別看全球7-11的LOGO（便利店：7-11的正式商標標記方式為7-ELEVEn）并沒差別，但實際上并不一樣。美國7-11和日本7-11的經(jīng)營模式及經(jīng)營創(chuàng)新千差萬別，就是在大中華地區(qū)，臺灣7-11和大陸7-11都分屬不同的投資主體，其經(jīng)營手法、經(jīng)營理念及經(jīng)營風格都相去甚遠，這使得7-11變成了“千手千眼”的觀世音菩薩，到哪都能得到消費者的熱捧，到哪都會釋之以本地化變革為動力，7-11的生命力也即在此。

　　7-11是全世界最大的連鎖便利商店集團，目前全球店面數(shù)目逾4萬家。7-11的前身是美國南方公司成立的一家販售冰品、牛奶和雞蛋為主的圖騰商店，1974年，日本伊藤洋華堂將它引進到亞洲，最終于1991年買下7-11。

　　7-11神奇的擴張速度來自于兩點，一是有利于競爭的品牌授權合作；二是不干預合作者的業(yè)務創(chuàng)新。7-11的擴張并不由自身來完成，其經(jīng)營計劃也沒有強烈的統(tǒng)一規(guī)范，這種連鎖經(jīng)營方式給了合作者極大的發(fā)展空間。實際上，7-11找到一個合作者，合作者就會領命創(chuàng)新打下一片天地。

　　7-11不把經(jīng)營權一次授予同一機構，為的是保證利益最大化。7-11的這種分別授權的方式也有利于7-11實現(xiàn)空中加油。在大中華地區(qū)，北京區(qū)域（北京、天津和河北）交給柒-拾壹(北京)有限公司經(jīng)營，目前已有近120家店；成都地區(qū)交給柒-拾壹(成都)有限公司，業(yè)務發(fā)展才剛剛起步；上海地區(qū)的7-11則是交給臺灣統(tǒng)一企業(yè)經(jīng)營，已開出上百家門店；廣東地區(qū)的經(jīng)營權由廣東賽壹便利店有限公司獲得，計開店近600家。

　　有必要提醒的是，當媒體報道快遞業(yè)與便利店7-11合作，試水新渠道業(yè)務模式時，你可千萬別誤認為這是一次全國性的戰(zhàn)略合作，有時，一些業(yè)務品類創(chuàng)新只限于一個城市，或一個區(qū)域。比如，去年年底的順豐結盟7-11的新聞報道，指的只是深圳市的大部分門店。而同屬7-11廣東授權方——廣東賽壹便利店有限公司管理的廣州，快遞業(yè)務的合作方是郵政EMS。早從2007年開始，廣州的7-11已經(jīng)開始代理EMS業(yè)務，提供全天候收寄同城特快專遞、國內(nèi)特快專遞和國際特快專遞文件類郵件的服務。

　　一山有四季，十里不同天。和其他連鎖經(jīng)營單店合作模式不同，7-11采用的是大區(qū)域授權的方式，這當然是與7-11的便利店定位相關。如果7-11自己一家一家授權，不僅談判成本高，單店經(jīng)營缺乏創(chuàng)新基礎，還會因不熟悉本地情況而忍受大量不確定性風險，7-11的區(qū)域授權策略即借用被授權者的經(jīng)濟實力、政商關系和商業(yè)拓展能力。7-11找一匹快馬的方法讓7-11像擁有了魔法一般。

　　以臺灣地區(qū)為例。臺灣僅有2300多萬人口，卻開出了近5000家門店。7-11的臺灣奇跡不僅體現(xiàn)在門店數(shù)量上，更多地展現(xiàn)在臺灣人對7-11的依賴性。在臺灣，有一個非常流行的說法，那就是80后一周不去7-11，都不知道日子該怎么過。

　　臺灣7-11的市場黏性并非因7-11的到來而產(chǎn)生的，臺灣7-11剛成立的前七年，也處于年年虧損的狀態(tài)。之所以會如此，就在于7-11其時只想復制日本模式。

　　臺灣7-11的好績效是不斷顛覆市場邊界創(chuàng)新，以滿足消費者需求的結果。顧客要什么，7-11就會提供什么。而這并不需要7-11總部的授權和領導。臺灣7-11的目標是做最方便的零售商店，為了方便顧客，7-11便賣起了盒飯和咖啡，臺灣7-11一年要賣掉8000多萬個盒飯及1.8億杯咖啡。

　　滿足顧客，而不是看準經(jīng)驗和總部的規(guī)范領導，這正是7-11實現(xiàn)千江有水千江月奇跡的奧秘所在。
　�。ㄗ髡呦凳畠|營銷策劃首席顧問）