聯(lián)商專欄：筆者在2014年底撰寫《日本百貨店基本完成蛻變轉(zhuǎn)型》一文，多為事件描述，本文把大丸百貨作為其中的一個典型加以解讀，概述大丸集團(J.FRONT)的變革歷程，針對性提出相應(yīng)的借鑒與啟示，提供給同行參考。

1、落魄，百貨店價格高的離譜？問題出在機制上

——啟示：百貨店轉(zhuǎn)型，是個世界性話題。百貨店的難題或者痛點，主要在內(nèi)部機制模式，再加上外部國情、體制因素。機制養(yǎng)成以后，很難改變。日本百貨的總體趨勢可以說明這個問題。

日本百貨從1990年代后半期開始做的多次樣本調(diào)查，有一個共同點，就是服務(wù)很好，價格太高，感覺不值，顧客越來越不愿意光顧。

顧客感覺不值，是商品性價比低。其根本原因在于百貨店的機制模式。由于商品供應(yīng)渠道在供應(yīng)商手中。商品組織方面，多數(shù)是供銷分離，供應(yīng)商(含品牌商、代理商)提供品牌商品、負責銷售，百貨店負責店面監(jiān)管，利潤體現(xiàn)為銷售分成。渠道成本、銷售人員成本、進駐百貨店的進場成本，都轉(zhuǎn)為商品價格，造成價格越來越高，整個百貨店經(jīng)營產(chǎn)品性價比越來越低。

少數(shù)百貨店深耕細作，主導(dǎo)商品政策，一方面在供應(yīng)商提供的品牌商品中選貨組合，包括促銷品組合，有能力體現(xiàn)差異化的排他性經(jīng)營特色；另一方面自行組合品牌、商品，包括定制品、代銷品、自有品牌商品等，更多地體現(xiàn)差異化特色，消費者對百貨店的關(guān)系得到一定程度的強化，比如伊勢丹百貨。

在其他業(yè)態(tài)擠壓下，百貨店的經(jīng)營產(chǎn)品價值與需求脫節(jié)的趨勢快速惡化，1997年以后日本百貨以大丸百貨為代表開始謀求轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，2007年到2009年出現(xiàn)行業(yè)全局性整合轉(zhuǎn)變(如圖所示)，形成6大百貨零售集團。

到2017年運營效果看，簡單地說，三越伊勢丹在店面品牌商品本身做文章，增加價值點的做法由于收益低，基本被否定，公司整體收益下降較多。J.先鋒零售(J.FRONT)全力去百貨化，與時尚購物中心整合，大面積租賃化，向商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型，收益情況良好。高島屋在店面本身組合其它家居、雜品專門店等業(yè)種，結(jié)合不動產(chǎn)經(jīng)營，收益基本穩(wěn)定。崇光西武納入7&i集團以后，關(guān)閉門店較多，西武百貨在東京池袋等部分門店生存無憂。H2O主要包括阪神阪急百貨店，突出劇場化、租賃化，特別是大阪梅田地區(qū)的阪急百貨綜合改造以后，效果很好。丸井在全面轉(zhuǎn)向租賃模式，借助數(shù)據(jù)分析技術(shù)，效果有待觀察。

那么，從大丸百貨基礎(chǔ)上脫胎、升級出來的J.FRONT，到底是如何做的？中國大陸百貨同行有什么可以借鑒？以下專門討論。

2、初心，變革不要輕易放棄企業(yè)經(jīng)營理念

——啟示：企業(yè)發(fā)展歷程會遇到多次轉(zhuǎn)變，在設(shè)計變革措施時，不要輕易放棄企業(yè)創(chuàng)業(yè)時候確立的核心理念，特別是不同企業(yè)兼容、整合過程中。

