為54%：46%，而中國(guó)便利店與超市的份額比例目前為8%：92%；美國(guó)3.2億人，共有15萬(wàn)家便利店，平均2133人擁有一家便利店，日本1.2億人共有5萬(wàn)家便利店，每2400人擁有一家便利店，而中國(guó)13.8億人，仍不到20萬(wàn)家便利店，發(fā)展空間巨大。

成長(zhǎng)迅速：

按國(guó)際通用慣例，人均GDP達(dá)3000-5000美金，便利店開(kāi)始起步，顧客逐漸接受便利店概念，5000-10000美元，便利店形態(tài)與顧客需求開(kāi)始結(jié)合，業(yè)態(tài)進(jìn)入迅速成長(zhǎng)階段，截至2018年，中國(guó)人均GDP約9630美元（中財(cái)辦），中國(guó)便利店已進(jìn)入便利店迅速成長(zhǎng)階段。

整合在即：

空間巨大、成長(zhǎng)迅速，直接導(dǎo)致的就是外資、風(fēng)投、產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)的集體涌入，從2017年至今，便利店行業(yè)的股權(quán)融資、異地?cái)U(kuò)張、產(chǎn)業(yè)鏈延伸此起彼伏，可預(yù)見(jiàn)未來(lái)2-3年之內(nèi)，便利店行業(yè)的股權(quán)投資及并購(gòu)重組動(dòng)作將持續(xù)加速，行業(yè)整合在即。

二、競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)：多力角逐，整合在即

從2019年便利店行業(yè)發(fā)展來(lái)看，除了傳統(tǒng)的7-11、全家等外資系與各地本土區(qū)域零售商的博弈外，以天貓、京東、蘇寧為代表的電商系；以美宜佳、易捷等為代表的國(guó)資系；以順豐、百世為代表的物流系；以便利蜂、見(jiàn)福為代表的資本系；以眾庫(kù)、零售通等為代表的供應(yīng)鏈系都在參與便利店產(chǎn)業(yè)的角逐。

從當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的格局來(lái)看，在資本的驅(qū)動(dòng)之下，不管是電商線上紅利趨緩對(duì)線下流量的角逐；物流企業(yè)對(duì)零售終端延伸布局的強(qiáng)烈意愿；還是實(shí)體零售(超市、便利店等)自身對(duì)份額的苛求；筆者判斷，未來(lái)2-3年之內(nèi)，便利店行業(yè)的整合與并購(gòu)將進(jìn)一步加速，行業(yè)的集中度必將進(jìn)一步提高。

三、市場(chǎng)趨勢(shì)：便利店終端的功能重構(gòu)(融合)與價(jià)值重估

除了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)產(chǎn)業(yè)帶來(lái)的動(dòng)態(tài)影響之外，大數(shù)據(jù)、社群電商、到家業(yè)務(wù)等也對(duì)傳統(tǒng)的便利店模式產(chǎn)生著巨大的影響。

雖然以7-11、全家等為代表的優(yōu)秀便利店，很早就脫離了純粹的銷售功能，在店內(nèi)增加了繳費(fèi)、售票、餐歇等諸多服務(wù)功能，但在中國(guó)本土的便利店創(chuàng)新實(shí)踐中，在信息技術(shù)及O2O的集約化推動(dòng)下，本土的便利店早已進(jìn)入“便利店+N”的功能重構(gòu)階段。

以“便利店+快遞”為例，區(qū)域城市內(nèi)，只要便利店的終端連鎖網(wǎng)點(diǎn)足夠密，在每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)增加攘件和自取柜功能就對(duì)便利店和物流快遞方都有正向價(jià)值。除了“+快遞”外，“便利店+到家業(yè)務(wù)"、"+網(wǎng)絡(luò)商城"、“+社區(qū)O2O業(yè)務(wù)”、“+社群電商業(yè)務(wù)”等均有機(jī)會(huì)。

作為“可能是零售終極業(yè)態(tài)”的便利店，在資本、大數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈、物流配送的強(qiáng)力加持之下，仍存在巨大的“重構(gòu)與改造空間”。

而功能重構(gòu)之后，就是便利店終端“價(jià)值重估”之時(shí)，試想，平均月銷15萬(wàn)（按行業(yè)均線日銷5000元計(jì)）的傳統(tǒng)便利店，在技術(shù)與模式的加持改造之下，若能做到業(yè)界提出的“月銷200萬(wàn)”的小目標(biāo)，則門店終端的價(jià)值將在現(xiàn)有基礎(chǔ)上大幅提升。