日本很多企業(yè)都有家訓(xùn)、社是、社訓(xùn)，原因是企業(yè)成立之初不知前景如何，用家訓(xùn)、社訓(xùn)、社是等形式編寫幾句簡語，作為價值觀凝聚人心，指引后代奔向未來希望�！旧奖菊婀Γ骸渡碳业募矣�(xùn)》，東京青春出版社2005年】，日本很多百年老店有三個共同點：一是傳承和創(chuàng)新并重，二是對于傳統(tǒng)和變革能夠平衡掌握，三是堅持經(jīng)營一線，特別是經(jīng)營產(chǎn)品的創(chuàng)新和應(yīng)變。

大丸百貨的社訓(xùn)是“先義后利”，義，是指符合顧客和社會的事情、道理、法規(guī)。

1717年，下村彥右衛(wèi)門正啟(實名為下村正啟)在京都伏見開設(shè)“大文字屋”吳服店，兼做貨幣兌換。1726年開設(shè)大阪心齋橋店。1728年開設(shè)名古屋店。1736年各個分店都掛上了下村正啟親筆寫的掛軸：“先義而后利者榮”(參見圖)，這是源自荀子的儒家思想理念，在當年傳導(dǎo)為大丸創(chuàng)始經(jīng)營理念。

1730年代，下村正啟在門店安排雨傘、扇子、火盆、燈籠等給顧客使用，明確童叟無欺，冬天給乞丐送飲食、舊衣服甚至金錢，給人群聚集的寺廟等地送去有大丸標簽的燈籠、手帕。諸多善義之舉頗得大眾口碑，以至于1837年大鹽平八郎內(nèi)亂，搶掠商賈富豪，曾經(jīng)專門下令：“大丸是義商，不得侵犯”。

從1717年創(chuàng)業(yè)，到1928年使用“大丸”商號，再到1990年代的創(chuàng)新變革，大丸的經(jīng)營格局不斷演變，但是經(jīng)營理念始終在延續(xù)，從“先義后利”到“顧客第一主義”、“為社會貢獻”，前后一脈相承。2007年與松坂屋百貨店戰(zhàn)略整合過程中，以義當先，合作過程一片和風細雨。

3、擔當，不是一個人的事，卻是由一個人發(fā)起

——啟示：企業(yè)遇到困難需要轉(zhuǎn)型變革，決策者要開明，要敢于啟用與核心家族利益牽連較少、具有前瞻性眼光的領(lǐng)導(dǎo)者，沖到一線掛帥。

1998年，大丸百貨比日本其它百貨店先行一步，開始大幅度變革。

1960到1967年的8年間，大丸百貨銷售業(yè)績排名全國第一。有一段時間，大丸不亞于三越，被稱為“西部橫綱”，在東京曾經(jīng)流行一句話叫出門見大丸、回家見大丸，意思是上下班都要去轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。1980年代以后，百貨店業(yè)績表面提升很快，但是普遍忽視內(nèi)部控制管理。1991年通脹泡沫破裂后，1992年度大丸當期純利潤同比減少50％，過去不注意的機構(gòu)臃腫、成本高漲、反映遲鈍的狀況突然顯現(xiàn)出來。到1997年，公司營業(yè)利潤率不到1％，當時，公司家族化管理為主，利益關(guān)系復(fù)雜，高層領(lǐng)導(dǎo)退避三舍，誰也不愿出面擔當。

時運，為有準備的人而準備。這個人叫奧田務(wù)，1939年出生于資本家氏族，1964年入職大丸，1975年留學紐約學習市場營銷，同時在布魯明戴爾百貨店實習，1980年代早期回到大丸梅田本店，初步推行商品管理改革，獲得成功，被稱為“奧田學派”。1987年擔任澳大利亞分店的店長。他在2005年演講時稱，1995年被從澳大利亞緊急召回擔任董事，營業(yè)戰(zhàn)略負責人，1997年升任大丸社長，過程很短，感覺非常突然。大丸變革的使命就這樣落到他的肩上，是他發(fā)起、吹響了大丸變革的號角。

企業(yè)面臨困局，風頭人物或許為利益關(guān)系所困，難以出來擔綱。不過，這時候能想起在澳洲的奧田務(wù)，間接表現(xiàn)出決策團隊開明的一面。

4、快變，從管理機制到賣場運營、人力結(jié)構(gòu)，徹底改造

——啟示：有人問轉(zhuǎn)型變革快一點好還是慢一點好，先動局部還是整體聯(lián)動？奧田務(wù)告訴我們，有了足夠授權(quán)以后，要快變、要整體聯(lián)動、要徹底。

奧田務(wù)說，他在大學時代讀過林周二在1962年寫的《流通革命》一書，主張面對市場需求變化要快速變革，將運營效率和成長性并舉。奧田務(wù)說，這本書點亮了他。

他針對公司虧損、銷售低迷、高成本低效率的情況，提出“沒有利潤就沒有經(jīng)營”的思想，下決心說：“要干，就要徹底干”。1998年提出口號：用最小的成本贏得最大的顧客滿意。先后展開四項變革，即營業(yè)變革、供應(yīng)商變革、保障部門變革、人事變革。

1998年開始的第一輪改革有三個重點，核心是為重塑運營機制：

第一、止血，解決虧損。當時企業(yè)有48個附屬公司，20個關(guān)聯(lián)公司，他將附屬公司減掉一半，關(guān)閉海外分布在5個國家的全部11個門店、國內(nèi)3家虧損的門店，各企業(yè)獨立核算。例如，作為第一個進入香港的日本百貨店，1960年11月3日，大丸百貨店在銅鑼灣開業(yè)，60％的商品出自日本品牌，開業(yè)當天吸引10萬人光顧，改變了香港兩代人的購物習慣模式，但是在1998年決然關(guān)閉退出，毫不顧忌顏面。

第二、精兵簡政。奧田務(wù)曾經(jīng)在演講的時候說，為了消減企業(yè)冗員，有一周沒睡好覺。當時60％員工在管理崗位，利益、親情關(guān)系復(fù)雜。他下決心一口氣消減850人，剩下的員工采取兩個手段：一是壓縮編制、二是降低工資。有65%的員工降低工資，因此導(dǎo)致一些有能力的員工流失，為大目標而在所不惜。

第三、梳理運營體系。

第一步、提出“賣場第一”原則，“用最小的成本，追求最大的顧客滿意”，有人認為他要降低服務(wù)水平。因為當時百貨店服務(wù)水平很高，成本也非常大。他將服務(wù)項目按照接待顧客價值分級管理。比如，高價值的必須做好，包括接客、補貨、理貨、換貨、受理溝通；低價值的不得不做，包括收銀、物料、核算、考勤、協(xié)調(diào)交流；無價值的最好不做：包括觀望、迎檢、行政雜務(wù)、獎懲等。由此形成了賣場價值管理體系(見附表)，或者說是賣場一線運營模式。

賣場價值管理表

到2000年的時候，大丸基本改變了低收益、高成本、市場反應(yīng)慢的頹勢。這時，另一個有400多年歷史(1604年創(chuàng)業(yè))的松坂屋百貨也面臨危機，銀座、大阪、四日市幾個分店每年虧損10億多日元，他們注意到大丸的改革，為后來的戰(zhàn)略兼容整合埋下了伏筆。后來日本百貨店賣場變革，多數(shù)參考了大丸的模式。

第二步、2000年，對職能和后勤部門崗位，外請專業(yè)公司推行制度化、標準化目標考核機制，用客觀、公正的目標管理，取代過去模糊不清的本位職能管理觀念，更新管理隊伍，借助外力和客觀工具，完成對內(nèi)部復(fù)雜的人力資源隊伍的改造。

但凡老企業(yè)，都不愿意下手處理老人隊伍，企業(yè)承擔的社會責任也不允許輕易遣散人員，可是不妥善處理這個問題，新生力量從哪兒來？這是一個讓人糾結(jié)的難題，多數(shù)人喜歡繞著走。奧田務(wù)是依靠外部客觀力量，轉(zhuǎn)移分擔壓力，是一個較好的借力辦法。