目前電商系、物流快遞業(yè)積極對(duì)便利店終端進(jìn)行布局與改造，其目的就是實(shí)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)有便利店的重構(gòu)與顛覆。

四、以萬(wàn)嘉便利為例，談實(shí)體便利店的應(yīng)對(duì)策略

筆者常住福州，因此以福州本土便利店龍頭企業(yè)萬(wàn)嘉便利為主，結(jié)合中國(guó)本土連鎖便利店的應(yīng)對(duì)策略，談?wù)劇氨憷晗掳雸?chǎng)”各便利店企業(yè)應(yīng)如何應(yīng)對(duì)。

1、對(duì)于便利店而言，終端的“質(zhì)和量”是企業(yè)存活的基礎(chǔ)！

“質(zhì)”指的是便利店的單店盈利能力;“量”指的是網(wǎng)點(diǎn)的密度與規(guī)模數(shù)，二者互為關(guān)系，缺一不可。

對(duì)于那些“有質(zhì)無(wú)量”（擁有不少盈利店，但整體規(guī)模不足、相對(duì)較�。┑钠髽I(yè)而言，在可預(yù)見(jiàn)的多方力量博弈中，或被整合并購(gòu)；或被利潤(rùn)削�。ǜ�(jìng)爭(zhēng)加劇帶來(lái)的市場(chǎng)分流、價(jià)格戰(zhàn)，租金、人工成本上升等），很難在存量戰(zhàn)中占有一席之地。對(duì)于便利店行業(yè)而言，保障一個(gè)區(qū)域內(nèi)的網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模，不管是品牌打造、份額獲取、人員調(diào)劑、配送效率、物流成本等，都有其必要性。

而那些“有量無(wú)質(zhì)”的企業(yè)，雖然在資本、總部、模式的推動(dòng)之下，短期之內(nèi)可以將攤子鋪的很大，但從長(zhǎng)期來(lái)看，不可持續(xù)，如近2年幾家電商系便利店企業(yè)在全國(guó)范圍快速通過(guò)收編、掛牌、特許加盟形式拓展的網(wǎng)點(diǎn)，雖然幾乎在全國(guó)許多城市一夜之間的大街小店都能看到這些電商系便利店的身影，但每過(guò)一段時(shí)間就“城頭更換大王旗”，團(tuán)隊(duì)、模式、運(yùn)營(yíng)的不扎實(shí)，單店盈利性差，都注定了（有量無(wú)質(zhì)）這種模式的不可持續(xù)。

以萬(wàn)嘉便利為例，公司在終端的“質(zhì)和量”的保障方面，做了大量卓有成效的舉措：

(1)公司擁有一支“專業(yè)的外延式拓展團(tuán)隊(duì)”——公司的店長(zhǎng)、投資合伙人、管理團(tuán)隊(duì)乃至供應(yīng)商等，均是項(xiàng)目的“拓展專員”，每個(gè)拓展專員均可參股自己拓展的網(wǎng)點(diǎn)，“利益綁定、人海戰(zhàn)術(shù)”保證了企業(yè)在同業(yè)內(nèi)幾乎擁有最大的“優(yōu)質(zhì)鋪位基數(shù)”。

(2)強(qiáng)管控力的直營(yíng)連鎖模式——公司摒棄傳統(tǒng)連鎖便利店常見(jiàn)的特許加盟、供貨加價(jià)、收管理費(fèi)的模式，所有網(wǎng)點(diǎn)均采取直營(yíng)模式（類似名創(chuàng)優(yōu)品的單店合伙制，可以出讓部分股權(quán)給內(nèi)部團(tuán)隊(duì)，但公司對(duì)門店擁有絕對(duì)的經(jīng)營(yíng)管控權(quán)），這種純直營(yíng)模式，保證了每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)統(tǒng)一性，與采取特許加盟、掛牌、供應(yīng)鏈鋪貨的同業(yè)相比，公司的網(wǎng)點(diǎn)很少會(huì)被對(duì)手收編或分化。

(3)以單店?duì)I利為導(dǎo)向的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)——與電商系、資本系、供應(yīng)貨系的連鎖便利店體系不同，基于自身的民營(yíng)屬性，萬(wàn)嘉便利在對(duì)單店盈利方面，有著極其嚴(yán)苛的要求。

與電商系不計(jì)成本的“戰(zhàn)略布網(wǎng)式擴(kuò)張”邏輯不同，公司對(duì)單店的開(kāi)店成本錙銖必較——基于公司的“單店合伙直營(yíng)連鎖”模式，只有每家門店均做到贏利，才能對(duì)單店合伙人有所交待。