第三步、2004年，變革經(jīng)營體系。創(chuàng)立4個本(總)部的管理架構(gòu)，即經(jīng)營計劃本部、百貨店事業(yè)本部、關(guān)聯(lián)事業(yè)本部、管理本部，重新界定本部和門店的職責權(quán)限，明確采購經(jīng)理和助理的崗位任務(wù)、消除重復(fù)崗位，把商品采購、賣場銷售流程分開，按照兩大類、18個項目重新規(guī)劃工作職責。主要目的是提升兩個能力：提高商品采購隊伍的店面商品整合能力，提高賣場銷售隊伍的組織效能和執(zhí)行力。

奧田務(wù)提出變革供應(yīng)商管理方式，是一個值得注意的環(huán)節(jié)。他打破以往不能輕易觸及供應(yīng)商的習慣，明確提出了供應(yīng)商的職責，按照賣場位置，重新分類、明確供應(yīng)商業(yè)務(wù)過程的系統(tǒng)化、標準化，要求供應(yīng)商配置合適的導(dǎo)購人數(shù)，進行規(guī)范考核。即使在今天看來，這也是一個大膽的動作。

變革效果很快就體現(xiàn)出來了，2003年3月大丸札幌店開業(yè)，是一個重要標志，不僅因為它集中了主要改革成果，還因為它開業(yè)半年就開始盈利，證明了奧田務(wù)推出了新的百貨店經(jīng)營模式取得成功。)

在這一年，奧田務(wù)就任大丸會長(CEO)(右圖)，當時與他并肩作戰(zhàn)的改革推進室負責人山本良一擔任大丸社長(COO)(左圖)。

在業(yè)績方面，1997年人均費用比為11.2％，到2006年下降為8％，在此大約10年期間，營業(yè)利潤連續(xù)上升，2004到2006年度三年計劃執(zhí)行結(jié)果，銷售業(yè)績同比下降0.3％，營業(yè)利潤同比增長9.7％。2006年，大丸的營業(yè)利潤實現(xiàn)歷史最高水平。

5、多元，有序展開，搶占優(yōu)勢經(jīng)營資源

——啟示：多元化，不是簡單的擴充事業(yè)價值點，而是要符合社會需求潮流，尋求市場優(yōu)勢、有價值的資源合作;多元化，還要看長遠，有一個可實施的戰(zhàn)略構(gòu)想。

大丸的變革下手早，起初有一些諷刺性議論，當公布了變革業(yè)績以后，引起了普遍好評，在此期間，老字號松坂屋百貨一直在關(guān)注大丸的變革，2006年12月11日，松坂屋社長茶村和奧田務(wù)第一次正式坐下來，基于滿足顧客快速變化的需求和企業(yè)價值最大化，討論加入大丸團隊，實現(xiàn)整合并購。2007年3月14日宣布并購，當年9月3日，正式整合，成立持股公司J.FRONT，大丸掌握絕對的經(jīng)營主導(dǎo)權(quán)。2010年3月1日，J.FRONT商號誕生，部分百貨事業(yè)合并，2012年成立大丸松坂屋百貨公司，管理公司旗下的百貨門店。

2009年2月，大丸拿出379億日元，以閃電速度買下大阪心齋橋的崇光百貨，該店位于大丸心齋橋店臨近位置，當年8月份閉店，11月14日即作為大丸心齋橋店北館重裝亮相。當時這個店面積約為4萬平米，和臨接的大丸本館、南館合并面積約為7.75萬平米。改造以后，廢除原來崇光店地下一層的食品賣場，增加30歲左右年輕客群商品、女士茶吧等新經(jīng)營功能產(chǎn)品，號稱ufufugirls，與時尚購物中心理念接軌，被認為是老式百貨店業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型新模式的試金石。

2015年9月，社長山本良一接受采訪說，為了營造整體商環(huán)境，大丸當時還租賃改造大丸心齋橋店附近的空置的店鋪，經(jīng)營時尚雜品，與館內(nèi)品牌互補，調(diào)動整個商業(yè)街的人氣。

奧田務(wù)在戰(zhàn)略上瞄準商業(yè)地產(chǎn)業(yè)態(tài)方向，提出“百貨店不是只有一個定義”，堅定去傳統(tǒng)百貨化的想法，整合心齋橋的崇光店以后，緊接著將大丸梅田店改造成具有“去百貨化”特點的租賃店樣板店，其網(wǎng)站主題語曾經(jīng)公開引導(dǎo)消費者：“雖然是百貨店···”(參見右圖)，暗示消費者：大丸百貨不是原來的樣子了，全面轉(zhuǎn)型了。

2011年4月19日，位于大阪車站城的大丸梅田店改造重張亮相，面積擴大1.6倍，達到6.4萬平米。引進了優(yōu)衣庫、H&M等租賃店，成為日本零售業(yè)關(guān)注的焦點，也成為隔街相望的阪急本店后來改造的參照樣本。

在整合、轉(zhuǎn)型百貨店的同時，奧田務(wù)率領(lǐng)的大丸集團展現(xiàn)出超前的戰(zhàn)略格局。代表性事件就是2012年2月24日收購日本著名的時尚購物中心帕克(PARCO)。

2011年4月20日，奧田務(wù)盯上日本時尚購物中心開發(fā)運營商帕克公司，購買了森信托(trust)持有的帕克公司全部股份，成為控股方。帕克公司是日本的時尚人氣熱點之一，在日本有20多家時尚購物中心店鋪，下屬有850多個日本合作商，有3000多個品牌租戶。兼并以后，大丸集團的事業(yè)主線由原來的單一百貨，向商業(yè)地產(chǎn)租賃業(yè)態(tài)(購物中心)延伸，形成兩條經(jīng)營發(fā)展線。后來的業(yè)績表現(xiàn)證明，奧田務(wù)這一步棋下得非常高明。

在2012年7月5日的媒體見面會上，奧田務(wù)解釋說，收購帕克時尚購物中心是因為它是青年客群的目標，大丸要借助年輕客群服務(wù)經(jīng)驗和方法，借助新商戶力量，強化賣場活力。實際上，帕克在大丸后來的店鋪改造計劃中，占有很重要的位置。

奧田務(wù)對他主導(dǎo)的戰(zhàn)略變革總結(jié)道：“必須超越現(xiàn)有業(yè)態(tài)的界限，迎接新的挑戰(zhàn)”，亞洲百貨本來就是商戶或供應(yīng)商經(jīng)營為主模式，也就是變相租賃模式，經(jīng)營好商戶或供應(yīng)商，是突破傳統(tǒng)聯(lián)營模式的根本方向，因此，他堅定“面向青年消費者的定位”，構(gòu)建“新的百貨店”概念。他還說，經(jīng)營決策者必須有前瞻洞察能力，要保持持續(xù)成長，必須有自我變革力，必須有現(xiàn)場問題意識，不然就無法發(fā)現(xiàn)顧客需求。

奧田務(wù)時期的大丸變革是成功的，一是初期設(shè)定的目標任務(wù)完成，從2003年到2013年，經(jīng)營收益穩(wěn)定增收；二是札幌店和大丸梅田店作為去傳統(tǒng)百貨化轉(zhuǎn)型基本成功，成為行業(yè)參照模式樣本；三是完成與老字號松坂屋百貨并購，用“先義后利”的文化理念整合成功，沒有傳出不和諧的抵觸雜音。四是控股市場優(yōu)勢經(jīng)營資源帕克時尚購物中心。

奧田務(wù)時期的戰(zhàn)略變革有四個特點：一是敢于變革，打破公司的利益圈子；二是從百貨店向租賃業(yè)態(tài)跨越，拓展事業(yè)領(lǐng)域。三是在資本運營層面，尋找經(jīng)營定位一致、事業(yè)風險較小的兼并整合道路。