一家門店通過(guò)一段時(shí)間的營(yíng)業(yè)評(píng)估期，一旦銷售屢屢不見(jiàn)起色，公司會(huì)以最快速度轉(zhuǎn)手，另尋更好的網(wǎng)點(diǎn)，這種“絕不戀戰(zhàn)”的經(jīng)營(yíng)策略，最大化降低了企業(yè)的試錯(cuò)成本，高度契合當(dāng)前“小成本快步試錯(cuò)”的新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

(4)更優(yōu)越的運(yùn)營(yíng)柔性——除了上述特點(diǎn)之外，萬(wàn)嘉便利在連鎖發(fā)展中的運(yùn)營(yíng)柔性比對(duì)手有過(guò)之無(wú)不及：

A、在優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn)的拓展方面，電商系往往基于風(fēng)控需求而設(shè)置了大量標(biāo)準(zhǔn)條款，而對(duì)于萬(wàn)嘉便利而言，在法顧通過(guò)背景下，“高性價(jià)比網(wǎng)點(diǎn)獲取指標(biāo)”為導(dǎo)向的決策機(jī)制，最大化保障了公司的運(yùn)營(yíng)柔性，從而在搶占優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn)時(shí)獲得先機(jī)。

B、公司門店面積的彈性非常之大，大至200-300平方米，小至10平方米，在“合伙制直營(yíng)”的模式之下，旗下門店可以適應(yīng)車站、商業(yè)區(qū)、寫字樓、酒店、社區(qū)、醫(yī)院、學(xué)校、工廠、景區(qū)等幾乎所有場(chǎng)景。

C、與房東采取分潤(rùn)式聯(lián)營(yíng)模式，最大限度保證門店租期穩(wěn)定性。

正是公司在上述領(lǐng)域積極采取的“個(gè)性化、差異化”應(yīng)對(duì)策略，才保障了企業(yè)在“終端質(zhì)量”方面的卓有成效，并與大量特許加盟連鎖便利店明顯拉開(kāi)距離。

2、供應(yīng)鏈與倉(cāng)儲(chǔ)物流是行業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力

除連鎖終端的質(zhì)、量決定了便利店下半場(chǎng)的生存外，供應(yīng)鏈與倉(cāng)儲(chǔ)物流能力是行業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力。

(1)高性價(jià)比(優(yōu)質(zhì)、差異化)供應(yīng)鏈的獲取能力，以保障零售價(jià)格優(yōu)勢(shì)；

高性價(jià)比的供應(yīng)鏈獲取能力，需要公司在規(guī)模、資金實(shí)力乃至經(jīng)營(yíng)理念方面具備相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才能獲取，規(guī)模效應(yīng)獲得供應(yīng)鏈成本優(yōu)勢(shì)好理解；資金實(shí)力(現(xiàn)金進(jìn)貨、更短賬期)對(duì)降低成本也有幫助，而經(jīng)營(yíng)理念對(duì)成本的降低經(jīng)常被許多人忽視。

經(jīng)營(yíng)理念指的是企業(yè)有沒(méi)有孜孜不倦地尋求更低成本、更高性價(jià)比的商品，并把最終實(shí)惠回饋給自己消費(fèi)者的理念與能力，以福州周邊一位朋友的吐槽為例：“我社區(qū)門口有個(gè)很好的位置，經(jīng)營(yíng)一家來(lái)自廈門的‘*福便利’，每次過(guò)去買東西，都發(fā)現(xiàn)香煙（對(duì)于男士顧客來(lái)說(shuō)，意味著高頻、剛需、高價(jià)格敏感商品）的價(jià)格比其他品牌便利店乃至雜貨店貴，沒(méi)過(guò)多久，那家店就關(guān)門了！”

對(duì)于“*福便利店”而言，在香煙這種價(jià)格敏感性商品上貴于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或是公司對(duì)客戶不夠重視，或是公司沒(méi)有做終端價(jià)格調(diào)研，總之沒(méi)有“矢志不渝尋求更高性價(jià)比的商品，讓利回饋給顧客”的經(jīng)營(yíng)理念，顧客最終會(huì)用腳投票，而門店最終也會(huì)以關(guān)店收?qǐng)觥?

(2)自有、自營(yíng)商品的組織、開(kāi)發(fā)能力，以保障差異化及收益；

筆者在東京街頭的7-11內(nèi)，印象最深的除了收銀的中國(guó)大學(xué)生、70多歲的大叔大嬸外，7-11店內(nèi)的報(bào)紙、時(shí)尚期刊、打印/復(fù)印機(jī)、新鮮的面包、沙拉、水果，豐富的關(guān)東煮、天婦羅、便當(dāng)……都給我留下深深的震撼。

感覺(jué)更像一家"名創(chuàng)優(yōu)品+85度C+水果沙拉店+小餐飲店+書包亭"的集合超市（這點(diǎn)期待永輝生活、大潤(rùn)發(fā)能帶領(lǐng)國(guó)內(nèi)同業(yè)突破），而非日常在國(guó)內(nèi)看到的各類便利店。

從7-11在熟食領(lǐng)域垂直供應(yīng)鏈的打造情況來(lái)看，以便當(dāng)為例，除了在食材方面的精心講究以外，公司對(duì)成本及零售價(jià)格的極致控制，讓公司在熟食領(lǐng)域擁有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如同國(guó)內(nèi)的超級(jí)物種內(nèi)的鮮花坊、水果坊、面包坊對(duì)同街區(qū)內(nèi)的花店、水果店、面包店的分流與替代相類似，7-11在“鮮食”這個(gè)集“高頻、痛點(diǎn)、剛需”于一體的點(diǎn)上的極致打造，不但對(duì)周邊的餐飲企業(yè)形成直接的分流。

同時(shí)也為門店起到良好的引流作用(從7-11在上海、深圳門店來(lái)看，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以后，他們也非常重視中央廚房打造及高性價(jià)比菜品的開(kāi)發(fā))，這種聚焦“關(guān)鍵價(jià)值要素”的做法讓其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾乎難以模仿。

當(dāng)然，讓筆者驚訝的不僅僅是7-11在鮮食領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力打造，在雜貨、書/報(bào)、面包蛋糕等其他綜合供應(yīng)鏈的整合能力，都超過(guò)國(guó)內(nèi)一般便利店的經(jīng)營(yíng)范圍。

可遇見(jiàn)未來(lái)自有、自營(yíng)商品的組織、開(kāi)發(fā)能力，也將是中國(guó)便利店未來(lái)重點(diǎn)的努力方向。

備注：日本零售同業(yè)除了在便利店領(lǐng)域?qū)ψ杂猩唐方M織、開(kāi)發(fā)能力遠(yuǎn)勝中國(guó)，在百貨、超市大賣場(chǎng)及購(gòu)物中心領(lǐng)域的供應(yīng)鏈整合能力感覺(jué)也明顯領(lǐng)先中國(guó)5年以上

(3)強(qiáng)大的倉(cāng)儲(chǔ)物流體系，保障對(duì)終端網(wǎng)點(diǎn)快速、精準(zhǔn)的補(bǔ)貨能力，避免斷、缺貨；

除了優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈、優(yōu)質(zhì)自有商品帶來(lái)的性價(jià)比及差異化優(yōu)勢(shì)外，強(qiáng)大的倉(cāng)儲(chǔ)物流體系也將是未來(lái)便利店競(jìng)爭(zhēng)的核心。

作為競(jìng)爭(zhēng)最激烈的零售業(yè)態(tài)，“缺貨、斷貨”一向是最大的業(yè)績(jī)殺手，同樣是便利店，一家可以一日一配乃至一日多配，而另一家只能一周一配或一周二配，其業(yè)績(jī)表現(xiàn)可想而知。

在“便利店下半場(chǎng)”，電商系、物流系、供應(yīng)鏈系、國(guó)有系、外資系，除了在數(shù)字化領(lǐng)域積極布局外，在物流配送領(lǐng)域的投入將直接影響最終的戰(zhàn)況。當(dāng)然，現(xiàn)有的連鎖便利店賽道內(nèi)，既有自建倉(cāng)儲(chǔ)物流體系的企業(yè)，也有外包給獨(dú)立第三方物流配送公司的，也有二者融合的，依筆者看來(lái)，從經(jīng)濟(jì)性角度考慮，二者融合將是最終趨勢(shì)。

以萬(wàn)嘉便利為例，在公司有集約化配送優(yōu)勢(shì)的品類方面，公司會(huì)選擇通過(guò)自主配送來(lái)提高對(duì)終端商品的保障，而在其他一些公司暫時(shí)無(wú)配送成本優(yōu)勢(shì)的品類方面，可選擇讓供應(yīng)商自主配送，“自有核心優(yōu)勢(shì)打造+開(kāi)放銜接外部?jī)?yōu)勢(shì)資源”的“融合型物流配送體系”，才是應(yīng)對(duì)新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不二法門。