6、深化，延續(xù)戰(zhàn)略理念，專注實體經(jīng)營，大膽跨業(yè)態(tài)整合發(fā)展

——啟示：企業(yè)變革是要在確定的可以實施的戰(zhàn)略框架下，持續(xù)不斷地實干，不是停留在口頭、論壇、會場空轉(zhuǎn)，更不能有短期投機心態(tài)。

奧田務(wù)退休以后，山本良一掌管大丸，經(jīng)營產(chǎn)品變革延續(xù)了他確定的戰(zhàn)略理念，始終圍繞實體經(jīng)營產(chǎn)品，實施大膽的跨業(yè)態(tài)整合發(fā)展，形成新的行業(yè)亮點。介紹兩個案例。

新G6

2013年決定對松坂屋銀座店閉店改造。2017年4月20日以“GINZA SIX”(G6)的名義重裝亮相，名字中“SIX”代表六感，第六感是“超感官知覺”，商業(yè)一般說是文化直覺或感知，該項目中的地下二層的戲曲館、樓頂?shù)慕瓚敉ピ何幕坝^，屬于典型的跨時空文化感知體驗。

松坂屋銀座店是1924年開業(yè)的銀座地區(qū)最早的知名百貨店。他們聯(lián)合其他公司，收購周邊地產(chǎn)整體開發(fā)，發(fā)揮項目的集聚效應(yīng)。這個項目占地9080平米，建筑面積為14.76萬平米，營業(yè)面積4.7萬平米。地下6層，地上13層，辦公面積3.8萬平米，有一個4000平米的屋頂花園，2200平米為綠地，還原江戶時代庭院文化。地下2層為食品區(qū)，1至2層是時尚品牌與化妝品，3至5層為復(fù)合式集合店，6層是餐飲及書店。店鋪總數(shù)為241個，其中121個是旗艦店，沿街有6個奢侈品品牌，引進了65家新業(yè)態(tài)，也就是新的經(jīng)營產(chǎn)品，其中11家是新進入日本市場，四家世界最大級別旗艦店，34家日本最大級別店。引入了兩大主力店，地下2層的“觀世能樂堂”相當于中國的京劇，蔦屋書店位于6層。

原松坂屋百貨

山本良一接受媒體采訪說，運營團隊以松坂屋銀座店的原班人馬為主，但是要“脫百貨店”，也就是說，不再做傳統(tǒng)百貨店了。

松坂屋年報顯示2012年營業(yè)額為102億日元，新項目預(yù)估首年營業(yè)額600億日元，計劃年度客流量2000萬人，銷售額600億日元，客層向30歲年齡段延伸，占30％左右。根據(jù)《每日新聞》2017年9月4日報道，運營狀況符合預(yù)期，達成年度計劃比較樂觀。

2017年11月4日，位于上野的松坂屋南館改造以后，形成的“上野先鋒(Frontier)塔”開業(yè)亮相。這個項目是2012年決定的。與銀座松坂屋改造原則一致，形成復(fù)合商業(yè)設(shè)施。地下2層、地上23層、塔頂屋1層，建筑面積4.1萬平米，占地面積5800平米，建筑總高度117米(參見示意圖)。

松坂屋上野店本館在2014年改造過，營業(yè)面積增加了6％，為21759平米。南館改造以后，1至6層是核心商業(yè)經(jīng)營區(qū)，為帕克(PARCO屋)購物中心，主要由衣料品及雜品等68個店鋪組成，其中有52個是第一次在上野御徒町開店，還有11個是當?shù)乩献痔柕赇�，本來帕克的定位是�?0至30歲的年輕客群服務(wù)，這個店為了適應(yīng)當?shù)乜腿禾攸c，定位調(diào)整為30至50歲家庭客群，適當優(yōu)化和延續(xù)原來本館的客群結(jié)構(gòu)。年度銷售目標是60億日元。7至10層是東寶(TOHO)電影院，有1400個座位，12至22層作為寫字樓出租，地下一層和中間有連廊和原來的松坂屋上野店本館連接，地下一層還歸屬原來松坂屋本館經(jīng)營。