3、到家業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)商城、便利店+決定了企業(yè)的天花板

如果說(shuō)終端的質(zhì)、量是便利店下半場(chǎng)企業(yè)生存的基礎(chǔ)，供應(yīng)鏈及倉(cāng)儲(chǔ)物流是企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力，那到家業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)商城及便利店+則決定了企業(yè)的發(fā)展空間及最終的天花板。

作為“可能的終極零售業(yè)態(tài)”，便利店以其難出其右的網(wǎng)點(diǎn)密度、無(wú)限靠近消費(fèi)者的立地，不管是捕捉線下流量，提供終端體驗(yàn)、服務(wù)，還是商品的流通方面，都有著不可替代的作用。

到家業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)商城以及潛在的“便利店+N”的功能重構(gòu)，都將是便利店價(jià)值提升的X因素。

電商系、物流系、供應(yīng)鏈系……不同的陣營(yíng)，基因不同，稟賦不同，對(duì)便利店的定位及戰(zhàn)略意圖也不盡相同!可預(yù)見(jiàn)隨著不同陣營(yíng)通過(guò)集合資本、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)資源對(duì)便利店終端網(wǎng)絡(luò)的不斷改造，便利店的功能將在當(dāng)前純粹的“便利消費(fèi)”功能上繼續(xù)升級(jí)、改造。

以萬(wàn)嘉便利為例，在“便利店+N”的大背景下，公司除了與餓了么等平臺(tái)開(kāi)展到家業(yè)務(wù)合作，還成立新零售事業(yè)部，嘗試網(wǎng)絡(luò)商城、社群電商等終端流量激活嘗試;

除此之外，結(jié)合快遞企業(yè)對(duì)攬件、自提終端整合的需求，公司也積極與相關(guān)物流、快遞企業(yè)展開(kāi)合作嘗試，種種“跨界融合”，任何一個(gè)動(dòng)作產(chǎn)生正向效益，都有可能在全體系范圍內(nèi)大幅度提升企業(yè)整體盈利水平。

開(kāi)放的心態(tài)、不斷積極主動(dòng)嘗試融合新事物，是新便利店時(shí)期重要的生存法則。

4、積極對(duì)外融資、戰(zhàn)略協(xié)同，增強(qiáng)戰(zhàn)略厚度

新商業(yè)背景下，在資本、技術(shù)、商業(yè)模式的多重推動(dòng)下，大量的企業(yè)開(kāi)始進(jìn)入“企業(yè)——產(chǎn)業(yè)——平臺(tái)——生態(tài)”的新時(shí)期，傳統(tǒng)單純的企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，開(kāi)始進(jìn)化到產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)與平臺(tái)，乃至不同生態(tài)之間的相互融合與相互競(jìng)爭(zhēng)。

新競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期，我們會(huì)看到處于不同生態(tài)圈的企業(yè)“跨界打劫”——如阿里巴巴原來(lái)只是做B2B(阿里巴巴)業(yè)務(wù)的，在資本與技術(shù)的加持下，輕松向C2C(淘寶)挺進(jìn)，之后繼續(xù)向?qū)嶓w零售(銀泰百貨、大潤(rùn)發(fā))滲透，再到盒馬系列、天貓小店等等。

除了電商系的滲透外，物流系出身的順豐、百世……也紛紛向連鎖便利店領(lǐng)域滲透。

未來(lái)，供應(yīng)鏈公司、互聯(lián)網(wǎng)公司、品牌供應(yīng)商公司、設(shè)備公司、餐飲公司、咖啡公司，是否均有可能向便利店領(lǐng)域延伸？做“N+便利店”？有可能！ 

因此，對(duì)于當(dāng)前的便利企業(yè)而言，掌握住企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，積極擁抱產(chǎn)業(yè)鏈上下游“戰(zhàn)略合作伙伴”，將是下半場(chǎng)“能否生存的下來(lái)，生活的怎樣”的重要保障！

融合、開(kāi)放、共享，是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的重要商業(yè)邏輯，也是新商業(yè)時(shí)代企業(yè)生存下去的底層邏輯。

（本文系聯(lián)商網(wǎng)特別策劃“便利店的下半場(chǎng)”系列報(bào)道，文/聯(lián)商專欄 決勝地商管 作者：人在坦途）

專題報(bào)道：便利店的下半場(chǎng)