山本良一表示，這個商業(yè)體營收主體是租金收入，這是經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變的核心目標。傳統(tǒng)百貨業(yè)態(tài)無法持續(xù)，也沒有未來，要利用帕克等新業(yè)態(tài)，形成相乘效果。

這兩個項目中有一個共同點，就是引進的商戶主要是新的經(jīng)營產(chǎn)品，這是突出經(jīng)營產(chǎn)品鮮度的關(guān)鍵手段。專注經(jīng)營產(chǎn)品組合創(chuàng)新，是J.FRONT第二輪升級轉(zhuǎn)型的核心特性。這一點對于中國同行來說，應(yīng)該引起高度警覺和重視。

據(jù)帕克牧山浩三社長介紹，到2021年，帕克還要開8家店。包括2019年澀谷旗艦店改造為6.3萬平米未來型生活方式化購物中心、2021年進駐大阪心齋橋大丸本店北館，計劃縱向切割2萬平米。

7、結(jié)束語：三大百貨集團業(yè)績比較

——啟示：企業(yè)變革的主線要清晰，要始終把投入和收益平衡放在首位。

J.FRONT在擺脫百貨店的道路上不斷做出新的探索，比如嘗試與海外著名品牌合作，第一個合作品牌是愛馬仕，另一個是在京都祇園開設(shè)瑞士名表宇舶表(Hublot)專賣店，這個店有一部分商品是特供專賣品，門面同時標注“大丸京都店祇園町家”。此外，還探索休閑服裝和餐飲的集合店，集中了化妝品、美容品、生活雜品、有機食品等90多個國內(nèi)外的知名品牌，顧客在餐飲前后的間隙，可以隨意接觸、嘗試、體驗商品。此外還有美容店。這些探索也是有益的。

目前日本三大百貨店集團中，J.FRONT的經(jīng)營產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、收益質(zhì)量處于一個什么位置呢？從圖表可以看出，J.FRONT的經(jīng)營產(chǎn)品結(jié)構(gòu)成分更合理、經(jīng)營戰(zhàn)略更穩(wěn)健，運營收益質(zhì)量更平衡。

2017年3至11月，公司營業(yè)利潤前年同比增長29.2％，為378億日元。銷售收益同比增長5.6％，為3424億日元。主力百貨事業(yè)銷售收益同比增長2.3％，為1942億日元，營業(yè)利潤同比增長38.2％，為175億日元。免稅店銷售額同比增長69.5％。2017年4月開業(yè)的商業(yè)地產(chǎn)項目銀座的GINZA SIX，平日客流4.3萬，周末6.7萬左右，符合預(yù)估的年度2000萬客流量、銷售收益600億日元的目標。不動產(chǎn)事業(yè)總體銷售收益同比增長2.5倍，為94億日元，營業(yè)利潤同比增長96.1％，為30億日元，按照中國話夸贊地說，一片欣欣向榮。

J.FRONT提出“脫·百貨店”口號，就是去百貨店、強化商業(yè)地產(chǎn)，從實施效果看無疑是成功的。但愿同行們可以借鑒到一點東西，用符合自己的模式和渠道，轉(zhuǎn)型成功。

編后語：沒有消亡的業(yè)態(tài)，只有消亡的企業(yè)和門店；在購物中心、電商等新業(yè)態(tài)沖擊下，傳統(tǒng)百貨門店如何應(yīng)對新消費趨勢和需求，該堅持什么？調(diào)整什么？又如何調(diào)整？

對此，聯(lián)商網(wǎng)特別策劃“創(chuàng)新思變的傳統(tǒng)百貨”專題，一起來探討國內(nèi)百貨的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新。

（作者系聯(lián)商專欄作者潘玉明，本文來自《店長》雜志2018年2月刊，未經(jīng)允許禁止轉(zhuǎn)載。）